1. část: Řešení z hlediska vnitropodnikových vztahů


S počátečními léty 21. století bývají často spojovány společenské vývojové změny, které rozhodující měrou ovlivňují podnikání v domácím i mezinárodním prostředí. Dochází k zásadní změně orientace podnikatelské strategie. Ta se opírá především o prioritní vytváření přidané hodnoty díky efektivnímu využití znalostí a včasnému přístupu k plnohodnotným informacím. Podstatou vzniku konkurenčních výhod už není zdaleka pouze ekonomická síla firmy, ale také její schopnost rychle, pružně a především netradičně reagovat na změny v jejím okolí, které jsou zdrojem nových, vysoce ziskových (i když riskantních) podnikatelských příležitostí.

Nové výrobní koncepce vznikají jako odpověď na dynamiku konkurenčního prostředí s cílem poskytnout výkony firmy na základě orientace na zákazníka. Jde o řešení, které reaguje na nesporné tendence k individualizaci tržních vztahů. To vyvolává i nové přístupy k interpretaci marketingu, volbě marketingových strategií a použití nástrojů marketingového mixu. Pokud se v rámci firmy začíná projevovat stagnace, přidává podnik většinou novou službu. Komplexní řešení vyžaduje analýzu všech aspektů, které vedou ke zvýšení užitné hodnoty pro zákazníka. S tím souvisí i neubývající, ba naopak zesilující význam tržní segmentace. Ne všem lze nabízet totéž. Tak se firma postupně dostává k realizaci marketingu typu "one-to-one". I ten je však třeba chápat jako hledání větší flexibility nabídky tak, aby byla uspokojena potřeba zákazníka.

Není tomu tak dlouho, kdy se hovořilo o úspěchu japonských výrobků a výrobců v tom smyslu, že jeho základem je kulturou podmíněná vyšší ochota k nasazení pracovníků při současně nižší úrovni jejich nároků. Avšak i zde se ukázalo nakonec to, co platí obecně. Totiž, že management produktu orientovaný zákaznicky, protínající všechny podnikové funkce, vycházející z managementu kvality, je pro úspěch podniku nezbytný.

Střety marketingu
Přijetí marketingové koncepce podnikání, což je možno chápat jednak jako marketingové filozofii odpovídající stanovení vize, cílů a strategických záměrů firmy, jednak jako přijetí této koncepce managementem na všech horizontálních i vertikálních řídících stupních, znamená zcela nové pojetí integrovaného myšlení a práce v rámci firmy. Integrace manažerského chování v rámci řízení firmy nachází své vyjádření v produktu, který najde své uplatnění na trhu. Konkurenční výhodu podniku lze ve skutečnosti poznat pouze tak, že podrobíme důkladné analýze jednotlivé činnosti prováděné podnikem. Je tedy nezbytné se na podnik dívat jako na synergický celek složený z mnoha na sebe navzájem navazujících činností. Každá z těchto činností svou mírou efektivností, s jakou je vykonávána, přispívá k tvorbě konkurenční výhody a k budování pozice firmy na trhu. Z počátečního soustředění na pokud možno maximální úspory při tvorbě hodnoty (otázka "kdo levněji?") se do popředí zájmu dostává otázka maximální jakosti ("kdo lépe?") a nakonec s postupným vývojem nových technologií otázka novosti ("kdo nověji?"). Konec devadesátých let přinesl spojení všech tří otázek do jedné: "kdo rychleji, s prioritou vyššího zhodnocení?". Cílem je dosažení "silného výrobku" (strong product). Lze jej charakterizovat jako výrobek, který otevře expanzi trhu, který není pouze odpovědí na stávající požadavky trhu, ale sám aktivně přispívá k vytváření nových tržních segmentů.

Výrobek konkretizuje úspěšnost cesty firmy od podnikatelských možností přes jejich realizaci v jednotlivých oblastech hodnototvorného řetězce firmy až po dodání zákazníkovi. V souvislosti s tím se hovoří o integrovaném inženýrství. Tento pojem se stává termínem pro vyjádření požadavku marketingového předstihu před vlastní technicko-výrobní činností firmy a na základě toho pak nutnosti jejího nedílného komplexního propojení s ekonomicko-manažerskými činnostmi. Jde tedy o vyšší stupeň systémového řízení než při propojení vývoje s vlastními konstrukčními a technologickými činnostmi.

Požadavek uplatnění marketingové koncepce v praxi, může zejména u malých a středních firem přinášet řadu latentních i skutečných rozporů mezi základními složkami hodnototvorného řetězce představovanými na straně jedné funkcemi primárními a na straně druhé funkcemi podpůrnými. Tento rozpor může vznikat z různých příčin:

. tuhá hierarchická struktura řízení vycházející z jednoznačného a překrývání vylučujícího rozdělení funkčních oblastí,

. nedostatečné pochopení nutnosti marketingové orientace firmy u nemarketingových útvarů,

. vyjednávací síla některých představitelů funkčních oblastí, která neumožňuje vytvářet podnikový cíl jako konsenzus všech "konkurenčních" vztahů uvnitř firmy.

