Trh podnikových informačních systémů prochází obdobím velkých změn. Všeobecný tlak na redukci nákladů se pochopitelně promítl i v oblasti investic do informačních technologií a vedl k částečnému poklesu poptávky. Řada dodavatelů ERP systémů se s tímto těžkým obdobím nedokázala vyrovnat a dnes jsme svědky řady akvizic a fúzí, které jsou důsledkem toho, že se někteří hráči prostě nedokázali na trhu udržet. Společnosti Geac se to podařilo, i když také prožívala velmi těžké období a prošla restrukturalizací. Můžete popsat klíčového okamžiky vašeho východiska z krize?


To je zajímavá otázka, která logicky vychází z toho, kam se ERP systémy jako takové posunují. Zřetelně dochází k poměrně velkému přetlaku nabídky před poptávkou. Trh je stále ještě poměrně roztříštěný, dodavatelů je velké množství a současně má většina uživatelů k dispozici nějaké řešení, čili jejich potřeba inovovat ERP systémy je omezená. Rok 2000 je za námi, euro je za námi, současně je však na trhu stále kolem 40 až 50 dodavatelů. Při tlaku na profitabilitu organizací, který na trhu dneska je, se manažeři podniků více zaměřují na front-end řešení, která přímo komunikují se zákazníky, než na back-office ERP systémy. A z tohoto pohledu na trhu ERP vznikl přetlak, který se společnosti JBA, dnes Geacu, pochopitelně dotkl. Celá řada firem v našem odvětví procházela v té době ekonomickou krizí. Naše společnost na uvedené změny reagovala v první fázi stabilizací svého hospodaření. Zavedli jsme tzv. shareservice center, tj. celosvětově společnou administrativu, zaměřili jsme se na optimalizaci našich nákladů podle jednotlivých regionů a současně i optimalizaci cashflow.

V této první fázi, před asi dvěma až třemi roky, tedy došlo k základní ekonomické stabilizaci společnosti, prudkému zvýšení nákladů, tak abychom měli šanci přežít jako samostatná organizace. Jak víte, celá řada našich soupeřů na trhu nepřežila. Ve chvíli, kdy se toto podařilo, nastoupil zcela nový management, který dostal za úkol nastartovat nové procesy. Tento tým přišel s celou řadou nových věcí. Angažovali jsme poradenskou společnost Mackenzie a optimalizovali jsme naši strategii. Zjistili jsme, kde je potenciální růst, kde je šance dostat se na trh, který má potenci i do budoucna. Tento trend se jmenuje BPM (Business Perfomance Management).

Zejména pro finanční manažery jsou velice důležité oblasti jako rozpočtování či sledování nákladů a ukázalo se, že tento segment trhu je v tuto chvíli relativně nezaplněný. Naše společnost v posledním roce investovala jak do vlastního vývoje, tak do akvizice a začali jsme vytvářet řešení pro BPM. V rámci vlny akvizic jsme koupili společnost Comshare se silným produktem pro oblast business intelligence. Dále jsme koupili společnosti Extensity, jejíž produkt se zaměřuje na elektronické sledování toku nákladů. To všechno zapadá do určitého logického celku, který tvoří řešení pro oblast BPM. Současně probíhá i náš samostatný vývoj. Nejpozději do konce letošního roku bude celý nový modul BPM, který by měl být zcela integrován a dodáván s našimi ERP řešeními, uvolněn pro trh.

Ukázkou naší nové strategie je také produkt System21 Aurora, který je novou generací ERP řešení. Vyřešili jsme v něm celou řadu funkcionalit, zejména oblast enterprise planning. Bylo také vylepšeno uživatelské rozhraní a konektivita na produkty třetích stran nebo rozšiřující produkty využívající technologii XML. Nový tým přišel také se změnou image loga, které nyní naznačuje snahu o vnitřní obrat organizace. Pochopitelně to mělo odraz i v dalších marketingových a finančních aktivitách, podařilo se nám pro společnost zajistit novou kreditní linku na 50 milionů dolarů, které v tuto chvíli nevyčerpáme, ale umožní nám mít v případě další akvizice dostatek finančních prostředků.

Mluvíte o novém zaměření firmy, vývoji, nových příležitostech, akvizicích. Řada změn, kterými Geac prošel, ale souvisela také s úspornými opatřeními. Nakolik se Geacu podařilo redukovat náklady a finančně se stabilizovat?

