Obracíme se na čtenáře časopisu IT System s trojdílným článkem z oblasti, která se nyní nazývá "Řízení projektů a řízení rizik" (anglicky Project Management a Risk Management, dále jen PM a RM). Píšeme tento příspěvek s vědomím, že IT System nečtou pouze profesionální informatici, ale také lidé zajímající se o metody podnikového řízení, mezi které PM a RM patří (možnost uplatnit PM a RM v informatice přitom bereme také v úvahu).


V jednotlivých částech článku, které vyjdou v IT Systemu v přímém sledu na pokračování se budeme věnovat následujícím tématům:

. 1. Předčasná rozhodnutí mohou být pří řízení projektů zdrojem hrozeb
. 2. Konzultační podpora projektu jako jeden z jeho zdrojů
. 3. Význam simulace při řízení projektů a rizik

Diskuse o PM a RM bývají povzbuzující a skličující zároveň. V čem a proč? Mezinárodní standardy přispěly v oblasti PM a RM ke kultivaci a k žádoucí konkretizaci diskusí; někde dokonce i ke kultivaci praxe PM a RM. Současně ovšem tyto standardy probudily v řadě lidí dojem, že se řízení projektů a rizik stává díky standardům rutinou a tedy dokonce doménou "úředníků". Např. lze slyšet: "V souladu se standardem PMI vytipujeme rizika a pak je budeme řídit". Člověku staršímu 35 let by se mělo, když tohle slyší, okamžitě vybavit: "Osvojíme si zákony přírody a poručíme větru dešti." Víme, že vítr ani déšť neposlechly. Projekty a rizika poslechnou?

Po jednom diskusním odpoledni na téma PM a RM jsme si uvědomili, že některé názory na řízení projektů a rizik, které tam zazněly, by neobstály ani ve hře "Člověče nezlob se" a ve hře "reálný Business" už vůbec ne. Chytré osmileté dítě by totiž takového manažera projektů nebo rizik v obou hrách na hlavu porazilo. Opravdu? Ano opravdu, kdyby ovšem daný odborník to, co na diskusním odpoledni s vážnou tváří prosazoval, skutečně aplikoval v té či oné deskové hře. Myslíme si, že by to neudělal, a že by se před svou osmiletou ratolestí pokořující prohrou neshodil. Nejsme si však jisti, zda něco takového dnes a denně neprosazuje v podniku, kde třeba zastává nějakou vedoucí funkci. Ve firmě totiž konfrontace mezi přístupy a výsledky není tak nabíledni a nastává s delší odezvou. Současně nemusí být jasně viditelná ani zodpovědnost za "projektové prohry", jestliže firemní projektová kultura není na dostatečné úrovni.

V čem vězí nepochopení?
Hry "Člověče nezlob se" ani hra "Business", natožpak business prováděný v realitě, totiž rutinními hrami vůbec nejsou (neměl by nás zmýlit ani fakt, že uvedené deskové hry lze hrát i téměř bezmyšlenkovitě). Nelze si v nich ale udělat dopředu dobrý a přitom jednoduchý plán, (např. kdy nasadit další figurku), který pak bude plně dodržován. Hráč svázaný takovým pevným jednoduchým plánem by i v dětské hře "Člověče nezlob se" převážně prohrával.
 
Složitý plán (zahrnující všechny odpovědi na všemožné situace a všemožné tahy protihráčů) ale taky není dobrý - špatně se v něm hledají chyby (a přitom velmi snadno při jednání dle příliš složitého plánu k chybám dochází). Řízení projektových rizik (tedy rizik ve hrách hraných v realitě) tedy také není a nebude rutinní záležitostí. Je proto třeba vzít do hry institut "odložených rozhodnutí". Tím spíše, že na nás navíc vždy budou číhat rizika, která nelze předvídat.
 
Ne každé odložené rozhodnutí je ovšem výhodné. Naopak, každé odložené rozhodnutí v sobě nese i nevýhodu: sami pak přesně nevíme, co v budoucnu uděláme, a nemůžeme se na to tedy při odloženém rozhodnutí jednoznačně s předstihem připravit. Naším úkolem musí být znovu a znovu vážit rozmanitá pro a proti a vždy znovu uvážit, zda se rozhodneme:

. definitivně hned anebo
. až později.

