facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
Dialog 3000Skylla
IT SYSTEM 5/2003

Product management - III. část

Optimalizace efektivnosti produktového portfolia

Petr Opletal





Motto:
"Dnešní manažeři potřebují nové postupy, protože pracují v prostředí poznamenaném epochálním posunem. Podnikoví zákazníci přestali tolerovat povýšené chování dodavatelů, kteří blahosklonně plnili jejich objednávky. Odmítli akceptovat vysoké ceny, nízkou kvalitu a příšernou úroveň služeb jen proto, aby dostali, co potřebovali. Místo toho dnes podnikoví zákazníci určují svým dodavatelům, jaké ceny jim budou platit, jakou kvalitu očekávají, a dokonce určují i dobu, kdy má být zboží dodáno. Z dodavatelů, kteří těmto podmínkám nevyhovují, se stávají bývalí dodavatelé." Michael Hammer, Agenda 21

V předchozích částech jsme se zabývali tím, jak by mělo být v současné době řízení produktů pojato a kterých činností ve firmě se dotýká. Měli jsme možnost uvědomit si obrovský skok, který tato disciplína udělala. Od prosazování zájmů jednoho produktu ke komplexnímu strategickému záběru. Od dřívější primitivní péče o tržby dílčího segmentu ke strategické koordinaci využívání příležitostí a silných stránek. Pro skutečně účinné řízení produktů musíme totiž obsáhnout prakticky všechny podstatné funkční oblasti ve firmě - od analýzy potřeb a zájmů zákazníků a jejich trendů po řízení rozvoje vlastních kapacit. Bohužel tento skok nedělají společně s disciplínou i její zástupci. V řadě firem znamená řízení produktů stále ještě něco jako hledání nejlepší formulace do propagační kampaně. Nebo také zoufalé a bezmocné úsilí produktových manažerů, aby lidé ve vývoji dodělali nový produkt dříve, než konkurence obsadí celý trh.

Co firmy potřebují
Jako každá lidská činnost je i práce produktového manažera hodnocena podle výsledků. Jestliže vycházíme z logiky této odbornosti, je posláním a cílem práce produktového manažera najít a prosadit optimální produkt, který bude firmě přinášet co největší přímý a nepřímý užitek. Práce produktového manažera je samozřejmě založena na péči o životní cyklus existujících produktů, monitorování jejich výkonnosti a trvalé údržbě modelu životního cyklu, který nám pomůže navrhnout a modelovat opatření k ovlivnění nežádoucích výkyvů, popř. identifikovat změny v cílovém trhu a umožní produkt včas stáhnout ze sortimentu nebo inovovat. Z této úvahy nám vyplývá jednoduchá potřeba integrovaného marketingového systému založeného na komplexní funkčnosti podnikového controllingu, zahrnujícího ovšem také marketingový controlling.

Druhá, mnohem populárnější stránka řízení produktů, je vývoj nových produktů. Většinou to funguje tak, že existuje jakýsi námět na nový výrobek či podnět obsadit dosud neobsazenou část trhu. Takže manažer produktu zodpovědný za danou oblast je pověřen, aby nový produkt připravil a uvedl na trh. A tady se jedná často o velmi velké prostředky nebo i pověst, a tím třeba i existenci firmy. Je nepochybně účelné, aby zodpovědnost za takovou záležitost nesl konkrétní jediný zodpovědný pracovník. Musí mít ovšem právo veta. Jinými slovy, druhá věc, kterou firmy pro řízení produktů potřebují, je účelná a výkonná organizační struktura - rozdělení pravomocí a zodpovědnosti.

Manažer produktu bude při zavádění nových produktů hodnocen podle toho, jak tento zaváděný produkt bude úspěšný. Další nutný nástroj je tedy spravedlivý a efektivní systém motivace. Nesmíme zodpovědného člověka zastrašit, část produktů se prostě prosadit nepodaří. Kdybychom vždy sázeli jenom na jistotu, přicházíme o potenciálně nejzajímavější produkty, protože zaručený produkt prostě nemůže přinést nejvyšší zisk. Na druhé straně musíme najít a seriózně formulovat taková pravidla, která omezí na nejnižší rozumnou míru rizikovost. Chceme zabránit tomu, aby se manažeři produktů bezhlavě pouštěli do nových záměrů. Potřebujeme tedy efektivní pravidla řízení rizik. Jednou z nutných podmínek pro skutečné řízení rizik je zajistit dostatek informací, zejména o potřebách zákazníků. Je tedy potřeba formulovat taková pravidla, která budou motivovat zodpovědné pracovníky k tomu, aby hledali relevantní informační zdroje. Nejlepším způsobem jak motivovat, je danou činnost maximálně ulehčit.

