Když mi dcera nedávno přinesla k podpisu domácí úkol z angličtiny s názvem My Project, znovu jsem si připomněl, jak široký význam dnes termín projekt má. Stále častěji dnes řešíme své potřeby, ať už obchodní, či osobní, pomocí metod projektového řízení. Tento ve světě již ověřený, mnoho desetiletí používaný přístup k dosažení dlouhodobých strategických cílů podnikové sféry i veřejné správy, jakož i k řešení praktických úkolů všedního pracovního dne, či soukromého života, se stále více se prosazuje i u nás. Aby však bylo jeho používání přínosem, a ne jen marným pokusem o aplikaci něčeho právě módního, vyžaduje dodržování základních pravidel.


Vedle poctivého plánování vycházejícího z realistických odhadů jako základního předpokladu úspěšného projektu je to zejména pravidelná kontrola reálného stavu projektu. Jen ta spolu s uplatněním řízení změn zaručí, že na konci realizace získá zadavatel – a jak je vidět na příkladu s domácím úkolem, i dodavatel – výstup, který pro něj bude jasným přínosem.

Jistě, řízení integrace nového informačního systému do organizace se složitou strukturou s mnoha tisíci uživateli nebo příprava a realizace projektu čerpajícího zdroje ze státního rozpočtu vyžaduje asi zcela jiný přístup než týdenní příprava koláže s anglickými texty, nicméně základní principy zůstávají stejné. Mimo snahy o dosažení cíle v daném čase, rozsahu a s plánovanými zdroji (On Time, In Full, On Budget, zkráceně OTIFOB) by řešitel nikdy neměl zapomenout, že jeho hlavním cílem je nejen splnění formálních požadavků vyplývajících z projektového plánu, ale především uspokojení potřeb zadavatele (OTIFOB+). Měl by proto v průběhu životního cyklu projektu sledovat a reagovat na změny strategie, okolního prostředí i na měnící se požadavky všech zainteresovaných stran, to vše samozřejmě za striktního uplatnění pravidel řízení těchto změn.

Často zmiňovaný Chaos report britské Standish Group z roku 1999 uvádí, že většina projektů končí za původním očekáváním jejich přínosů. O tom, že je stále co zlepšovat i dnes, po čtyřech letech, se lze přesvědčit mimo rozličné oficiální dotazníky například i na většině seminářů zabývajících se projektovým řízením, kde při otázce na zkušenosti s projekty, které neskončily v plánovaném čase, rozpočtu a rozsahu či nesplnily očekávání zadavatele, vidím vždy hustý les rukou.

Co tedy dělat, abychom se jako účastníci projektových týmů, ať už v roli sponzora, vedoucího projektu či specialisty, zařadili mezi ty, kteří dokáží vytěžit z příležitosti maximum a projekt dovést skrze realitu nečekaných překážek a obratů k úspěšnému konci?

Především musíme být schopni se včas a správně rozhodovat. Jinými slovy, musíme mít v každém okamžiku takové relevantní údaje, na jejichž základě můžeme vyhodnotit potřebu korekce projektového plánu a včas přijmout konkrétní rozhodnutí. Jsou-li naše rozhodnutí podložena relevantními podklady, výrazně snižujeme riziko budoucích nápravných opatření, majících za důsledek téměř vždy větší spotřebu zdrojů, časový posun či snížení kvality očekávaných výstupů.

