P. F. Drucker: "... Znalosti jsou stejně jako elektřina či peníze jistou formou energie, která existuje jen tehdy, vykonává-li nějakou práci. ..." (Věk diskontinuity, str. 268). Dnes se o znalostech mluví stále častěji. Proč by nás měly zajímat více než dosud?

Nová ekonomika a znalosti
Musíme se zabývat tím, co přesně jsou znalosti? Možná ani ne. Tento pojem je natolik neurčitý, že by snaha o dokonalou a přesnou definici nebyla užitečná, jelikož se vždy najde nějaká oprávněná připomínka co je či není pravda, co je a co není zcela přesné. Téměř každý prodejce z oblasti ICT nebo poradenství se snaží prodat nějaký nástroj, který se dá dát do souvislosti se znalostmi. Opravdu máme věřit tomu, že bude stačit dokonalý nástroj pro analýzu dat (za předpokladu, že jsou k dispozici v potřebné struktuře), když nemám nikoho, kdo by si před tím, než začne získávat výsledky, položil ty správné otázky? Není většina odpovědí, které se dají při dolování dat získat, s téměř stejnou mírou správnosti, známa již předem?

Nelze popírat význam analýzy dat. Naopak! Čím jsou metody zpracování údajů důkladnější a komplexnější, tím lepší jsou vyhlídky na správné chování firmy. Je ale pravděpodobné, že "znalosti" nejsou nic samostatně existujícího. Co činí znalosti smysluplnými? Účinnými? Kdy nám pomohou? Co umožní? Co řeší? Jak je budeme využívat? Jsou to jenom informace (získané analýzou dat)? Kdy se stávají z informací znalosti? Co jsou charakteristické znaky znalostí? Je docela možné, že znalost znamená schopnost informace využívat pro dosažení firemních cílů. Možná znalost znamená ochotu informace sdílet s ostatními. Třeba znalost umožňuje předat na výkonná funkční místa nejen povinnost něco vykonávat, ale v určité míře i rozhodovat o tom, co dělat, jak to dělat a jaké informace k tomu jsou potřeba. Možná to znamená schopnost každého člověka ve firmě posoudit, jestli to, co má dělat tak jak to dělá, nejlepším možným způsobem přispívá k dosažení firemních cílů. Snad to je to, že řídící pracovníci budou vědět, na koho se mohou spolehnout a na koho ne. Báječné by bylo, kdyby znalosti (resp. to, že se začneme znalostmi zabývat) umožnily zaměstnavatelům pochopit, že svým zaměstnancům musí důvěřovat (a musí mít takové zaměstnance, kterým důvěřovat lze) a zaměstnancům ozřejmit to, že prosperita firmy je (a musí tomu tak být především ve skutečnosti) důležitější a ve svém důsledku i pro ně osobně výhodnější než jakýkoli krátkodobý efekt. A taky aby mohli nahlas říci, pokud tomu tak není.

Existuje množství informačních zdrojů, které se více či méně kvalifikovaně zabývají charakteristikou změn, ke kterým kolem nás dochází. Různí autoři se předhánějí ve svých formulacích toho, co od nás nová doba bude vyžadovat. Z této záplavy názorů si každý musí najít témata, která ho oslovují a na nichž si může konfrontací s vlastním vnímáním reality ověřit, nakolik jsou tyto předpovědi správné. Asi se dá konstatovat, že na vývoj lidské společnosti má podstatný vliv způsob zpracování informací (což platí i v historické retrospektivě). Proto se asi dá očekávat zásadní změna chování jednotlivců i organizací společně s převratnými změnami v metodách zpracování informací. Je docela možné, že pro řízení firem - ovlivňování chování významných interních i externích subjektů - budou potřeba kvalitativně zcela nové informace, než které nám stačily dosud.

Je jisté, že charakter hospodářského prostředí se mění. Přestává platit to, co platilo dosud. Ale víc než kdy jindy platí, že přestávají fungovat univerzální a obecné pravdy a jednoduchá řešení. Každý se bude muset mnohem pečlivěji než dříve věnovat tomu, kde je jeho místo a jaké má skutečné možnosti či problémy. Nebude stačit "opisovat" a bezmyšlenkovitě přebírat dříve úspěšné postupy. A právě tady nastupuje správa znalostí. Budeme se muset snažit doopravdy důkladně a přesně poznat vlastní firmu, její skutečné zájmy, lépe než dříve vytvářet optimální podmínky pro skutečně efektivní fungování procesů i lidí. Budeme muset pomoci manažerům lépe chápat potřeby a zájmy svých spolupracovníků i obchodních partnerů. Vlastníci se budou muset naučit vyžadovat po svých manažerech upřímnost a kvalitní objektivní informace tak, jak je budou schopni přijímat. Možná se bude muset zásadně změnit poloha služeb poradenských a auditorských firem.

