Řízení projektů, případně projektů s nejasným cílem (uhranuté projekty), je velmi komplikované. Abychom procesy projektu (soustavy projektů) řídili, potřebujeme znalosti. Avšak postupnou prací na projektu řada znalostí teprve vzniká a my je potřebujeme zapojit do řízení procesů souvisejících s projektem ihned, bez čekání na jejich utřídění a zpracování někde mimo projekt. Řízení procesů v takových projektech tedy vyžaduje nejen znalosti, ale i řízení rozvoje těchto znalostí, tedy management znalostí. Znalosti chceme na "uhranutých projektech" užívat - rozvíjet - užívat. Pouhé užívání bez rozvíjení nás totiž za čas zanechá v pozici hlupáka. Pouhé rozvíjení bez užívání nás zase dostane do pozice mluvky.

Řízení podle modelu
Začali jsme tím, jak vnímat projekt. Trojimperativ, plány, jasné zásady. Již v druhém díle se ukázalo, že to tak jednoduché a přímočaré nebude. Třetí díl vnesl řadu složitostí a nastínil, že přes jednoduchost základních zásad, které stále ctíme, je umění řídit projekty v reálu velkou prací se souvislostmi a také se znalostmi. Navíc nám tyto znalosti nejsou většinou dopředu dány, ale vznikají za pochodu - při vlastním vykonávání projektových procesů.

Na složité procesy je zvykem vytvořit model a řídit je podle modelu. Co to ale znamená vytvořit model? V případě procesů v rámci projektu nám asi nepomůže slepit něco ze špejlí a dívat se na to. Naopak nám pomůže utřídit si činnosti, produkty, které v nich vznikají, aktéry těchto činností, jejich cíle, jejich schopnosti, ale i dostupnost těchto aktérů či jiných zdrojů, po případě jejich cenu. Toto znamená, že provádíme kategorizaci oblasti našeho projektu. George Lakoff ve své vynikající knize Women, Fire, and Dangerous Things říká: "Bez schopnosti kategorizovat bychom nemohli fungovat, a to ani v našem fyzickém světě ani v našich sociálních a intelektuálních životech. Porozumění tomu, jak kategorizujeme, je klíčové pro jakékoli porozumění tomu, jak myslíme a jak fungujeme …" A skutečně vše, co jsme si řekli o řízení projektů v předchozích třech dílech, bylo o vhodné kategorizaci, která nám pomohla soustředit se na podstatné aspekty problému.

Samozřejmě však nejenom o kategorizaci. Zvolíme-li vhodné kategorie, které nám pomohou zaměřit pozornost správným směrem, musíme začít vnímat také potřebné souvislosti mezi nimi a mezi jejich prvky. Náš model procesů v rámci projektu je tedy tvořen kategoriemi a souvislostmi. Řízení projektu znamená akce. Jednu akci za druhou. I tyto akce musíme v modelu zachytit, jinak by pro řízení projektu těžko sloužil. Řídící akce zaznamenáme v modelu pomocí operací. Všechno ostatní, co se ještě v projektu může objevit, jsou objekty - ty objekty, na které nám stojí za to soustředit pozornost. Problém však je, že i model se v průběhu řešení mění. A my najednou potřebujeme nové nebo jiné kategorie, objevíme nové souvislosti a některé staré zapomeneme, ukáží se nová pravidla a ta dřívější někdy i přestanou platit. Model je právě nástroj na to, aby nás tyto změny nakonec neutopily v totálním chaosu.

Znalosti nevyslovené a explicitní, management znalostí
Několikrát jsme již hovořili o tom, že řízení projektů je práce se znalostmi. A znalosti jsou to, co umožňuje řídit procesy. Tedy i procesy na projektu.

Znalosti sloužící k řízení projektu je třeba rozdělit do dvou kategorií: znalosti nevyslovené a znalosti explicitní. Nevyslovené znalosti lze charakterizovat jako subjektivní (tj. nesené jednotlivými lidmi), dané zkušeností a praxí. Typickým příkladem je znalost pouštění spojky auta tak, aby auto neskákalo. Znalostí explicitní míníme znalost objektivní (která se z lidí dostala do nějakých dokumentů či nějak formalizovaných modelů), je předmětem racionálního myšlení, má charakter uspořádanosti.

Znalosti nevyslovené se přeměňují na znalosti explicitní a naopak. Celá dynamika přeměn znalostí mezi implicitními a explicitními probíhá podle knihy Nonaka, Takeuchi The Knowledge Creating Company v opakujícím se cyklu čtyř fází konverze znalostí: socializace, externalizace, kombinace a internalizace.

