Spolu se změnou charakteru ekonomiky se objevila i nutnost změny našeho dosavadního způsobu řízení firem. Jak se vyměnila pozice poptávky a nabídky, přestala platit orientace na náklady. Nákladový svět tak, jak existoval dříve, zaniká. Protože nás živí zákazníci a prodej, musíme najít způsob, jak zlepšit výsledky obchodu. Prodej ovšem nespočívá v tom, že obchodníci jsou nuceni zbavovat firmu hromad vyrobeného nebo nakoupeného zboží. Musíme najít způsob, jak je zcela novým způsobem zapojit do tvorby obchodní a produktové politiky.


Výroba a obchod
Není asi potřeba rozebírat, k jakým zásadním změnám ekonomiky dochází. O tom již bylo popsáno hodně papíru. Může se zdát, že se globální dopady týkají pouze velkých hráčů. To ale asi není pravda.

Pravděpodobně má nové chování trhů vliv na všechno, co se děje kolem nás, zejména ovšem na komerční organizace. Nemůžeme totiž chápat globalizaci zjednodušeně pouze jako volný pohyb kapitálu, zboží či výrobních kapacit. Je lhostejné, jak současnou situaci budeme označovat, jde zkrátka o zásadní změnu charakteru podnikatelského prostředí. Proces rozpadu starých struktur vyznačují krachy gigantických firem a s tím související události, např. zájem společnosti o roli a chování auditorských, popř. poradenských firem.

Současně s naznačenými zásadními změnami podnikatelského prostředí se vnucuje stále naléhavěji jedna otázka - umíme správně reflektovat vývoj podmínek do metod řízení našich firem? Co bychom měli dělat jinak? Vnímáme správně vztah prodejních a opatřovacích aktivit? Nejlépe je celá problematika vidět na obchodních firmách, budeme se tedy zabývat modelově obchodní firmou. Ta by neměla dělat nic jiného, než formovat a usměrňovat poptávku a nabídku v dané části trhu. Jejím hlavním posláním je obecně zprostředkovat výměnu informací, produktů a peněz mezi spotřebiteli a výrobci. Pro zjednodušení úvah budeme tedy považovat obstarání zboží za jeden proces, ať se již jedná o výrobu nebo nákup. Přesto se musíme o výrobě zmínit.

Již před řadou let se jako reakce na začátek změn vztahů mezi nabídkou a poptávkou, mezi spotřebou a disponibilními kapacitami objevil marketing. Resp. marketingový model či strategie prodeje. Ten zdůrazňuje poznání potřeb zákazníka před preferováním potřeb výrobce. To byla první reakce na dříve uvedené změny. Od těch dob se spousta lidí živí tím, že se naučili skloňovat slovo marketing ve všech pádech a případech. Je ovšem sporné, zda jsme dokázali změnit svůj způsob přemýšlení o vztahu výroby a obchodu. Nebylo by dobré, aby to vyznělo tak, že výroba není důležitá. To je přesně ten závěr, ke kterému vede obvyklé deformované pojetí marketingové strategie. To vypadá tak, že - zjednodušeně řečeno - je jedno, co prodáváme, hlavně když to budeme umět dobře "zabalit", resp. přesvědčit nebohou oběť o tom, že to skutečně potřebuje. Tak to pochopitelně není a do budoucna to snad nebude vůbec možné, byť se tento způsob "marketingu" dodnes poměrně často prosazuje.

To, že bychom měli lépe poznat naše zákazníky a lépe rozumět jejich potřebám, neznamená, že se přestaneme starat o procesy, kterými získáváme produkty, které nabízíme. Naopak, špičková výkonnost výroby či nákupu (popř. logistiky nebo jak se kde říká tomu, že je nutno zajistit uspokojení požadavků zákazníka) je nutnou podmínkou fungování firmy a úspěchu obchodních aktivit. Lidé z výrobních firem budou mít pocit, že jejich problematika je úplně jiná než u obchodních organizací.

Samozřejmě, v jistém smyslu se jedná o jiné činnosti a o jiné priority. Ptáme se ovšem na to, zda je to dnes stále pravda, zda je to správně, jestli odlišnost priorit je oprávněná. Zda postavení výrobní firmy je zásadně jiné. Dopředu je možné říci, že neexistuje jednoduchá odpověď. Pokud se však pokusíme uvést v našich firmách do života myšlenky teorie omezení, popř. v přízemnější podobě principy ekonomického řízení, získáme k tomuto tématu řadu podnětů.