Je ovšem sporné, zda "nová ekonomika" znamená pouze její přechod do "digitální" podoby. Velmi zajímavý pohled na to, co se ve světovém hospodářství děje, získáme, pokud do úvah o tom, co určuje charakter obchodních vztahů a všech souvisejících záležitostí, zahrneme teorii transakčních nákladů. Je nesporné, že získávání informací je stále jednodušší a lacinější. Zato hrozivě narůstá jejich objem. Zda budou informační a komunikační technologie přínosem, bude záviset právě na tom, jestli a jak dokážeme ze záplavy informací získávat takové podněty a potvrzení, která potřebujeme. Je ale jisté, že nejdříve skutečně musí být otázky a teprve potom můžeme hledat odpovědi. Otázky vznikají konfliktem našich představ s realitou. Nejdříve se tedy musí vytvořit představa budoucnosti a potom plán, který dokáže plnit funkci signálního systému - navrhne měřitelné ukazatele, které jsou schopny oznámit rozpor mezi očekávám a skutečností. Znalosti jsou něco jako pochopení základních vazeb mezi sledovanými jevy. Správa znalostí bude také založena na identifikaci všech podstatných informačních zdrojů pro řízení.

Dokáží znalosti zvýšit rentabilitu? Potřebuje v nové ekonomice firma růst? Pomohou znalosti k růstu?

Jaký je vztah mezi znalostmi a konkurenčními výhodami? Kdo všechno a jakou kvalifikaci musí mít pro správné nasazení a využití nástrojů či metod založených na znalostech? Rozumíme dobře tomu, co to znalosti jsou a jakou roli hrají? Umíme si položit správné otázky, abychom mohli hledat v záplavě informací to, co naše hypotézy potvrdí či vyvrátí? Kdo by měl být v oblasti znalostí za co zodpovědný?

V čem konkrétně nám mohou znalosti (řekněme teorie znalostí a systém správy znalostí ve firmě) pomoci, kde přinesou užitek? Jaký význam má v nové ekonomice specializace?

Hyperkonkurence
Abychom správně pochopili podstatu změny situace, předpokládejme absolutní soutěž - nikoli dokonalou, ale zuřivou, neúprosnou, všezahrnující. Zrod tohoto fenoménu je zřejmý již z celosvětového převisu výrobních kapacit nad potenciálem spotřeby. Tento stav se může měnit a vyvíjet různým způsobem. Dá se předpokládat, že stále více subjektů se bude snažit získávat alespoň nějaké postavení na trhu. Odpovídá to názorům (viz 2), které mimo jiné říkají, že se v budoucnosti budeme muset snažit především každý sám získávat prostor pro uplatnění vlastních schopností a realizaci našich zájmů.

Takže můžeme předpokládat, že zvyšující se konkurenčnost podnikatelského prostředí je způsobena především velmi intenzívním hledáním prostoru pro alokaci kapitálu, prostoru pro uplatnění podnikatelské invence a v neposlední řadě také touhou po seberealizaci.

Vycházejme z toho, že intenzita soutěže se projevuje primárně při získávání a snaze o udržení zákazníků. Dále je pravděpodobné, že do budoucna bude stále menší prostor pro efektivní uplatnění cenového faktoru. Důvody jsou zřejmé - především současné chování spotřebitelů, kteří jsou na většině trhů poměrně hodně citliví na cenu. Druhým důvodem je právě nadbytek kapacit, který je motivem pro minimální prodejní ceny za účelem zvýšení poptávaného množství produkce.