Sám jsem byl překvapen. Právě s využitím společnosti Mackenzie a jejího poradenství jsme dokázali odhalit celou řadu oblastí, kde bych osobně úspory neočekával. Postupovali jsme od vnitřního chodu firmy, tzn. od snížení nákladů na administrativu. Naše společnost měla v době, kdy přišel Mackenzie, kolem 13–14 % nákladů na vnitřní administrativu. Po úsporných opatřeních, které z projektu vyšly, se náklady na administrativu snížili na přibližně 7 %, tj. řádově na polovinu. Tyto změny byly pochopitelně bolestivé, ale nutné. Například místo toho, abychom měli po celém světě 40 webových serverů, máme jediný. Je to pro mě sice nepříjemné, protože můj webový server je umístěn v Kanadě, ale je jednoduše jediný. Také když jsme začali proces hledání úspor, zjistili jsme, že téměř každá jednotka používá jiné účetnictví. Nebo například náklady na vnitřní komunikaci – polovina firmy používala Lotus Notes, druhá polovina Microsoft Exchange, to jsou prostě obrovské výdaje.

Ve chvíli, kdy proces restrukturalizace začal, se zdálo, že jeho ambice jsou příliš vysoké. Byli jsme nuceni je dokonce určitým způsobem revidovat, ale nakonec skutečně došlo ke snížení nákladů na vnitřní administrativu řádové na polovinu. A podobně probíhala celá řada dalších diskusí, a byla to i diskuse o zákaznících, například na téma, jak vysokou efektivitu který projekt přináší, přičemž se ukázalo, že některé projekty byly skutečně velmi neefektivní, kdy vložená investice nepřinášela zpětně investované prostředky. Každý lokální manažer zvažoval jednotlivé skutečnosti a vyprovokováním této vnitropodnikové diskuse se odhalila celá řada oblastí, ve kterých jsme dosáhli úspor.

Myslím si, že pro nás v České republice může být řada věcí hůře pochopitelná, ale naším úkolem je dnes soustředit se na dodávky softwaru, vše ostatní zabezpečuje jiný dodavatel. Mým úkolem není zajišťovat si auta, marketing atd., na to jednoduše musím mít agentury, a pochopitelně i v tomto směru je možné dosáhnout dalších a dalších úspor. Samozřejmě i v oblasti vývoje software muselo dojít k určité centralizaci, protože při šíři celkového záběru naší společnosti bylo nutné hledat oblasti, ve kterých je možné provádět vývoj společně.

Společný vývoj? Uvažujete tedy o nějaké budoucí konsolidaci produktů, které jsou dnes v portfoliu Geacu?

V žádném případě, tudy cesta nevede, protože by se jednalo o zbytečnou investici, která zákazníkům nic nepřinese. Jestliže mám francouzského zákazníka, kterému „chodí“ francouzský ERP systém, a já ho zkonsoliduji s americkým, pak z tohoto kroku francouzský uživatel nezíská nic. Naším cílem je právě to, co jsem popsal na začátku. To znamená, mít vhodné ERP řešení pro příslušnou lokalitu, pro danou zemi, tvořící svým způsobem určitý základ, nad který nastavujeme jednotlivé aplikace, které jsou určeny pro specializované oblasti, například HR modul či CRM řešení, může se ale jednat také o specifická, „tvrdě“ branžová řešení, a nad tím vším se nachází uzavírající vrstva BPM. Čili ERP řešení má nějakou podobu, naše společnost má v tuto chvíli těchto řešení pět či šest, dále máme celou řadu nadstavbových modulů, například velmi úspěšný modul RunTime, a vše uzavírá vrstva BPM. Tuto strategii jsme představili před rokem a z ní vychází veškerý vývoj, který ve společnosti dnes probíhá.

Kolik peněz vlastně vynakládá Geac na vývoj?

Konkrétní číslo vám bohužel neřeknu, protože je neznám. Musel bych se podívat do tabulek, což by překročilo rámec dnešního rozhovoru. Ono je vlastně otázkou, jak moc je vlastní ERP systém, jeho jádro, potřeba dále vyvíjet. Většina komponent, u nichž probíhá vývoj, jsou mimo back-office část, protože pokud mám účetní sestavu a jsem schopen ji zpracovávat, tak novinek, jako byl rok 2000 nebo zavedení eura, bude relativně omezené množství. Nic z toho, co směřuje do front-office, není součástí ERP, čili změny se odehrávají především ve front-office modulech, kde musíte reagovat na webové systémy, na e-business atd. Hlavním trendem je dnes otevřít ERP systém do stran přes e-businessová řešení. V případě samotného back-office, nechtěl bych, aby to vyznělo nevhodně, jsou základní prostředky počítány stejně jako před čtyřmi lety, a proto zde žádný dramatický vývoj, s výjimkou změn dle aktuální legislativy, neprobíhá. V současné době byla nejzajímavější vývojová část v oblasti APS.