Proto se objevuje jako řešení naznačených problémů především integrovaný přístup k řízení firmy, který zahrnuje veškerou technicko-ekonomickou činnost podřízenou společnému systému cílů, včetně jejich operacionalizace v rámci jednotlivých úrovní řízení i funkčních zaměření.

Tak jak byl podnik přinucen ("dobrovolně", pokud to top management včas pochopil) alespoň částečně transformovat svoji dosavadní "výrobní podnikatelskou koncepci" na "prodejní" a posléze "marketingovou", docházelo k vážným změnám v postavení výše uvedených subsystémů managementu. Výrazné změny prodělal "výrobní úsek". Od dřívější "jedničky", kdy rozhodujícím ukazatelem pro hodnocení a stimulování podnikového vedení bylo splnění objemových ukazatelů, kdy byly centrálně určovány pevné ceny, direktivně řízeny mzdy a investice a prodej bilancován a "předem garantován" s ohledem na existující deficit u většiny skupin výrobků, se stává útvarem, u kterého se soustředí nekompromisní požadavky na okamžitou pružnost v programu, snižování nákladů, zvyšování jakosti a zkracování dodacích lhůt. To působí na postavení výrobního úseku, jehož řízení přestává být uměním optimální improvizace. Hlavní proměnnou rozhodování se stávají změny na straně marketingu a prodeje, které jsou odezvou na změny na trhu, zejména v poptávce a konkurenční nabídce. V těchto podmínkách musí výroba umožnit nejen trvalé obhajování postavení pozice na trhu, ale jeho dlouhodobě orientované zlepšování. Do popředí pozornosti se dostává obchodní úsek, a to jak na straně výstupu - prodeje - tak na straně vstupu - nákupu.

Při aplikaci "marketingové podnikatelské koncepce", kdy v podniku vzniká a působí nový manažerský princip se specifickým posláním, vznikají v managementu nové rozpory a četné "třecí plochy" jak po horizontální, tak vertikální linii, které rozmnožují napjaté vztahy například mezi řízením výroby a řízením nákupu, přípravou výroby a nákupem, marketingem - prodejem a přípravou výroby či výrobou jako takovou, mezi řízením výroby a řízením jakosti, jakož i řízením pomocných a obslužných procesů apod. Běžné jsou i rozpory mezi výrobou a finančním, respektive ekonomickým úsekem a ostatními subsystémy. Výroba se musí ve větší míře podřídit základnímu požadavku, který spočívá v nezbytnosti vyrábět, a to tak, aby výrobky byly prodejné, aby vztahy k trhu, k stávajícím a potenciálním zákazníkům vedly nejen k upevnění, ale k trvalému zlepšování postavení na trhu, ke zvyšování tržního podílu a efektivnosti prodeje. Nákup má větší rozhodovací prostor - odpovídá za plné, kvalitní a ekonomicky optimální zajištění materiálových vstupů. V podmínkách, kdy má možnost volby z většího počtu konkurujících si dodavatelů bez ohledu na to, zda jde o dodavatele domácí, či zahraniční. Mění se i jeho funkce, pokud jde o vztah k přípravě a řízení výroby. Předpokládá se jeho větší iniciativa a spoluúčast při volbě materiálu, v procesu standardizace, v úsilí o hospodárné využití materiálu a ekologické využití odpadů apod. Větší odpovědnost se týká včasných dodávek a zabezpečení jejich stoprocentní jakosti.

Rozpory marketingu s ostatními články hodnotového řetězce:

. zatímco výzkum a vývoj klade důraz na funkční technické vlastnosti výrobků a jejich technickou kvalitu, dbá marketing na zajištění jejich prodejnosti v určitém tržním segmentu, tj. u určité skupiny zákazníků,

. zatímco technici vyžadují delší čas na konstrukci a projekci, marketingový útvar naopak usiluje o pružnost, rychlost a variantnost v zájmu pohotovějšího uspokojování měnících se potřeb zákazníků a tím o získání lepší konkurenční pozice na trhu,

. na rozdíl od nákupem prosazovaného požadavku určité standardizace sortimentu v zájmu větší stability, nižší zásobovací náročnosti a ekonomické úspornosti, požaduje marketing schopnost materiálové variantnosti výrobků a provedení v souladu s velmi rozmanitými požadavky zákazníků,

. zatímco financování vyvolává tlak na nízké náklady a menší nároky na finanční zdroje, požaduje marketing spíše flexibilní rozpočet s možností uskutečňovat i náročnější propagační aktivity, poskytovat výhodnější platební podmínky svým odběratelům s cílem udržení či získání zákazníka,

. marketing požaduje kratší výrobní cyklus, rychlou reakci na specifické požadavky z hlediska dodacích lhůt, jakož i na specifickou úpravu výrobku i v menších výrobních dávkách, než je to obvyklé, avšak výroba preferuje stabilitu, rezervy v průběžné době výroby, velké výrobní dávky apod.