Dále je důležité a dodejme, že pro způsob PM a RM i podstatné, zda si naplánujeme, kdy se definitivně rozhodneme, tj. zda rozhodnutí:

. naplánujeme na určitý budoucí okamžik a/nebo
. se rozhodneme, že se rozhodneme v závislosti na nějaké budoucí události.

Znalosti a zejména zkušenosti s RM by nám měly mimo jiné napomáhat při rozpoznávání situací, ve kterých je vhodné rozhodnutí odložit a v jakém módu:

. odložit na nějaký plánovaný čas a/nebo
. čekat s rozhodnutím na předem vytipovanou budoucí událost.

Příklad
Představme si interní projekt (tj. projekt typu "firma sobě"), o kterém nevíme skoro nic. Známe jen jeho cíl a jeho název. Co lze říci o čase dokončení projektu? Útvary dané firmy, které produkt projektu budou potřebovat, nesmí být klamány žádnými sliby. Smí jim být sdělen pouze nezávazný expertní odhad termínu dokončení daného projektu. Zpravidla však lze odhadnout čas anebo událost, po které už o závazném termínu dokončení projektu rozhodnout lze. Takový odhad by měl být proveden a evidován. Ale rozhodnutí v daném případě odloženo být musí.

Jaké hrozby tedy v našem příkladu plynou z předčasně stanoveného termínu dokončení projektu?

1. stres a frustrace projektových týmů,
2. nepříjemné změny plánovaného dokončení,
3. nesystematické vedení projektového týmu,
4. nepředvídané náklady,
5. zavádějící informace pro budoucí uživatele produktu projektu,
6. atd.

Při řízení projektů je tedy dobré stanovit milníky, kdy nejdříve má smysl některá rozhodnutí učinit (někdy ani to není možné a rozhodování musí být podmíněno vznikem určitých událostí).
Příklady takových odložených rozhodnutí:

. uzavření finančního plánu projektu,
. určení personálního obsazení projektového týmu, eventuálně jeho organizační členění
. vytvoření podrobného časového plánu projektu
. ověření proveditelnosti záměru a jeho slučitelnosti s Globální Strategií Firmy (GSF je - nejlépe písemnou "Ústavou firmy", od které se v dobré firmě vše odvíjí, včetně např. velmi podstatného dokumentu "Směrnice pro PM a RM.)

V průběhu realizace projektu je správné se k některým rozhodnutím vracet a tato rozhodnutí revidovat. Je chybné nepřiznat si, že jsme se v některém z kroků zmýlili a nesnažit se o nápravu. Právě velké množství neznámých je tím, co nás nutí používat při vytváření nových věcí, služeb či produktů projektové řízení.

Na rozdíl od stolní hry, kdy krok zpět je proti pravidlům, ve hře zvané "reálný projekt" jisté "kroky zpět" učinit můžeme, a to ať již jde o redefinici cílů, změnu načasování, personální obsazení, apod. Ten, kdo udělá chybu, a nemá možnost či odvahu ji napravit, zpravidla prohrává.

Stručná typologie odložených rozhodnutí
Rámcový plán projektu je užitečná věc, která nám ušetří mnoho starostí i nákladů. Vždyť postavit podrobný plán projektu je pracné, drahé a odezva na takto zjištěné problémy je zpravidla nevhodně opožděná. Rámcový plán také umožňuje bez problémů pracovat s více variantami daného projektu, umožňuje včas posuzovat problémy související se souběhem několika projektů, atd.

Značná část informací, kterou by nám dal podrobný plán, může být mnohem levněji (a navíc pro širší spektrum variant daného projektu) k dispozici mnohem dříve (tedy např. ne tehdy, když už je pozdě).

Plán odložených rozhodnutí (nejlépe graficky zviditelněný) je neobyčejně důležitou součástí rámcového plánu.