Výkonnost firmy
Čím je tedy určována výkonnost firmy? Co to vlastně výkonnost je? Jednoduchá odpověď - schopnost zhodnocovat vložený kapitál - a je lhostejné, jestli je to finanční kapitál nebo úsilí a invence zakladatelů.

To je analogické např. dostihům - sázíte na koně, o kterém si myslíte, že on a jeho jezdec pojedou rychleji než ostatní. Obecně řečeno je výkon výsledkem dispozic (předpokladů) a schopnosti přeměnit zdroje na výsledky. Umíme měřit výsledky komerčních organizací? Umíme to u nekomerčních? Děláme to správně? K čemu nám to měření a vyhodnocování slouží? Nad těmito otázkami by se měl každý vlastník či investor velice důkladně zamyslet. Zamyslet by se měli i manažeři a auditorské firmy.

Dostáváme se tím blíže k hlavnímu tématu této úvahy, kterým je řízení obchodních procesů a motivace prodejců. Ale musíme tyto otázky zasadit do odpovídajícího rámce. Tím je právě řízení firem a motivace obecně. Takže - k čemu potřebujeme znát výsledky? Kdo a kdy je potřebuje znát? Dosud jsme předpokládali, že výkon ve smyslu zhodnocení kapitálu je schopnost vytvářet zisk, přinášet investorům užitek. Nelze zpochybnit, že žádné jiné měřítko než zisk pro hodnocení výsledků investic neexistuje.

Fungování firem v podmínkách tzv. nové ekonomiky - resp. internetové bubliny - však ukazuje, že chování investorů se mění nebo může měnit. Stále více se soustřeďují na budoucí zisk, nikoli na minulé hospodářské výsledky, což je zcela správně.

V takovém případě ovšem přestává fungovat stovky let osvědčený model hodnocení úspěšnosti firem zajišťovaný transparentními akciovými trhy, kdy akcionář měl možnost vyjádřit svoji důvěru v hospodaření firmy jednoduše tím, že prodal nebo koupil její akcie. Dnes již minulé výsledky nevypovídají téměř nic o tom, jaká je kvalita našich investic. Jinými slovy, skončila pohodlná doba, kdy bylo možno spoléhat na pasivní přístup. Investoři - protože už tradiční význam slova "akcionář" vlastně do dnešních podmínek nepatří - budou muset přistoupit na výrazně vyšší rizika, což od nich vyžaduje výrazně vyšší angažovanost. Formy budou zcela jistě rozmanité. Klíčovým prvkem bude zřejmě intenzivnější komunikace s managementem firem, změna kritérií pro výběr manažerů, změna mechanismů pro posuzování výsledků hospodaření.

Takže podle čeho by měly být hodnoceny výsledky hospodaření? Hodně zjednodušeně řečeno podle toho, jaké předpoklady pro budoucí zisky dokázali manažeři vytvořit. Nikoli podle účetního zisku za minulé období, ale podle věrohodnosti prognózy zisku na příštích deset let. Možná to někomu připadne šílené, ale v podstatě to tak děláme stále - jenom neříkáme nahlas to, že posouzení výsledků za minulost je pro nás dostatečným argumentem pro usuzování na budoucnost. Nyní bychom to měli začít dělat otevřeně a formalizovaně. Tak, aby bylo jasné, kdo nese za co zodpovědnost, jak se mají manažeři chovat. Tak, abychom odstranili zásadní rozpor mezi zájmy manažerů a vlastníků, který vyplývá právě z nedostatečně jasně a jednoznačně formulovaných kritérií pro hodnocení výsledků jejich práce - rozpor mezi zájmem manažerů na krátkodobých výsledcích a nutností dlouhodobé prosperity.

Zákazníci a produkty
Pokud budou firmy fungovat spíše s akceptováním výše uvedených myšlenek, měl by se konečně zásadně změnit vzájemný vztah obchodu a zaopatřování. Všichni jsme slyšeli tisíckrát hesla typu "zákazníkem řízený podnik". Ne vždy bylo snadné si pod tím představit něco konkrétního. Navíc podniková realita nás neustále stahovala do starých kolejí. Vždyť přece nejdříve je potřeba vyrábět či nakupovat, teprve potom se dá prodávat! A abychom mohli vyrábět, musíme nejdřív investovat, najmout pracovníky a koupit materiál! Tak co nám kdo chce povídat o prioritě prodeje?