Jak se díváte na současnou vlnu akvizic a fúzí na trhu podnikových informačních systémů?

To je prostě kapitalismus, velcí pohltí malé. Trh byl příliš široký a není šance, že by se vedle sebe uživilo více dodavatelů. Jestliže máte v České republice SAP s podílem na trhu přes 60 %, zbývajících 40 % neposkytuje prostor pro 40 firem. Na tak malém trhu se to nedá ekonomicky zvládnout. Americké aerolinie prošly tím samým procesem – původně se určitě jednalo o desítky a desítky aerolinií, které v konečném důsledku musely zaniknout. Podobné je to například v pivovarnickém průmyslu – když postavím vedle sebe čtyři piva, většinou nepoznáte, které je které. Čili šance, že by vedle sebe přežilo velké množství pivovarů nabízejících stejné pivo, není. Buď nabídnete pivo v nějakém segmentu jedinečné, čili lokálně nebo chuťově speciální, nebo budete pohlcený.

Tento proces probíhá v pivovarnictví velmi rychle, v aeroliniích také, a v oblasti podnikového software musí zákonitě proběhnout taky. Pokud tu máme tři či čtyři hlavní hráče, jako je SAP či Microsoft, kteří jsou schopni trh zásadním způsobem absorbovat, pak prostor pro zbylých čtyřicet firem nenajdeme. A z toho důvodu Geac hledá jinou, doplňující oblast, kde by společnost mohla zhodnotit své schopnosti, což je například zmíněná oblast BPM.

Jak se vám daří na velice obsazeném trhu hledat nové zákazníky?

Tak jako všem ostatním, velmi špatně. Dnes již není ta mimořádná situace, která v České republice nastala po roce 1990, kdy nikdo neměl kvalitní IT řešení. Noví zákazníci nikde nevznikají, trh je skutečně saturovaný, jak jste přesně podotkl. Trh je jednoduše zaplněn a stejně jako dodavatelé jiných komodit i dodavatelé ERP systémů jsou v situaci, kdy skutečně každý zákazník má nějaký systém a převést ho na jiný znamená ukázat mu kompletní ekonomickou výhodnost celého projektu. Zákazníci už se do takového projektu nepouští, jen protože jim někdo řekl, že mají vyměnit ERP systém, ale rozhodování probíhá skutečně na bázi nějakého komplexního řešení, a tento trend pochopitelně směřuje spíše k menším řešením než velkým. Tak jako se dříve dělala kompletní inovace, která trvala dva roky z nejistými výsledky, dneska trh daleko více hledá řešení, která budou trvat dva, tři měsíce a jejich návratnost bude nesrovnatelně rychlejší. To znamená, že velká řešení jsou rozdělena na dílčí, z nichž se pak zpětně skládá řešení komplexní, čili jdeme cestou vylepšování systémů u existujících zákazníků a u nových zákazníků spíše metodou menších projektů a postupným skládáním těchto menších projektů do jednoho celku.

Geac patřil vždy mezi přední dodavatele řešení ve vybraných segmentech trhu, zejména pak v oblasti potravinářského, nápojářského a zpracovatelského průmyslu. Mění se tato strategie? Pronikáte razantněji i do dalších segmentů? Můžete zmínit některé konkrétní projekty?

Myslím si, že v tomto směru nemění Geac v České republice svoji oblast podnikání a nadále se zaměřuje zejména na dvě oblasti. První představuje manufacturing – klasická výroba, kde je pochopitelně výhoda a potřebnost ERP řešení zřejmá – a zbývající většinu tvoří projekty realizované v oblasti potravinářského a nápojářského průmyslu. V současné době běží několik projektů, a jsou velmi zajímavé, ale v tuto chvíli si nejsem zcela jist, jestli mám dostatek podkladů, abych byl oprávněn zveřejnit jména jednotlivých zákazníků.

Vraťme se ještě k situaci na trhu ERP, na který nedávno akvizicemi Great Plains a Navisionu vstoupil i Microsoft. Co lze od jeho vstupu na trh podnikových aplikací očekávat?

Nerad bych si hrál na vševědoucího, podle mne nás však čeká prudké snížení ceny ERP systémů pro střední a malé podniky. Logika Microsoftu byla vždy stejná, jeho hlavní business je zřetelně daný – operační systémy, kancelářské aplikace a databáze. Microsoft si přitom vzhledem ke své velikosti může dovolit někam šlápnout, a buď se to povede, nebo ne. Podívejme se například na Xbox, kde odepsal deset miliard dolarů. Má jednoduše dostatek příjmů z jiných oblastí. A v oblasti ERP je podle mne hlavní strategií Microsoftu udržení podílu na trhu v segmentech, odkud plynou jeho hlavní příjmy. Myslím si tedy, že aktivity v oblasti ERP nebo CRM systémů jsou především jakousi hrází, ochranou jejich strategické oblasti, což jsou operační systémy a databáze.