Je možné, že se v blízké budoucnosti změní chování zákazníků, kteří se poučí ze současné nestability (např. v oblasti high-tech firem). Budou si muset uvědomit problém závislosti, do které se dostávají při předávání stále větší části podnikových kompetencí do externích rukou. Asi budou preferovat spolehlivost dodavatele. Možná to dočasně povede zpět k zajišťování činností vlastními silami. Ale to jen tak dlouho, dokud si manažeři neuvědomí, že outsourcing neznamená "přestat se starat", ale "začít se starat jinak". Jakmile budou nakupovat služby tak, jak se díky systémům řízení kvality naučili nakupovat materiál, změní se přiměřeně i chování dodavatelů těchto služeb. Pokud se situace bude vyvíjet předpokládaným způsobem, tedy že bude vznikat a podnikat stále více menších subjektů, nebude možné zajistit pro všechny firmy dostatek kvalifikovaných odborníků. Specialisté se budou osamostatňovat a spolupracovat s těmi, kdo se jejich služeb naučí využívat a skutečně efektivně spolupracovat.

Předpoklad - pro přežití firem bude kriticky důležité neztrácet zákazníky. Proto budou muset věnovat extrémní pozornost tomu, aby byla zajištěna skutečná spokojenost zákazníků. Lépe jim rozumět, chápat jejich současné i budoucí potřeby. Sníží se asi účinnost plošné reklamy a jedinou efektivní cestou pro zvyšování produkce a produktivity bude nabízet stávajícím zákazníkům více služeb. To se neobejde bez budování úzkých vztahů, bez intenzívní a řízené výměny a sdílení informací. Zákazník se stále více bude stávat skutečným partnerem. Je potřeba si uvědomit, že co se děje uvnitř firem, bude se dít i na úrovni seskupení subjektů. Uvnitř firem to jsou intranety, pro spolupráci mezi vícefiremními týmy bude potřeba umět správně nasadit komunikační prostředky na bázi extranetů včetně rozšíření funkčnosti groupware-ových systémů právě do oblasti mezipodnikové spolupráce. A nejde zdaleka jen o technické podmínky. Především půjde o správné metody komunikace a její kontroly. Konkrétně monitorování a bezpečnosti informačních toků mimo firmu se ve skutečnosti věnujeme pozoruhodně málo.

Na čem závisí věrnost našich zákazníků? Víme, jaké jsou skutečné důvody ztrát zákazníků? Dokážeme z daného poznání vyvodit správné závěry? Dokážeme vyhodnotit náklady na získání nového zákazníka?

Co ještě můžeme udělat pro jejich spokojenost? Jsou relevantní spolupracovníci dostatečně informováni o všech podstatných skutečnostech a souvislostech obchodních vztahů? Jsou dostatečně srozumitelně formulována pravidla a zásady, které se musí dodržovat? Je zajištěna dostatečná kontrola? Jsou všechny na zákazníka orientované procesy monitorované tak, aby dokázaly zajistit dostatečné množství informací, jejichž analýzou se dostaneme k pochopení podstatných jevů a jejichž pomocí nalezneme slabá místa a navrhneme nové metody spolupráce?

Zákazníci a produkty
Firmy se v budoucnosti pravděpodobně budou mnohem více soustřeďovat na zákazníka a jeho potřeby.

Také dnes se většinou budují systémy pro správu znalostí nad marketingovými informacemi. V této oblasti asi najde nejlepší využití jednoduchá podoba správy znalostí - využívání analýzy informací pro modifikaci či optimalizaci obchodních procesů.

Důležité je uvědomit si, že znalosti se neomezují pouze na oblast prodeje.

Bezpochyby jsou ale zákazníci v současném pojetí nejvděčnější oblastí pro nasazení správy znalostí, zejména v jejich často technicistickém pojetí. Předpokládejme tedy, že nás nyní nejvíce zajímá, jak a proč zrovna tak se chovají naši zákazníci. Měli bychom všechny definované procesy zakomponovat do co nejširší sítě sběru a vyhodnocování informací. A tyto informace by měl určený pracovník (asi z útvaru organizace a řízení) průběžně vyhodnocovat a zjišťovat, jaké jevy se na tomto základě dají popsat a případně tyto procesy průběžně zdokonalovat.

Malé doporučení či důležitá zásada - sběr informací nesmí provozní pracovníky zbytečně zatěžovat.

Informace, které chceme získat pro hodnocení průběhu procesů, by měly být získávány jako vedlejší produkt zpracování standardních dokladů či událostí. Nebo musí být tak zřetelně zjevné, že pro zadání dané položky je nezbytně nutno doplnit další údaj - např. v systému pro podporu správy obchodních příležitostí musí být každá změna pravděpodobnosti získání zakázky doplněna o zdůvodnění (na základě jaké události došlo k přehodnocení). To obchodník snadno pochopí a nebude to považovat za zbytečnou byrokracii.