Když se někdy snažíme přiblížit zásadu korektního strategického řízení firem dle kvalitně zpracovaných prognóz a na základě dostatečných a dostatečně kvalitních informací, používáme příměr. Říkáme, že než rozhodnu o investici do kapacit (popř. nákupu určitého sortimentu), tak ho nejdřív musím prodat. Většina manažerů okamžitě prohlásí, že to není možné. Pokud by to opravdu nebylo možné, tak by nám nezbývalo nic jiného než obrazně řečeno bloudit bludištěm plným smrtelných nástrah potmě a s rukama svázanýma za zády. Tedy neplánovat. Nedívat se kupředu a nevidět možnosti a překážky.

Uvádí se, že rozhodujícími zdroji úspěchu firmy jsou zaměstnanci, zákazníci a produkty. V nových podmínkách se velice silně sblíží nebo přímo spojí kategorie zákazník a produkt. Doby, kdy jsme uvažovali o konkurenčních výhodách založených na produktu - jeho výjimečnosti nebo jiných vlastnostech - jsou pravděpodobně nenávratně pryč. Jak se téměř všichni vizionáři shodují, o našem budoucím úspěchu rozhoduje spokojenost zákazníků. Zákazníci ovšem budou spokojeni pouze v případě, když dostanou bezchybnou službu. Musí být bezchybná, protože když něco nebude v pořádku, pravděpodobně nám nepomůže ani velmi kvalitní komunikace se zákazníkem. Nás jako zákazníka také nezajímají příčiny problémů a co všechno náš dodavatel udělal a že to nebylo jeho selhání. Náš zákazník tedy buď bude spokojen nebo si bude celkem oprávněně myslet, že to, co potřebuje, může získat od někoho jiného.

Musíme nabídnout dokonalý produkt, který se skládá z včasného rozpoznání potřeb zákazníků, nalezení optimálního řešení a jeho dokonalé realizace. Toto se možná netýká všech. Možná přežije řada takových firem, které budou dál vyrábět své osvědčené a "zcela určitě vždy potřebné a ceněné" výrobky. Možná.

Ale ty firmy, které budou chtít oslovit a získat špičkové spolupracovníky a lukrativní zákazníky, budou muset nabídnout vyšší stabilitu a zajímavější perspektivu než "možná".

A pokud se podíváme čistě logicky na souslednost zmíněných zdrojů, je zřejmé, že nejvýznamnějším zdrojem budoucnosti budou špičkoví spolupracovníci, kteří mohou uplatnit své schopnosti prací v optimálních podmínkách. Předpokládejme tedy, že firma jako celek má zájem na dlouhodobé prosperitě.

Snaží se vytvořit podmínky pro to, aby její pracovníci věděli, kam směřuje, co jsou priority. Nebo to má minimálně v úmyslu. Co by se mělo změnit v oblasti úkolů obchodního oddělení? Jak by se mělo změnit jeho postavení? Jaký praktický dopad by mělo mít to, že se více než na současné výsledky musíme orientovat na budoucnost?

Podstata prodeje
Velmi zjednodušeně - dříve jsme měli určitý trh, pro který jsme byli schopni dodávat určité produkty. Je celkem lhostejné, zda ten trh vzniknul tím, že jsme získali výhradní distribuční práva nebo kdysi dávno někdo investoval do vybudování výrobních kapacit. Jednou z významných charakteristik takovýchto trhů byla poměrně vysoká stabilita poptávky. Úkolem prodeje bylo najít všechny potenciální zákazníky a následně je přesvědčit, že náš produkt je lepší než konkurenční. Bezpochyby obchodníci mají řadu dalších úkolů, jejich práci nelze zlehčovat. Ale podstata je přibližně tato.

Jaký je vztah prodeje k opatřování produktů? U řady velkých obchodních organizací zodpovídá za nákup zboží někdo jiný, než kdo zodpovídá za prodej. I při značném úsilí nelze najít žádný rozumný důvod, proč tomu tak je. U výrobních firem je situace ještě zajímavější - většinou jsou obchodní ředitelé kritizováni za to, že nedokáží prodat tolik produktů, kolik se jich vyrábí. Protože se vyrábí to, co se dobře vyrábí. V takových sériích, které jsou účelné pro fungování výroby. Protože hlavní slovo v tom, co se bude vyrábět, nemá onen obchodní ředitel, ale spíše někdo jiný. Obchod má dnes většinou za úkol především a pouze prodávat. Prodávat to, co umíme vyrábět nebo nakoupit. Je to tak správně?

