Za posledních několik let se u nás výrazně zostřil konkurenční boj a se vstupem do Evropské unie se soupeření podnikatelských subjektů ještě prohloubí. Rychlost, s jakou se mění byznys, se neustále mění, a to se samozřejmě projevuje nejen u věcných činností, ale i při zajišťování IT podpory. V této souvislosti vznikl pojem time-to-market, tj. doba, za jakou je firma schopna nabídnout zákazníkům novou službu nebo produkt. Jedním z důležitých nástrojů je i IT, na které nikdy nebyly kladeny vyšší nároky.




Přitom situaci ve většině firem lze charakterizovat následujícími tezemi:
· IT disponuje omezenými prostředky, které může na poskytování svých služeb vynaložit.
· IT většinou pracuje pod silným časovým stresem, pro velkou část služeb už neplatí výrok "čím
dříve, tím lépe", ale platí výrok "včera bylo pozdě".

IT (touto zkratkou budeme označovat nejen samotnou technologii, ale bude použita i ve smyslu IT podpora či IT oddělení) v současné době musí:
· věrně kopírovat potřeby byznysu - tyto potřeby musí včas předvídat a poskytovat odpovídající
podporu,
· investovat prostředky v souladu s prioritami, které věcná část firmy má; přitom musí být IT
schopno pružně reagovat na změny v obchodní orientaci,
· umět prokázat měřitelné přínosy z investic do technologií,
· umět využít moderních prostředků pro snižování nákladů a zvyšování kvality, včetně outsourcingu,
pronájmu, dodávky na klíč atd.,
· efektivně komunikovat s obchodní částí organizace, s majiteli, sponzory a dalšími - stručně řečeno,
musí umět pochopit potřeby uživatelů stejně jako vysvětlit přínosy určitých technologií.

Uvedené oblasti řešení se někdy též nazývají IT management & governance (IT-MG). Úspěšné zvládnutí IT-MG závisí na schopnosti vyrovnat se s plánováním portfolia služeb, dodáním služby a jejím hodnocením (a návaznými opatřeními).




Práce s portfoliem služeb
Cílem je, aby IT bylo schopno poskytovat co nejefektivnější podporu. V jazyce ekonomické teorie se jedná o takovou úroveň podpory IS/IT, která v kombinaci s ostatními zdroji přináší největší efekt při vynaložení nejmenších prostředků (nákladů). V praxi to ovšem tak jednoduché není. Je zapotřebí velmi pečlivě odhadovat potenciální přínosy, důsledně se zabývat možnými riziky a tvořit potenciální scénáře budoucí situace. Prvním krokem je popis toho, o čem IT pro budoucnost uvažuje - aplikace, hardware, komunikační prostředky, projekty či zdroje. Zdrojem mohou být například obchodní záměr, informační strategie, náměty uživatelů apod. Pokud se všechny uvedené složky ohodnotí potenciálními přínosy, náklady a riziky, je možné přistoupit k analýze portfolia.


Zobrazení portfolia projektů

Tato analýza musí být doplněna o další potenciální vlivy. Mezi ně mohou patřit například otázky jako:
· Budu mít dost pracovníků a prostoru na to, zvládnout další projekt?
· Jaké technologické důsledky bude mít rozhodnutí o realizaci konkrétního projektu?
· Bude možné využít technologii tohoto projektu někdy v budoucnu?
· Jak dlouho může trvat vývoj takového řešení?

Výsledkem by měl být plán portfolia služeb, které by mělo IT v určitém časovém horizontu zajistit.

Dodání služby
Zajištění dodávky (implementace) služby představuje postupnou realizaci plánu a jako takové obsahuje mimo jiné plánování a řízení financí, času, kapacit a jiných zdrojů. Při realizaci je nutné velmi pečlivě sledovat využití zdrojů - jednak z důvodu potřebných změn, ale i z pohledu budoucího finančního vyhodnocení IT služby. Pro takové sledování se zpravidla využívají výkazy - ať už v papírové, nebo častěji elektronické podobě. Pokud je pak projekt detailně rozplánován a strávený čas a čerpání zdrojů je sledováno na úrovni úkolů, může mít management velmi dobrý přehled o stavu realizace služby. Toto je důležité především pro situace, kdy je třeba přehodnotit priority, zvážit změny v projektu apod. Takové sledování vyžaduje (především při jeho zavádění) dobrou spolupráci s pracovníky. Je třeba jim vysvětlit důležitost detailního vykazování a management by měl pečlivě zvážit použití získaných údajů. Výběr systému pro sledování času a zdrojů a úroveň tohoto sledování jsou dva kritické faktory jak pro sledování projektu, tak pro jeho budoucí hodnocení. Bude se lišit firma od firmy v závislosti na množství projektů, firemní kultuře, možnostech a rozsáhlosti projektů.


Sledování aktuálního stavu porfolia projektů

Fáze hodnocení Hodnocením se kruh uzavírá. V rámci hodnocení je minimálně třeba:
· provést kompletaci všech informací o nákladech,
· sledovat přínosy implementované služby,
· porovnat výsledky s jinými řešeními (jak ve firmě, tak v rámci oboru).

Zjištěné skutečnosti se musí zohlednit při dalším kole plánování portfolia služeb. Uvedené činnosti v podstatě představují způsob myšlení při strategickém řízení služeb, které bude IT schopno uživatelům nabídnout. Na tyto činnosti pak navazuje řízení projektů jako nástroj na zvládnutí jednotlivých služeb až do části realizace. Výše uvedené činnosti je vhodné podpořit kvalitní softwarovou aplikací, která pomůže zvládnout množství informací, jež se při řízení portfolia projektů generují. Plánovat, sledovat vývoj implementace těchto služeb do firmy a následně je vyhodnocovat je pak daleko jednodušší.

Autor článku, Patrik Šálek, je ředitelem odboru analýzy ve společnosti Komix.