Nejde však jen o interní podobu a obsah sledovaných procesů. Určitě budeme chtít analyzovat všechny faktory, které ovlivňují výši obratu. Tedy všechny jevy určující spotřební chování zákazníků. Proto musíme pracovníky v obchodních procesech motivovat k tomu, aby všechny relevantní informace nutné k tomuto účelu průběžně sbírali - půjde většinou o externí informace. Musíme následně hodnotit fungování firmy ve vztahu k zákazníkům velmi komplexně, na základě dobře pochopených a dobře formulovaných vazeb mezi jednotlivými interními a externími faktory. Každé posuzování obchodních procesů (např. analýza ztrát zákazníků), pokud bude prováděno interními pracovníky, bude silně zatíženo subjektivním názorem a snahou nalézt příčiny problému na straně zákazníka. Tady je velký prostor a velký úkol pro řídící pracovníky - motivovat své spolupracovníky k tomu, aby se snažili být maximálně objektivní. Je totiž jisté, že nikdo nemůže posoudit faktický průběh příslušných procesů jako ten, kdo se na jejich vzniku přímo podílí. Subjektivní názory a informace jsou při interpretaci objektivních jevů (a hledání souvislostí) nenahraditelné. Na druhé straně se nabízí využití služeb externích subjektů pro analýzu ať už procesů nebo vývoje. Nezávislý hodnotitel bude asi mnohem objektivnější, ale bude mu chybět detailní informace, která může znamenat zásadně jiný výklad. Nabízí se kompromis, kdy pomocí externích služeb mohu hodnotit zvenčí jednoduše identifikovatelné jevy a na základě srovnání s výsledky interního hodnocení mohu najít případná místa, kde se interní pracovníci vyhýbají zodpovědnosti či se snaží něco zatajit.

Kriticky důležité je, aby si lidé, kteří mají k informacím nejblíže (a některé mají jenom oni), uvědomili, že správné a pravdivé hodnocení je nejlepší způsob, jak se pro příště chybám vyhnout. Především si to musí uvědomit jejich nadřízení, čímž by mělo dojít k naprosto zásadní změně způsobu řízení a motivace. Lidé budou pozitivně hodnoceni za pravdivé a věrné informace, nikoli za dobré výsledky (na nichž většinou mají jen částečný podíl) a negativně nikoli za špatné výsledky, ale za zkreslování informací. Nadřízení těchto nadřízených musí najít způsob, jak si (trvale) ověřovat, že to tak funguje.

Využívají lidé dostatečně informační zdroje, které mají k dispozici? Umí zacházet s počítači tak, aby si sami dokázali zjednodušit přístup k těm informacím, které potřebují? Umí formulovat své požadavky? Nejsou informacemi zahlcováni? Neignorují možnosti získat informace? Co je k tomu vede? Máme dostatečně propracovanou bezpečnostní politiku ve vztahu k informacím? Věnuje se někdo soustavnému mapování toho, které údaje chybí, co se získává obtížně, kde byly příčiny problémů a krizí? Zastává někdo funkci metodika pro správu informací?

Specializace a růst
Položili jsme si otázku "Jaký význam má specializace?". Takto formulována má tato otázka dva významy jednak jaký má smysl a úlohu (to je to podstatné) a jednak jak specializaci máme chápat (jako pojem). Pojem specializace asi ztrácí původní význam, který by se dal charakterizovat jako ‚něco se naučit a dělat jenom to a nic jiného'. Specializaci v novém a dynamickém prostředí by bylo potřeba chápat jako vyšší formu flexibility, dejme tomu ‚inteligentní pružnost', tj. schopnost předvídat vývoj prostředí a požadavků a v předstihu zajistit potřebné zdroje či schopnosti, přizpůsobit se těm tlakům, kterým je výhodné a nutné se přizpůsobovat. Zároveň minimalizuje negativní efekty a hledá příležitosti, které ze změny podmínek mohou vyplývat. Budeme se více soustředit se na to, co skutečně zvládáme a současně stále intenzivněji hledat to, co bychom měli či mohli nabídnout našim zákazníkům.

Jde o trvalou identifikaci a upřesňování silných a slabých stránek.

Když se ovšem zeptáme na smysl a úlohu specializace, uvidíme, že způsob fungování organizace tak, aby optimálně řídila a využívala své zdroje, je jenom nutnou, nikoli dostačující podmínkou pro úspěch.