Dost často se stává i to, že jedna z dalších (naštěstí již většinou uznávaných) funkcí obchodní činnosti -komunikace se zákazníky a trhem - je svěřována vyčleněnému útvaru s hrdým názvem marketing. Pro toto uspořádání se také dost těžko hledají rozumné důvody. Potom vznikají paradoxní situace, kdy je potřeba řešit supervizi marketingu nad tzv. realizačními obchodníky. Podporujeme hašteření a konflikty místo spolupráce. Obchodníci jsou navíc hodnoceni většinou dle objemu tržeb. K čemu jsou tímto ukazatelem motivováni? Pravděpodobně v duchu předchozích úvah k přesvědčování co největšího množství potenciálních zákazníků k tomu, aby si koupili náš produkt. Otázka je, jestli zákazníci budou spokojeni. Zajímá to naše obchodníky? Pokud jsou opravdu dobří, tak ano, ale rozhodně k tomu nejsou motivováni.

Opět velmi zjednodušeně - pokud se budeme chtít soustředit na spokojeného zákazníka, na nejlepší možné informace o jeho budoucích potřebách, potřebujeme asi jiný model obchodu. Měli bychom zavést takový systém, který skutečně vytváří optimální podmínky pro nekompromisní kontrolu a hodnocení kvality služeb, které jsou našim zákazníkům poskytovány. Svěřit obchodníkům mnohem více a zcela nové pravomoci a zodpovědnosti. Motivovat je ke skutečným cílům a tyto cíle znát a jasně formulovat.

Vyžadovat od nich velmi kvalitní informace o chování trhů. Jejich hlavním cílem musí být ne maximalizace vlastní provize, ale budoucí výsledek firmy. Nejdůležitější činností by mělo být poznání faktorů, které ovlivňují spokojenost zákazníků a hledání způsobů, jak je ovlivňovat, jak získávat stále více spokojených zákazníků.

Jedině obchodníci nám mohou dát včas impuls k opouštění neperspektivních produktů, nezajímavých zákazníků či k případné redukci objemu činností. Měli by být těmi, kteří určují, jaké informace a znalosti máme mít o našich zákaznících a jejich potřebách a jak se mají využívat. Dobrý obchodník by měl předložit každý týden několik námětů na rozvojové projekty. Možná se z nich pouze jeden zpracuje do podoby projektu a pouze každý desátý projekt bude realizován, ale všechny informace a náměty i s jejich původními autory zůstanou vrcholovému vedení k dispozici a jsou bezpochyby užitečné.

Hodnocení obchodníků
Buďme konkrétní. Jaké jsou možnosti hodnocení obchodníků? Většinou se snažíme motivovat je na maximalizaci objemu prodeje - daného zboží na daných trzích. V takovém případě skutečně není potřeba hledat složité mechanismy na jejich dokonalou motivaci. Provize bohatě stačí. Tento model předpokládá, že je v podstatě jedno, co se prodává, jelikož většina produktů má podobnou úroveň ekonomické efektivnosti. Selhává však například již v okamžiku, kdy zavádíme na trh nový produkt. V takovém případě asi musíme kompenzovat střet zájmů dodatečnými opatřeními. Ale určitě se to dá zvládnout. Pochopitelně provizi počítáme z uhrazených tržeb a úrok z prodlení z pozdě zaplacených faktur od provize odpočítáváme. A rozhodně se v této otázce nelze vymlouvat na náročnost takovéto evidence.

Pokud si ale myslíme, že stanovení ukazatele založeného na objemu prodeje jako měřítka výkonnosti není vhodné, nabízí se řada dalších možností. Když vynecháme všechny kombinace vycházející více či méně z objemů, dostáváme se k dnes často zmiňovanému pojmu příspěvek na krytí. U jednotlivého produktu se jedná o jeho hrubý zisk - rozdíl mezi prodejní cenou a náklady na pořízení. Ačkoliv je nutno zdůraznit nezastupitelný význam příspěvku na krytí na podnikové úrovni, pro motivaci prodejců se zjevně nehodí. Důvod je jednoduchý - co může prodejce ovlivnit? Nemá většinou vliv ani na prodejní cenu, natož na pořizovací náklady. Takže mu zase zbývá objem. U čistě provizních prodejců je situace relativně jednoduchá. Problém představují naši interní obchodníci, kteří se bohužel téměř vždy snaží dosáhnout co nejnižšího úkolu, který buď pohodlně splní nebo překročením získají dodatečnou odměnu.