. marketing požaduje bohaté informační soubory šité na míru marketingovému managementu, manažeři v oblasti informatiky se často brání diverzifikaci požadavků na výstupy, krátkým lhůtám při vyhotovení speciálních informačních souborů a analýz apod.

Rozhodujícím pro tuto situaci je především strategický rozpor mezi výrobou a marketingem (prodejem), který vzniká při rozhodování o hloubce standardizace vyráběného sortimentu (počtu typorozměrů, provedení, modelů) a sortimentního profilu nabídky pro určité, někdy relativně delší období (několik sezón). Bohatší sortimentní standard (profil nabídky) umožňuje uspokojit širší okruh zákazníků, ale vede k tříštění výrobního programu na větší počet menších výrobních dávek, které znamenají ve svých důsledcích nižší využití výrobního zařízení a ploch, vyšší zásoby, vyšší seřizovací náklady, a výroba se stává náročnější na řízení. Užší sortimentní standard vede naopak ke ztrátě části zákazníků a ke snížení podílu na trhu, tj. ke zhoršení konkurenční pozice v daném tržním segmentu. Marketing a prodej požadují, někdy i častěji (podle charakteru výroby), pro určitého zákazníka podle jeho požadavku dodávku v menším množství, než jaké odpovídá stanovené standardní výrobní dávce, či dokonce pod tzv. limitem minimální dávky. Minimální výrobní dávka je taková, která ještě zajišťuje přijatelnou míru využití výrobního zařízení a pracovní síly. Obdobně může jít o situaci, kdy marketing a prodej vyžaduje kratší průběžnou dobu výroby, než je obvyklé a než odpovídá přijatému operativnímu plánu výroby, a kdy přijetím realizace této zakázky při plném využití kapacit dojde k posunu ostatních zakázek. Nikoliv ojedinělým je případ, kdy je marketingem požadováno prioritní přijetí zcela nové zakázky, protože jde o mimořádně nadějného zákazníka, který je navíc ochoten uhradit vícenáklady spojené s promptním vyřízením objednávky, přičemž lze spíše i do budoucna předpokládat výhodný a relativně objemný prodej. Podobně je to s požadavky na rozšíření rozsahu služeb či zajištění zcela specifických služeb. Jaké jsou cesty řešení tohoto ať už existujícího, či latentního problému z hlediska vnitropodnikových vztahů:

Příjetí marketingové koncepce
Samozřejmým předpokladem je přijetí marketingové filozofie jako zásadního principu chování podniku při zajištění jeho prosperity celým managementem bez ohledu na oblasti řízení a jednotlivé úrovně.

Management produtu
Výrazem uplatnění marketingové koncepce je i realizace produktového managementu, která dává teoretickou i praktickou odpověď na otázku, jak splnit požadavek utváření výrobku orientovaného na trh. Prostředkem je integrace manažerského chování v rámci řízení firmy nacházející své vyjádření v produktu, který má své uplatnění na trhu.

Produkt především prezentuje daný podnikatelský subjekt navenek a odlišuje jej od jiných, plně v souladu se základními principy konkurenční výhody. Může však být úspěšný a konkurenceschopný na trhu jen tehdy, když v sobě integruje veškeré manažerské technicko-ekonomické úsilí této firmy. Ve výrobku se tak střetávají požadavky trhu (poptávajících) s možnostmi a schopnostmi podniku, ať již tvůrčími, rutinními či prostě kapacitními. Výsledek tohoto spojení, představovaný tržně úspěšným výrobkem, je oceněn jednak trhem, jako uspokojení požadovaných či potenciálních potřeb, jednak vlastní firmou, jako možnost její další existence. Výrobek je tedy oním fyzickým i ideovým středem vzestupné dráhy, po které se firma pohybuje od podnikatelských možností (potenciální oblasti poptávky - plnění funkcí - užité technologie) přes jejich ztvárnění výzkumem a vývojem, technickou přípravou výroby výrobku, dotvářením image výrobku ergonomicky, designem, obalem, jménem či značkou, k nezbytnému stanovení ceny, vhodného sortimentu doplněného službami až po volbu vhodné distribuční cesty, která dovoluje trvalé připoutání zákazníka a získání jeho loajality. Jde o stručné vyjádření snahy podnikatelského subjektu, která by měla přinášet vždy uspokojení spolu s poznáním, jak se chovat příště, jak v rámci své specifické dráhy dosáhnout vždy nových výsledků a jak zaměřit komplexně komunikaci firmy s okolím i uvnitř vlastního podnikového prostředí.