Racionalita chování firmy je totiž celkem snadnou záležitostí (ačkoli to pro mnohé z nás nyní zní jako špatný vtip), takže to dokáže (bude muset) každý. Inspiraci můžeme nalézt při analýze vztahu prostředí, znalostí a základních ekonomických principů - z nich především u předpokladu, že firma musí růst.

Vycházejme z toho, že existuje řada dobrých argumentů pro to, že taková firma, která se nesnaží rozšiřovat své aktivity, je silně ohrožena, protože stojí na místě, nemá manévrovací prostor a neumí se bránit - má prostě málo "bojových" schopností. Je to poněkud složitější, ale dejme tomu, že to není podstatné. Použijme naprosto jednoduchou logiku - dejme tomu, že existují tři konkurenti - jeden si hlídá své jisté, druhý se pouští i do příliš riskantních aktivit a třetí se snaží svá rizika kontrolovat. Která firma bude vytvářet nejvyšší zisk? Jak dlouho bude trvat, než se stane pokus o převzetí podílu na trhu dostatečně málo rizikový?

Na druhé straně - platí (podobně jako u specializace) stále ještě tradiční chápání růstu? Skutečně chceme volný kapitál umísťovat kamkoli, kde to jenom trošku jde? Na jedné straně se podmínky pro investování stále zhoršují - atraktivních příležitostí je stále méně a volného kapitálu čím dál více. Na druhé straně nám nejde o prosté zhodnocení anonymních volných prostředků - jde nám o růst vlastní firmy. A to je něco podstatně jiného. Růst v nové ekonomice bude nejspíše vypadat tak, že se má zvyšovat rychlost obratu, výnos využití kapacit (pozor, nikoli prosté využití kapacit), trvalá optimalizace poměru mezi mírou rizika a ekonomickou efektivností. To je například nový úkol pro controlling - navrhnout dostatečně jednoduché mechanismy pro vyhodnocování míry rizika, zpětné modelování variant a vyhodnocení, jestli u rizik dochází k předpokládanému a žádoucímu vývoji.

Může se nám tedy stát, že díky znalostem dospějeme k názoru (ovšem nikde není dáno, že je to správný názor), že jediná cesta růstu je zúžení záběru. Redukce sortimentu. Odstranění všech činností, které je možné zajistit jiným způsobem s nižšími náklady. Hledáním spolehlivějších parterů a vytvářením dokonalejších vazeb. A nemusí to být vazby trvalé. Budeme se snažit zvyšovat kvalitu našich rozhraní vůči partnerům. Lépe identifikovat negativní signály. Zrychlovat reakce. Možná se budeme muset růst cestou redukce velikosti.

Prostředí zajišťující ochranu, podporu a správné zapojení pracovníků disponujících znalostmi musí zvýšit intenzitu využití existujících konkurenčních výhod. Využití znalostí dokáže nalézt nové způsoby pro zlepšení pozice na trhu. Způsob využití znalostí se stává významným faktorem konkurenčního boje. Ale především správa znalostí umožní odstranit strnulost, radikálně zvyšuje schopnost firmy reagovat na měnící se podmínky. Umožní pohyb vpřed. Musíme se ptát - máme dost informací o vývoji okolního prostředí? O budoucích potřebách našich zákazníků? Jsou dostatečně přesně propojeny s našimi strategickými záměry - tedy když se změní podmínky, budeme přinuceni upravit či zcela přehodnotit i vlastní cíle?

Doporučení
Hledejte ze všech sil způsoby, jak si upřesnit vlastní postavení na trhu. Zajistěte co nejdokonalejší znalost vlastních silných a slabých stránek. Úplně nejdřív se musíte dopracovat k tomu, co všechno je pro realizaci vaší firemní strategie podstatné. Které informace potřebujete a které jevy v okolním světě musíte monitorovat. Zajistěte dostatečně výkonné a kapacitní úložiště dat a nástroje pro jejich zpracování. Najděte nadšeného manažera pro správu znalostí a zajistěte mu nejlepší možné podmínky pro komunikaci s vedením. Vytvářejte efektivní informační infrastrukturu - získat nebo předat informaci musí být naprosto jednoduché.

Hned, jak budete moci, vyhlaste pravidelnou soutěž pro všechny spolupracovníky o to, kdo najde větší logický nesmysl (či podobnou nepravost) v metodách hodnocení a řízení (nebo i jejich výsledcích). Jde o to, aby lidé otevřeli oči a začali si lépe všímat věcí kolem sebe a měli možnost své poznatky předat.