Toto je tak zjevně neracionální model, že je až s podivem, jak dlouho už funguje. Možná proto, že naše obchodování je také neracionální.

Zde by bylo záhodno položit podnikovým manažerům jednu elementární otázku z ekonomie. Je objem prodeje závislý na prodejních cenách? Odpověď by měli všichni znát. Druhá otázka - mění se úroveň jednotkových pořizovacích nákladů v závislosti na množství? Z odpovědí je zřejmé, že nám někde něco nefunguje. Protože je zřejmé, že celkový objem hrubého zisku může být vyšší i při nižších cenách nebo naopak při nižších množstvích. Jde o možnosti obchodníků hledat optimální prodejní taktiku ve stávajících kanálech a možnost ovlivnit sortiment. Tyto možnosti zjevně chybí. Lze diskutovat o tom, nakolik je to žádoucí a účelné, ale těžko prohlásit, že je to nesmysl.

Jak se tedy bude chovat rozumný prodejce? Jednak se bude snažit maximalizovat procento provize z prodaného objemu, ale především se bude snažit prodávat to, co se prodává nejlépe či snadno. Aneb své schopnosti využívá na něco, co přináší - sporný, ale přece - určitý aktuální efekt pro firmu, ale pravděpodobně není příliš velkým přínosem pro budoucnost. Potřebujeme sjednotit zájmy obchodníků s dlouhodobými zájmy firmy. Potřebujeme motivovat prodejce k racionálnímu chování - racionálnímu z jeho i firemního hlediska. Umožňují toto obvyklé přístupy pro hodnocení práce prodejců?

Předpokládejme, že strategické rozhodování a řízení není předmětem této části úvahy. Že se nechceme zabývat vztahem chování a motivace obchodníků vzhledem ke strategii. Ono to také není věcí obchodníků, aby si vytvářeli vlastní interpretaci strategických zájmů. Budeme se zabývat pouze taktickou či operativní úrovní. Pro správné řízení firmy v krátkodobém horizontu potřebujeme realistické odhady pravděpodobných objemů a co nejúplnější seznam faktorů, které je potřeba sledovat, aby zůstala zachována informační hodnota provedeného odhadu. To je cíl, ke kterému chceme obchodníky motivovat.

Je nutno zajistit již zmíněné technickoorganizační podmínky, které není potřeba specifikovat, stačí se zeptat těch obchodníků a nechat je zdůvodnit, proč potřebují luxusní automobil či neomezený limit na mobilní telefon. Dalším nutným prvkem je obchodní ředitel, který dobře rozumí svým lidem, dobře rozumí trhu a je alespoň průměrný manažer. Když máme někoho, kdo něco z toho nesplňuje, ale je spolehlivý a má zájem tuto funkci dělat, je lepší než nikdo. Právě obchodní ředitel musí určovat priority a nastavovat pravidla. Jde nám o to, aby se obchodní oddělení chovalo jako tým. Společně mají sestavit ambiciózní, ale realistickou předpověď budoucích prodejů a vynaložit veškeré možné úsilí na její splnění.

V podstatě bychom chtěli, aby se jim to vždy o nějaké malé procento nepodařilo - aby se snažili o víc, než se podaří dosáhnout. Je dobře vidět ten rozdíl? Pokud přistoupíme na tuto filozofii, tak je prostě nemůžeme motivovat na plnění plánu. Protože motivovat je na neplnění nedává smysl. Musíme tedy najít jiné ukazatele, podle kterých budeme vyjadřovat, nakolik je jejich práce pro firmu prospěšná.

Nejlépe se pro tento účel hodí bodový motivační systém. Potom je zde dobře vidět klíčová role obchodního ředitele jako vedoucího týmu. Žádoucí činnosti prostě musí být jasně pojmenovány a spravedlivě odměňovány. A naopak. V běžných hodnotících schématech se těžko uplatňují sankce. U bodového hodnocení je to jednoduché.