Při socializaci se vlastně "okoukáváním" učíme používat nevyslovené znalosti druhých. Externalizace má v popsaném cyklu důležité postavení. Je jedinou fází, ve které znalosti subjektivní, na jednotlivých lidech zcela závislé, přecházejí ve znalosti objektivní, tj. takové, které si může firma pro řešení projektů uchovat i při odchodu lidí, kteří byli nositeli těchto znalostí. Může, ovšem pouze tehdy, když je procesu externalizace věnována pozornost a když jej umíme podpořit vhodnými technologiemi. Při kombinaci vznikají z jedněch explicitních znalostí jiné. Má-li být tento proces efektivní, opět potřebujeme vhodnou technologickou podporu pro kombinování jedněch znalostí s druhými. Poslední fáze - internalizace - je vlastně proces učení pracovníků, jak s explicitními znalostmi zacházet a jak je prakticky používat v aktivitách souvisejících s projektem.

Efektivní práce se znalostmi znamená řítit se tímto čtyřfázovým cyklem.

Z opakovaného "Nonaka, Takeuchi cyklu" efektivní práce se znalostmi vlastně vyplývá, že systematicky přecházíme mezi vytvářením, resp. úpravou modelu projektu a používáním tohoto modelu pro řízení projektu. Důležitý je právě fakt postupných kroků: není možné napřed všechno k projektu potřebné vybádat při externalizaci a kombinaci, a potom už jenom v rámci internalizace a socializace to vybádané používat. Pokud se mi alespoň trochu podařilo vysvětlit, jak to se znalostmi chodí, mělo by nyní být jasné, proč jsme projekty s nejasným či plovoucím cílem řešili posunem pozornosti o stupeň výš - pomocí soustavy projektů, ve které původní projekt jde cestou etapa-brána a je řízen projektem, který pouze nalézá cíle pro jednotlivé brány. Projekt etapa-brána je vlastně řízen podle modelu a představuje užívání znalostí, zatímco projekt nalézání cílů je vlastně rozvíjením a usměrňováním toho modelu, tedy vytvářením potřebných znalostí. A pozornost se pravidelně přesouvá z jednoho na druhý: nalezneme cíl, prověříme realizací, znovu nalezneme cíl a prověříme realizací... A tak dál, až do naplnění onoho vyššího cíle soustavy projektů.

Co by měl umět úspěšný projekt manager?
Toto je často diskutovaná otázka. Pokusme se na ní odpovědět klasicky. To znamená, že začneme vyjmenovávat kategorie z oblasti řízení projektů, které musí znát, souvislosti, kterým musí věnovat pozornost, pravidla, která musí ovládat a také samozřejmě operace (akce), které musí dokázat vyvolat. To jsme však provedli v minulých dílech tohoto seriálu. Projektový manažer tedy 1. zná kategorie činnost, produkt, zdroj, riziko, projekt, soustava projektů, cíl, výstup atd., 2. věnuje pozornost činnostem na projektu, produktům činností, zdrojům pro činnosti, produktům projektů v rámci soustavy projektů a dalším podobným vztahům. 3. Ovládá pravidla jako: "systém se chová podle toho, jak má nastaveny metriky" nebo "současné snížení nákladů a zkrácení doby realizace nutně vede k snížení kvality nebo rozsahu řešení" atd. a 4. umí naplánovat CO - JAK - S KÝM - KDY - ZA KOLIK, odhadnout pracnost jednotlivých kroků, rozhodnout, zda je lepší nesouhlasnému výsledku podřídit další postup nebo jej naopak přepracovat na původně zamýšlenou kvalitu atd.

Samozřejmě, že toto vše je potřeba říci a na tom jsou také založené různé "project management body of knowledge", tj. vlastně standardy, podle kterých se certifikují projektoví manažeři. Avšak to nestačí. Klasická odpověď má jeden nedostatek: ať vyjmenujeme sebevíce kategorií, souvislostí, pravidel a aktivit, život nám v konkrétním projektu přinese většinou něco, s čím jsme nepočítali. A přestože toto "něco" bude v našem výčtu chybět, určitě se shodneme, že úspěšný projektový manažer takovou situaci zvládne. Co je to za zvláštní znalost, která jej odliší od neúspěšného manažera? Jsem přesvědčen, že ten úspěšný lépe vidí souvislosti a rychleji než ostatní přehazuje výhybku mezi užíváním a rozvíjením znalostí. Umí v pravý čas analyzovat a diskutovat a v pravý čas konat a rozhodovat. Identifikuje potenciál pro rozvoj znalostí a dokáže identifikovat příležitost pro využití rozvinutých znalostí.

Svět teorie a svět praxe
Dostali jsme se tak oklikou k jednomu podivnému jevu naší současné profesní kultury. Je to oddělenost světa teorie od světa praxe a značná uzavřenost jednoho před druhým. Manažeři hledí většinou velmi skepticky na akademiky a lidi teorie. Říkají: "my nemáme čas diskutovat a teoretizovat, my musíme pracovat, vydělávat peníze". Jinak řečeno: my nemáme čas "zmiňovat" procesy na projektech, my je musíme "užívat". Akademici si manažerů moc nevšímají: manažeři mají totiž "málo relevantních publikací". Akademici příliš netouží "užívat" výsledky svého bádání. Daleko více je zajímá publikovat je - tedy "zmiňovat" se o nich.

