Česká ekonomika se sice nestává evropským tygrem, ale zaznamenává slušný růst. Velký vliv na tento růst mají zahraniční investice. Proč sem zahraniční firmy vstupují? Můžeme jim nabídnout levnou a schopnou pracovní sílu. Jak dlouho tato výhoda ještě bude převážovat nad výhodami východnějších zemí? Možná dva roky. Nebo méně. Vysoké daně a rychle stoupající mzdy naše postavení stále zhoršují. A to už se netýká pouze zahraničních investic, ale i našich podnikatelů. Zůstává nám tedy jediné – schopná pracovní síla. Naše schopnosti musíme využít ke snížení nákladů na výrobky. I přes rostoucí průměrné mzdy mohou jít celkové náklady na výrobu dolů, ale musíme naplno využít náš intelekt, musíme racionalizovat a optimalizovat výrobní procesy lépe než naši konkurenti.







V posledním roce jsem navštívil desítky výrobních podniků, kde implementujeme informační systém. Tři z nich, které vlastnil americký majitel, byly v obtížné situaci: dřívější nekvalita dodávek, časové skluzy a rostoucí náklady způsobily, že majitel jim pohrozil likvidací podniku. Nenechal je však úplně na holičkách. Nařídil implementaci informačního systému a zároveň vyslal několik svých specialistů s cílem provést optimalizaci podnikových procesů s využitím principů "štíhlé výroby". Co to je štíhlá výroba? Myšlenka, pocházející původně z Japonska, spočívá v likvidaci všech činností, které nevedou k tvorbě hodnoty, k uspokojování zákazníka.

Jak vypadá tradiční řízení podniku? Podle objednávek a prognóz prodeje lepší či horší plánovací systém zhodnotí zdroje a naplánuje výrobu a nákup. Nákupčí dle požadavků systému objednávají materiál, ten se dále přijímá na sklad. Na základě vygenerovaných pracovních příkazů se realizuje výroba na jednotlivých střediscích, hlídá se kvalita a vše končí expedicí, fakturací a účetním controllingem. Tento postup "řízení počítačovým systémem" způsobuje kromě mnoha kladů i zápory. Systém vychází při svých výpočtech pouze ze známých a omezených informací a důsledkem bývá mnoho varovných hlášení o neřešitelných situacích, na které je nutno reagovat operativně, a pokud operativa překročí únosnou mez, přínos informačního systému se stává zanedbatelným. Pracovníci reagující na instrukce systému ztrácí pojem o předchozích a následných krocích. Stávají se izolovanými. Při zjištěné nekvalitě z předchozích činností nevědí, kde vznikla, a nemohou tudíž přímo reagovat. Mezi činnostmi existují mezisklady, které jednak izolují související činnosti, jednak obsahují zbytečné zásoby a zvyšují tak náklady. Nepřehledné uspořádání skladovacích a výrobních prostor jde často ruku v ruce se špatnou optimalizací zásob a sebelepší špatně nastavený informační systém pak nedokáže dostatečně rychle zareagovat na poptávku zákazníka.
Štíhlá výroba nařizuje:
· zlikvidujte všechny zbytečné činnosti,
· přestavte prostory tak, aby byl materiálový tok jednoduchý a přímočarý,
· zrušte zbytečné sklady a mezisklady,
· zapojte své pracovníky do řídícího a inovačního procesu,
· zapojte své dodavatele a zákazníky do řídícího procesu,
· snižte nekvalitu na minimum,
· řiďte výrobu "tahem" všude, kde je to možné,
· již v konstrukci navrhujte výrobky optimálně pro daný typ výroby, unifikujte,
· vykliďte z výrobních prostor všechny materiály, nástroje, přípravky, …, které pravidelně nepoužíváte.

Všechny tyto principy spolu souvisí a efekt jejich aplikace může být obrovský. Proč zahraniční majitelé nekupují naše výrobní prostory po zkrachovalých firmách a raději staví na zeleném? Nové výrobní haly většinou neobsahují žádné mezistěny. Jsou to obří otevřené prostory, ve kterých lze uspořádat sklady a výrobu dle okamžité potřeby. Často využívaným principem plánování je "tah". Co to znamená? Dle očekávané poptávky se provedou výpočty potřebných kapacitních a materiálových zdrojů. Úzké kapacitní místo určuje takt výroby. Mezi výrobními zdroji se definují supermarkety - zásobové nárazníky, jejichž snížení pod určenou hranici je signálem pro doplnění z předchozího zdroje. Tzn. že následné pracoviště si "tahá" vstupy z pracovišť předchozích. Takto organizovanou výrobu lze řídit různými technikami. S oblibou se využívá kanban - definují se okruhy řízené kanban kartami. Při spotřebě materiálu na následném pracovišti se vyprázdněná kanban karta vrací na zdrojové pracoviště a dává signál k jejímu naplnění. Podobnou roli sehrávají i správně označené přepravky nebo barevně rozčleněné zásobníky. Všimněte si, že při takovéto organizaci je skladník nebo výrobní dělník přímou součástí řízení. Nepotřebuje informační systém stále přepočítávající plán ani mistra udělujícího striktní pokyny. Ví, co a kdy má dělat, co má vyšší prioritu. Zná souvislosti, takže při nekvalitě může rovnou upozornit původce a podílet se na nápravě i prevenci. Takovýto systém vyžaduje vzdělané a zapálené lidi na všech pozicích, ale jeho výkon a schopnost stálého zlepšování za to stojí. V úvodu jsem poznamenal, že do dvou let nám ze všech ekonomických výhod zůstane jen potenciál schopných lidí. Využijme jej!

Principy štíhlé výroby mohou být však ještě zefektivněny, jsou-li podpořeny špičkovým informačním systémem. Návrh kanban okruhů, počtu karet v nich, velikosti kanban dávek a zásobových nárazníků, lze provést snáze s k tomu určeným informačním systémem. Tyto karty lze ze systému tisknout, evidence o výrobě provádět jednoduchým načtením čárového kódu karty. Kanban řízení lze elektronicky prodloužit k dodavatelům a napojit na odběratele. Ne vždy lze řídit celou výrobu "tahem". Na tyto oblasti pak musí informační systém zajistit návaznost MRPII plánování (řízení "tlakem"). Účtování musí přímo navazovat na evidence v zásobách a ve výrobě a informační systém to automaticky zajišťuje. Navíc provádí-li implementaci informačního systému konzultanti znalí štíhlé výroby, mohou pomoci i při reorganizaci firmy.

Budete-li vybírat informační systém, zjistěte nejprve, do jaké míry podporuje nejnovější principy řízení výrobního podniku. Tři zmíněné podniky v úvodu svou pozici před zahraničními majiteli uhájili. U dvou z nich úspěšná reorganizace a implementace informačního systému vedla dokonce k vybudování dalšího závodu v České republice.

Autor článku, Ing. Vladimír Bartoš, působí jako senior konzultant ve společnosti Minerva ČR.