Ekonomická efektivnost
Řekněme tedy, že se snažíme maximalizovat budoucí podíl na trhu, optimalizovat využití zdrojů a tedy i optimalizovat budoucí zisk (úmyslně je uvedeno optimalizovat, protože i pro budoucnost platí to, že by měla pamatovat na další budoucnost). V takovém případě dostáváme celkem jednoduchou základnu pro hodnocení a motivaci obchodníků. V krátkodobém horizontu je to spokojenost zákazníků, popř. kontakty se zákazníky. V některých firmách odměňují nové zákazníky nebo i kontakty. Měřítka pro spokojenost zákazníků si musí najít každá firma sama. Určitě to není počet reklamací. Ve střednědobém a dlouhodobém měřítku by měly být stanovovány vrcholovým vedením realistické cíle v růstu podílu na trhu či objemu obratu ve stanovených prodejních kanálech, kvalita informací a ekonomická efektivnost nákladů na obchodní činnosti. Jaká kritéria použije obchodní ředitel pro hodnocení svých podřízených by měla být jeho volba. Celkový objem prostředků, který bude k dispozici pro odměňování dle bodové základny, by se měl odvíjet od čistého příspěvku na krytí, tzn. to, co skutečně firmu "živí" - rozdíl mezi výnosy a náklady, které mohou lidé ve firmě ovlivnit (měly by být vyloučeny zejména neovlivnitelné finanční a všechny personální náklady, dále také ty skupiny nákladů, za které nese jednoznačnou a přímou odpovědnost některý konkrétní pracovník). Technika hodnocení pomocí bodového systému a rozdělování prostředků na odměny na základě výkonnosti firmy bude námětem některého dalšího článku.

V oblasti řízení obchodních činností musíme tedy konečně prosadit či spíše začít respektovat jejich dominantní roli. Měli bychom realizovat myšlenku zákazníkem řízeného podniku. Opatřovat a nabízet jen takové produkty pouze v takovém množství, které má rozumnou pravděpodobnost prodeje. Více zapojit obchodníky do tvorby obchodní a produktové politiky. Lépe a intenzivněji spolupracovat a komunikovat s velkými zákazníky. Zajistit dostatečné podmínky pro optimální fungování obchodu - dostatek informací, dostatek lidí, peněz a jiných zdrojů na účelný rozvoj. Musíme jasně formulovat, co od obchodníků očekáváme. Nebude to maximalizace obratu. Nebude to ani maximalizace zisku aktuálního hospodářského období. Nebude to ani maximalizace příspěvku na krytí. Nic z objemových ukazatelů, které se vztahují k současné struktuře prodeje.

Současný prodej je výsledkem minulých rozhodnutí. Je založen na často již dávno vynaloženém úsilí při dobývání trhů, hledání perspektivních produktů a získávání zákazníků. Od našich obchodníků bychom měli pro potřeby strategického řízení vyžadovat právě tyto činnosti. Tedy analýzy chování a potřeb současných a perspektivních skupin zákazníků, návrhy perspektivních oblastí. Návrhy nových produktů.

Spolehlivou identifikaci rizik a jejich důslednou správu.

Pro taktické řízení vyžadujme od těch, kteří nejlépe znají zákazníky a jejich potřeby, nejlepší možné pochopení struktury a fungování trhu, na kterém založí spolehlivé odhady objemů prodeje a intenzity nutných podpůrných opatření. To je základ ekonomického řízení. Někdo musí říci, kolik očekává prodejů kterého produktu. Jinak nemůžeme naplánovat vůbec nic. A pokud nejsme schopni říci, co nás čeká v budoucnosti, nelze rozhodnout, jestli se té budoucnosti chceme dočkat. Je jasné, že žádná předpověď se nikdy nestane skutečností. To nám nesmí vadit. Musíme si umět spočítat, jaké odchylky jsou obvyklé, s čím musíme počítat.

Nemůžeme hodnotit jednotlivce podle toho, zda a nakolik se mu jednotlivá předpověď podařila. Musíme hodnotit tým, zda si vytvořil a zajistil podmínky pro produktivní práci a našel optimální poměr mezi spolehlivostí předpovědi a množstvím úsilí potřebném na její formulaci. Musíme se však především sami sebe zeptat - jak motivujeme naše prodejce? Podle čeho (jakých kritérií) budeme schopni posoudit, zda známe naše zákazníky? Jak poznáme, že naši prodejci dobře rozumí tomu, co od nich očekáváme? Mají dostatečné komunikační možnosti? Co všechno vlastně potřebují vědět? Ale to už je jiné téma - "obchodní informace", kterému se budeme věnovat jindy.


www.contros.cz