Pravidelná a pravdivá kontrola stavu je základem úspěšné realizace projektu. Konkrétní popis postupu, jaká data sbírat a jak je vyhodnocovat, by měl být stanoven konkrétní metodikou. Různé metody vyžadují různé údaje. Zatímco klasické postupy, které dnes ponejvíce můžeme najít ve firemních metodikách projektového řízení, se dívají do minulosti a odchylky hledají v rozdílech mezi zdroji plánovanými a již spotřebovanými, moderní metody se zaměřují na budoucnost a porovnávají odchylky mezi původně plánovanými zbývajícími zdroji a očekávanými ještě potřebnými zdroji. Zjednodušeně řečeno, zatímco dříve zněla otázka vedoucího projektu směřující ke zjištění stavu realizace „Kolik je hotovo?“, dnes by se měl vedoucí projektu spíše ptát „Kolik bude ještě potřeba?“. Mnoho běžících projektů by se jistě po odpovědi na tuto otázku dostalo do zcela jiného světla. Praktickou aplikaci těchto principů můžeme najít v rozličných metodách, pro příklad uveďme teorii omezení, respektive její aplikaci Critical Chain či metodu Earned Value popsanou ve standardu Project Management Body of Knowledge (PMBoK) vydávaného Project Management Institutem.

I tyto postupy, definované v uvedených standardech na obecné úrovni, je ještě potřeba přizpůsobit danému prostředí, typu projektů či oboru činnosti organizace, která je bude pro měření projektů používat. To zajistíme zasazením metody do vrcholové projektové metodiky řešící nejen postupy kontroly stavu projektu. Jakkoli je totiž informace o stavu čerpání rozpočtu důležitá, ne-li nejdůležitější, neboť z ní lze odvodit i časové údaje, není to jediná informace zajišťující kontrolu nad průběhem projektu. Stejně jako tzv. tvrdá data, tedy konkrétní číselné údaje o čerpání rozpočtu, plnění časových termínů kroků, úkolů či fází, porovnávaná vůči plánu, jsou důležitá i tzv. měkká data. Mezi ně patří informace o nevyjasněných otevřených otázkách bránících zčásti, nebo úplně v realizaci plánovaných činností a požadavky na změny vůči schválenému plánu ležící mimo kompetence předkladatele návrhu s vyhodnocením dopadu přijetí navržených změn. Konečně pravidelně aktualizovaná analýza rizik obsahující seznam, ohodnocení pravděpodobnosti a hodnoty každého rizika včetně návrhu na jeho zmírnění či eliminaci je součástí každé dobré zprávy o stavu projektu.

Takto poskytnuté informace poté mohou sloužit jako základ kompetentního rozhodování o dalším průběhu projektu, případně pro optimalizaci projektového portfolia v rámci celé organizace. Jsou-li navíc zpracovávány pravidelně v průběhu času v konzistentním tvaru, vypovídají i o trendech jednotlivých ukazatelů, což umožňuje proaktivní zásahy v raném stadiu rodících se krizí, závazné přiřazení zdrojů ve vhodném okamžiku či možnosti variantních řešení dle aktuálního vývoje projektu, a v konečném důsledku vede k maximalizaci přínosů každého projektu. Konkrétní úprava pravidel a postupů provádění kontroly je však už předmětem celkového konceptu řízení projektů v rámci celé organizace, dnes nejčastěji nazývané Enterprise Project Management.

Ať už však použijeme tu či onu metodu řízení, jednoduchou či vysoce sofistikovanou, podle typu projektu, v konečném důsledku se dostaneme k několika základním pravidlům, bez jejichž dodržování v průběhu životního cyklu projektu nemáme sebemenší šanci na úspěch. Poskytování informací a pravidelná kontrola, v jakém stavu se projekt reálně nachází, mezi taková pravidla rozhodně patří. Takovouto informaci si zajistíme jen dobře položenou otázkou. Mějme tedy na paměti, že správná otázka dnes zní „Kolik ještě zbývá k cíli?“. Podaří-li se vám vytvořit takovou atmosféru, ve které budete na tuto otázku dostávat pravidelnou a pravdivou odpověď, udělali jste první krok k tomu, aby vaše projekty nebyly uváděny ve statistikách mezi neúspěšnými projekty.

Autor článku, Ing. Petr Šesták, PMP, pracuje jako Senior Project Manager ve společnosti Hewlett-Packard, spol. s r. o., a je předsedou organizačního výboru české pobočky Project Management Institute.