Jako inspiraci uvádíme velmi stručnou typologii odložených rozhodnutí. Doporučujeme vytvořit v dané firmě specifickou typologii odložených rozhodnutí (a třeba mnohem podrobnější):

RR - rozhodnutí, na která nemáme vliv. Tedy budoucí, neovlivnitelná větvení. Musíme je tu uvést, protože obecně platí, že ovlivnitelné rozhodnutí se může změnit na neovlivnitelné, a naopak (v důsledku budoucích změn projektu anebo jeho okolí, i v důsledku nových poznatků o projektu nebo jeho okolí).

R0 - rozhodnutí, které lze učinit hned a definitivně

R1 - rozhodnutí, které lze učinit hned, ale současně je potřeba naplánovat časy a události, které povedou k jeho "změnovým řízením", Součástí změnového řízení může být i překlasifikování daného rozhodnutí do některého jiného typu (resp. potvrzení, že typ rozhodnutí zůstává zachován).

R2 - rozhodnutí, které nelze učinit hned, ale současně je potřeba naplánovat, časy a události, které povedou k přezkoumání, zda dané rozhodnutí už může být překlasifikováno na některý z typů R0 nebo R1.
 

Komentář k obrázku
Přerušované čáry znázorňují, že z grafu možných vývojových diagramů projektu bylo vynecháno vše, kromě rozhodovacích uzlů typu RR, R0, R1 a R2. Tučná přerušovaná čára znázorňuje jeden z mnoha možných průběhů projektu. Taková čára se stane jistotou vlastně teprve po skončení projektu. Typ rozhodovacího uzlu se někdy může dynamicky měnit v závislosti na vývoji projektu nebo jeho okolí. V obrázku mohou být na smyčky a cykly (tedy opakované etapy apod.).

Věnujme nyní pozornost slovu "hned", které se v textu několikrát vyskytlo. Toto "hned" může znamenat libovolný okamžik v historii projektu (např.: před započetím projektu, před vypracováním podrobného plánu, v kontrolních bodech realizace projektu, před rozhodnutím o změnovém řízení...).

Překlasifikování typu rozhodnutí je samozřejmě pro plánování projektu nepříjemnou věcí. Ale jak jsme už řekli, zavírat oči před tímto typem problémů vede nutně k horším faktickým výsledkům.

Odložená rozhodnutí jsou revokována:

. při naplnění času,
. při výskytu událostí.

Podmínky pro rozhodnutí "při naplnění času" nebo "při výskytu události" mohou být samozřejmě kombinovány. Podmínky rozhodnutí při naplnění času vedou k tzv. imperativnímu plánování, podmínky rozhodnutí při výskytu události k tzv. plánování interogativnímu. Samozřejmě že rozhodování v závislosti na výskytu události nám působí více starostí. Někdy může být výhodné podmínku "závislou na výskytu události" nahradit větším množstvím podmínek "při naplnění času".

Takto viděný rámcový plán je významným vstupem pro rozhodování, zda vůbec daný projekt realizovat (např. zda se vůbec pokusit sestavit jeho podrobný plán). Takto viděný rámcový plán může být nejvěrohodněji kvantitativně vyhodnocen s pomocí simulace (simulace se totiž i s poměrně komplikovanými nejistotami takového plánu vyrovnává transparentně a relativně snadno). Tím se budeme zabývat ve druhém a hlavně ve třetím pokračování tohoto seriálu.

Takto viděný rámcový plán je jedním z vhodných vstupů do druhého pokračování seriálu Konzultační podpora projektu jako jeden z jeho zdrojů, protože při čerpání tohoto specifického zdroje nelze s jistotou naplánovat, kdy transfer know-how bude dokončen (a co takové dokončení bude přesně znamenat). Navazující rozhodnutí tedy budou velmi často typu R1 či R2.

Doporučené texty
Křivý, I. - Kindler, E.: Simulace a modelování. Ostravská univerzita, 2001 (plus tam uvedená literatura).
Kulhavý P - Weinberger, J.: ScenGen - nástroj na podporu identifikace a kvantifikace projektových rizik, www.timing.cz, 2002
Přehled simulačně-optimalizačních případových studií, TIMING Praha.


timing@timing.cz
www.timing.cz