Opakujte ji třeba každého půl roku, ale nejméně jednou ročně. Vítězí ten, kdo upozorní na největší problém, pomůže předejít špatnému rozhodnutí. Soutěžit se může i v ‚přešlapech' liniových řídících pracovníků (měsíčně). Z výsledků se ovšem nesmí vyvozovat negativní hodnocení. Zajistěte zveřejnění zásad a principů, které chcete pro hodnocení lidí a jejich komunikaci uplatňovat. Cílem má být naprosto zřetelná a zásadní změna chování všech spolupracovníků. Dokud se nepodaří odbourat odpor ke sdílení informací, je naprosto předčasné bavit se o znalostech.

Když budeme chtít zajistit, aby bylo profesionálně i sociálně nežádoucím jevem to, že někdo ví něco a ostatní to nevědí, budeme se potýkat s řadou problémů i logických překážek. Především je to ochrana informací, které se nemají dostat mimo firmu. Tady je velmi pravděpodobné, že většina chráněných informací je dnes utajována na principu "Nevíme, jestli by nemohly být někomu dalšímu užitečné nebo jestli by je dokonce nepoužil proti nám, tak se je nikdo (cizí) nemá dozvědět.". Pokud je pravda to, že v nové ekonomice bude potřeba spolupracovat nejen uvnitř firmy, ale i s externími subjekty, budeme muset tento přístup zásadně přehodnotit. Pravděpodobně zjistíme, že těch informací, které je potřeba opravdu chránit, není až tak mnoho.

Přitom je ale potřeba ještě pečlivěji než dříve sledovat, jestli jednotliví pracovníci nemají příliš volného prostoru pro nekontrolovatelnou interpretaci skutečností a záměrů. Chceme lidem poskytnout co nejvíce informací, aby se mohli chovat racionálně, v souladu s vlastními i firemními zájmy. Musíme taky tento soulad osobních a firemních zájmů zajistit. Míra volnosti výkladu pochopitelně se snižující se úrovní řízení klesá. Každé funkční místo musí mít dostatek informací pro to, aby člověk pověřený danou prací mohl pracovat samostatně a zodpovědně do té míry, do jaké je toto funkční místo definováno.

Potřebujete procesní model a někoho, kdo se bude trvale snažit najít optimální podobu procesů a informací, které jsou pro jejich optimální průběh a pro zajištění ostatních informačních potřeb nutné.

Často to bude ten stejný člověk, který zastává funkci manažera znalostního systému. Tento pracovník by ovšem měl být spíše v technické a "administrativní" pozici než v manažerské. Měl by řídícím pracovníkům nabízet analýzu informací, předkládat návrhy a projekty.

V této souvislosti se dostáváme do velice zajímavé oblasti, kterou je otázka procesně versus funkčně orientovaného systému řízení. Z předložené analýzy vyplývá, že znalostní princip lze chápat jako "způsob fungování" firmy. Jako pravidla pro chování. Pravidla spolupráce. Zásady pro rozdělování pravomocí a zodpovědnosti. Přijměme názor, že správa a užití znalostí je integrovanou součástí metodiky pro organizační uspořádání, hodnocení a motivaci jednotlivců i organizačních jednotek, podobu obchodních procesů atd. Potom je zřejmé, že filozofie znalostí neexistuje ‚mimo' systém řízení.

Je jisté, že správa znalostí vyžaduje stejnou informační, organizační a sociální infrastrukturu jako obecný systém organizace a řízení. Principy managementu znalostí je potřeba zapojit do budování systému pro řízení firmy. A je jisté, že ani procesní principy, ani funkční uspořádání nejsou rozhodujícím faktorem toho, zda firma bude úspěšná či nikoli. Rozhodujícím faktorem by bylo ignorování těchto principů. Příčinou problémů by bylo nerespektovat přirozený charakter dějů, které musí být ovlivňovány. Aneb dle P. F. Druckera - neexistuje ‚správná' organizace - je nutno najít takové uspořádání, které vyhovuje svému úkolu (předpokládám, že je možné to chápat v širším slova smyslu, tedy že se tento názor vztahuje na systém řízení).

Literatura
1. Drucker, Peter: Věk diskontinuity. Management Press Praha 1994
2. Rowan, Gibson (editor): Nový obraz budoucnosti. Management Press Praha 1998
3. Tapscott Don: Digitální ekonomika. Computer Press Brno 1999