Standardizace
Komplexní uplatnění standardizace, které možno shrnout přehledem na obr.1. Jedná se o standardizaci ve všech fázích jednotlivých procesů hodnototvorného řetězce. To znamená účelný výběr vstupních prvků, na který navazuje technická příprava výroby, dále výběr postupů výrobních, pomocných a obslužných procesů, soustava norem a normativů až po návrh a zhotovení vlastního výrobku.

Komunikace v rámci firmy
Předpokladem vzájemné komunikace v rámci liniového či funkčního řízení jsou vždy vzájemně "otevřené dveře" mezi pracovišti, od vedení až po základní řídící složky. To ovšem není možné bez toho, aby vyšší stupně byly dobře informovány a zodpovědně vytvářely systémy cílů. Bez myšlenky povzbuzovat všechny řízené k plnění společných cílů není využito základního principu managementu. K tomu snad dále jen tolik, že jestliže jsou cíle a strategie nejasné, rozvíjejí útvary své vlastní představy. Podnik se pak vyvíjí odstředivě, namísto soustředěně. Dochází k "mentalitě protislužeb" ve vedení.

Dobrá informovanost mezi spolupracovníky vede k redukci rozporů. Různé výsledky dotazování pracovníků v konkrétních podmínkách ukazují, že zaměstnanci v tomto smyslu, hovoří-li o výměně informací, mají na mysli osobní výměnu informací na pracovišti, při setkáních na chodbě nebo v konkrétních pracovních týmech. Méně již za tento prostředek výměny informací považují intranet. Odborníci uvádějí, že komunikace z očí do očí vede k pružné výměně myšlenek.

Struktura organizace řízení
Dalším řešením je formální i neformální přiblížení útvarů. Nelze proto a priori negativně hodnotit taková organizační schémata, kde jsou v rámci jednoho útvaru soustředěny management značky a komplexní řízení inovací podobně jako marketing a prodej, nákup a marketing, případně nákup a výroba. Toto řešení má ovšem své omezující podmínky (rozsah, šíře výrobního programu, struktura spotřebovávaných materiálů atp.).

V rámci tohoto bodu je třeba považovat i za podpůrný prostředek řešení zmíněných střetů existenci jasných pracovních postupů, které mají ve své podstatě větší význam než formální popisy funkcí (pracovních míst). Namístě je nalezení vhodného optima mezi improvizací a organizací. Procesní organizace by měla mít větší předpoklady řešit tyto problémy než organizace funkční.

Orientace na zákazníky a procesní orientace jsou dnes východiskem pro řešení naznačených výzev, a to ať jde o podniky výrobní, či o podniky služeb. Rostoucí význam zákaznické orientace je z mimopodnikového pohledu spojen v mnoha branžích se změnou trhu prodávajících na trhy kupujících. Z hlediska vnitropodnikového vede k větší pozornosti vůči organizačním průřezovým funkcím, jako je kvalita a logistika.

Procesní orientace se neomezuje pouze na utváření materiálového toku, ale i toku informačního (např. JIT - výroba a nákup). Pro realizaci moderních metod řízení firmy je zvlášť důležité zákaznicky orientované utváření podnikových procesů. V poslední době je tento tzv. princip interních zákazníků u významných firem v zahraničí velmi rozšířen a s ním pak je rozšířena procesní orientace i pokud jde o kooperaci mezi podniky. Proces interních zákazníků znamená, že pro každou aktivitu v podnikovém procesu jsou rozhodující požadavky následujících aktivit.

Personální politika jako taková musí být řešena dlouhodobě a transparentně. Lidé musí mít jasno a musí být zajedno s navrženými projekty. K posílení požadavků na personál je třeba soustavně organizovat tréninkové a jiné programy. Důležité je i vzájemné obohacování se zkušenostmi z jiných útvarů navzájem.

Příště: Řešení problému střetu marketingu s ostatními články hodnototvorného řetězce z hlediska vazeb vně firmy.

Literatura:
Tomek,G., Vávrová,V.: Řízení výroby, druhé, rozšířené a doplněné vydání, Praha: GRADA Publishing 2000, ISBN 80-7169-995-1
Tomek,G., Vávrová,V.: Výrobek a jeho úspěch na trhu, Praha: GRADA Publishing 2001, ISBN 80-247-0053-0

Autoři článku, prof. Ing. Gustav Tomek, CSc., a doc. Ing. Věra Vávrová, CSc., působí na Elektrotechnické fakultě ČVUT. Stať je součástí výzkumného projektu podporovaného GAČR 402/02/0160.