Tedy spíše obrana než útok?

Určitě. Microsoft je pod obrovským tlakem. V situaci, kdy na něj vytváří obrovský tlak z jedné straně IBM a Oracle se svými databázemi, z druhé strany Linux a skutečnosti s tím související. Microsoft už dnes není v situaci, kdy by on útočil, myslím si, že se naopak dostává pod tlak.

Zanedlouho nás čeká přistoupení k EU. Co bude podle vašeho názoru vstup ČR do EU znamenat pro české podniky a instituce? Jsou na střet s evropskou konkurencí připraveny? V čem jim mohou pomoci moderní technologie?

V debatách o EU, které sleduji, mne zaujalo, že pod pojmem Evropské společenství vidíme často mylně něco statického. Pokud někdo mluví o právu Evropského společenství, právě vývoj této oblasti na západ od nás je velmi dynamický. Stejně tak v ekonomice. To jsou věci, u kterých probíhá v současné době v EU obrovská změna v souvislosti s Enronem, Aholdem a celou řadou dalších finančních skandálů. Dochází k zásadním změnám v chápání účetnictví, v chápání auditu a toto všechno má samozřejmě dopad na podnikové informační systémy, protože podniky budou legislativou tlačeny do jiného způsobu vykazování svých výsledků, flexibility zveřejňování zpráv, auditovatelnosti zpráv atd. Vstup do EU je u nás chápán tak, že se jedná o něco, co je zakonzervováno, my projdeme nějakou změnou a do toho zakonzervovaného stavu vstoupíme. Myslím si, že je velmi důležité vysvětlovat lidem u nás, že naopak vstupem do EU se proces změn stane ještě dynamičtější.

Co se týče druhé části otázky, konkurenceschopnosti, je situace velmi složitá, protože v České republice jsme byli velkou dobu schopni udržovat polštář levné pracovní síly. Osobně jsem zastáncem tohoto polštáře, protože se domnívám, že produktivita práce zde nestoupla tak rychle, aby zdůvodňovala prudké zvyšování reálných mezd, které sledujeme v posledních několika letech. Myslím si, že bude hrozit obrovské nebezpečí, aby se u nás nezopakovala situace NDR, která přechodnou dobu vůbec nezažila, neměla čas se připravit – došlo prostě k otevření dveří, do kterých kapitalismus vtrhnul bez jakéhokoli varování. NDR pak prošla obrovskou krizí, dvacetiprocentní a vyšší nezaměstnaností atd. U nás je v této chvíli desetiprocentní nezaměstnanost. Kdyby polštář levné pracovní síly překročil únosnou mez příliš rychlého odbourávání, myslím, že by v následujících dvou až třech letech skutečně mohla propuknou vážná krize v zaměstnanosti. Proto podniky potřebují prudce a rychle zvyšovat produktivitu práce a výpočetní technika a její vhodná aplikace má pochopitelně za úkol skutečně razantním způsobem zvýšit produktivitu práce, která by tento polštář té levné pracovní síly měla nahradit. To je můj osobní názor, pokud bych to měl říci velmi stručně, informační technologie musí být hnacím motorem prudkého zvyšování produktivity práce.

Podílíte se na projektech i v Polsku, Slovensku a Maďarsku. Můžete tedy srovnávat, jak se s tímto začínají vypořádávat podniky v okolních zemích...

Myslím si, že situace v tomto regionu je shodná. Celý východoevropský sektor je na tom podobně, jsou prostě schopnější manažeři, méně schopní manažeři, někteří se zaměřují na zvyšování efektivity prostřednictvím moderních technologií, a jiní se orientují na zvyšování efektivity jinými cestami. V zemích, které jste jmenoval, Chorvatsko, Česko, Maďarsko či Slovensko, probíhají IT projekty, které jsou špičkové, které jsou zajímavé a přinášejí masivní zvýšení produktivity práce, ale stejně tak existují podniky, které jdou obrácenou cestou, kdy se snaží zvyšovat produktivitu práce například využíváním levné pracovní síly z východu a podobně. Každý podnik, každý manažer sleduje svou osobní strategii. Vedle sebe tak mohou stát zcela stejné podniky, se zcela stejným výrobním programem, a zatímco jeden podnik jde cestou zvyšování produktivity a cestou moderních technologií, druhý dosahuje srovnatelné výsledky jinými nástroji.