Ani v jednom z těchto táborů asi neobjevíme budoucího úspěšného projektového manažera. Ten totiž není ani "pouhým zmiňovačem", ani "pouhým užívačem". Dokáže obojí, a jak jsme již řekli, dokáže využít jedno pro druhé. K úspěchům na projektech totiž nedoskáčeme po jedné noze, ani po té teoretické, ani po té praktické.

V minulém díle jsme hovořili o Goldrattově teorii omezení (TOC). Podle TOC musíme vždy soustředit pozornost na nejslabší článek, tedy na systémové omezení, a tento nejslabší článek se snažíme posílit. Tím však vznikne nejslabší článek někde jinde a celý proces můžeme opakovat znovu. Je-li nejslabším článkem u projektu s nejasným či plovoucím cílem naše znalost procesů projektu a jejich souvislostí, posílíme jej rozvojem a vylepšováním modelu, podle kterého projekt řídíme. Procesy projektu a jejich souvislosti tedy zmiňujeme (externalizujeme a kombinujeme). Tím se nejslabším článkem stane naše zkušenost z ověření vylepšeného modelu. Posílíme ji užitím tohoto modelu (prováděním internalizace a socializace). A opět opakujeme, poněvadž nejslabším článkem se znovu stala naše znalost procesů projektu s plovoucím cílem.

Tedy i systematické přecházení mezi světem teorie a světem praxe má svou příčinu v teorii omezení.

Modelovací a informační systém pro projekty
Hovořili jsme o projektech, zejména projektech výstavby informačních systémů. Uzavřeme krátkým exkurzem do informačních systémů pro projekty. Tedy takových, pomocí nichž lze projekty skutečně řídit a ne je pouze nedokonale plánovat a ještě nedokonaleji sledovat. Co bude klíčovou vlastností takového systému? Bude to počet různých kategorií, souvislostí, pravidel a operací, které systém dokáže vyjádřit nebo otestovat či vykonat? Určitě nebude! Poněvadž nové projekty v nových situacích přinesou nové kategorie a kategorizace, budou vyžadovat i jiné souvislosti budeme se v nich řídit pozměněnými pravidly a provádět operace, o kterých dnes nevíme, že je zítra budeme potřebovat.

Skutečně klíčovou vlastností informačních systémů, podporujících moderní inovační projekty s často plovoucím cílem, je jejich schopnost na jedné straně podporovat vykonávání procesů na projektech, a na druhé straně umožnit modelovat a měnit způsob, jakým jsou tyto procesy vykonávány.

Na obrázku je uveden tzv. "diamant pozornosti": když podporujeme provádění projektových procesů, soustředíme pozornost na jeho střed. Zaznamenáváme a vyhodnocujeme informace o objektech, na něž je soustředěna pozornost, a provádíme to pomocí vrcholů diamantu - kategorií, souvislostí, pravidel a operací. Když vylepšujeme model pro podporu provádění projektových procesů, soustředíme pozornost právě na kategorie, souvislosti, pravidla a operace, tj. na vrcholy diamantu. A takto pravidelně nám diamant "pulsuje" jako srdce živé bytosti.

Diamant pozornosti ukazuje ještě další potřebné charakteristiky informačních systémů pro projekty: kategorie a pravidla musejí být vždy definovány pomocí určitých souvislostí a nějakých operací. To je vyjádřeno obvodovými hranami diamantu. Souvislost udává strukturní vlastnosti kategorie a operace rozhoduje, co do kategorie patří, a co nikoli. Podobně v případě pravidla souvislost říká, nad čím provést operaci, aby otestovala, zda pravidlo platí.

Podaří-li se vtělit popsané vlastnosti do SW nástroje, dostaneme systém, který skutečně podpoří řízení projektů a jejich soustav i v těch velmi komplikovaných situacích z minulého dílu. Zejména oněch projektů s nejasným či plovoucím cílem. A tohle není nemožné! V loňském prosincovém čísle jsme publikovali článek o technologii eTrium. Tato technologie je praktickou realizací zde popsaného diamantu pozornosti.

Závěr
Na začátku tohoto seriálu jsme si předsevzali vysvětlit, co to projekt je, a objasnit podstatu řízení projektů. Nakolik se to podařilo, posoudíte sami. Zajisté zůstalo mnoho otázek nedotčeno. Na druhé straně, některá témata jsme dovedli dál, než se o nich běžně píše (soustavy projektů, projekty s nejasným cílem, práce se znalostmi na projektech). Pokud vás myšlenky tohoto krátkého seriálu oslovily, můžeme vytvořit na toto téma diskusní fórum. Technologická média nám to lehce umožňují. A nezapomeňme: vždy je vhodné si položit pět otázek ve správném pořadí: CO - JAK - S KÝM - KDY - ZA KOLIK. O tom ty projekty vždycky jsou.

Pozn. red.: Autor, RNDr. Zdenko Staníček, působí na Masarykově univerzitě v Brně, fakultě informatiky.

www.shine.cz