Co potřebují zákazníci
Pokud přijmeme myšlenku, že klíčovým faktorem úspěchu nových produktů je spokojenost zákazníků, potřebujeme velmi silné nástroje, které nám pomohou potřeby zákazníků identifikovat, analyzovat a správně interpretovat. A jak již bylo mnohokrát řečeno, nejedná se pouze o stávající potřeby stávajících zákazníků, ale především o budoucí potřeby budoucích zákazníků. Tady je vidět zásadní posun disciplíny - pokud chceme skutečně ovlivnit ekonomickou efektivnost produktů, musíme se nyní věnovat mnohem širšímu spektru informací, využívat nesrovnatelně více informačních zdrojů a nasadit zásadně výkonnější nástroje pro zpracování získaných informací. Jinak nedokážeme správně nastavit marketingový mix a už vůbec nedokážeme dobře formulovat cenovou politiku produktu.

Právě proto, že se musíme zabývat celým produktovým portfoliem, se současná situace zásadně liší od dosavadní podoby řízení produktů. Zjednodušeně řečeno, komplexnost a náročnost problému se mnohonásobně zvýšila. Firmy například věnují obrovské prostředky do výzkumu trhu. Chtějí získat lepší informace o názorech a přáních zákazníků a na jejich základě lépe pochopit jejich chování. To je poměrně důležité - přestáváme dělat jednoduché aproximace mezi objemem prostředků věnovaných do reklamy a výší obratu. Snažíme se pochopit, co doopravdy vede zákazníky k užívání našich produktů a hledat všechny podstatné faktory, které jejich rozhodnutí ovlivňují. A nejde jen o nákupní rozhodování. Vzhledem k tomu, že řada, či spíše většina nových produktů, zejména v oblasti informačních a komunikačních technologií má velmi krátký životní cyklus, znamená nespokojenost zákazníka velmi často jeho ztrátu.

Ale i při nákupu produktu má nabízená funkčnost produktů velmi významnou roli. Navíc musí být velmi srozumitelně akcentováno právě to, na co zákazník bude reagovat. Proto je tak důležité pochopení skutečných potřeb, ze kterých vychází chování zákazníků, bez ohledu na to, jestli si oni sami své potřeby plně uvědomují, či nikoli. Jde totiž o naše vlastní rozhodování, do kterých produktů nebo nových vlastností stávajících produktů máme investovat vzácné zdroje. Je to podobné jako u zakázkových příležitostí - musíme si vytvořit kvalitní základnu potenciálních produktů - zásobník námětů - tak, abychom si podle nastavené přípustné míry přijatelného rizika mohli jednoduše vybrat ty nejefektivnější. Proto musíme striktně formalizovat všechny faktory, které chceme promítnout do budoucí prodejnosti a výnosnosti produktů promítnout. To znamená především motivy a chování zákazníků a konkurence.

Chování trhu
Je pozoruhodné, že úroveň výzkumu trhu spíše odpovídá dobám dávno minulým. Informace dostáváme roztříštěné, fragmentované, neprovázané, v nesmyslné podobě. Bezpochyby je to z velké míry dáno tím, že neumíme požadavky na průzkum trhu zadat. Pravděpodobně je to i tím, že nemáme zcela jasnou představu o tom, jak budeme jeho výsledky využívat. Nemáme připraveny databáze a struktury, do kterých chceme umístit získané informace tak, abychom je smysluplně provázali na naše produkty a zákazníky, marketingové aktivity. I když se třeba podaří data agregovat, je nesmírně obtížné učinit smysluplná rozhodnutí v oblasti vývoje nových produktů, která by maximalizovala obrat a zisk.

Většina společností se snaží maximalizovat obrat a zisk následujícími způsoby:

Maximální rychlost uvedení na trh. Většina společností dnes působí ve vysoce konkurenčním prostředí. Intenzita konkurenčního boje určuje rychlost uvádění produktů na trh, tedy i rychlost vývoje nových produktů. Vzhledem k tomu, že zákazníci nevidí důvod počkat na nový produkt od stávajícího dodavatele, a také proto, že vždy existují určité výhrady ke stávajícímu řešení, jsou ochotni přejít ke konkurenci ihned, jakmile jim to nabídne. Proto je imperativem doby přijít s novým produktem dříve než ostatní. Aby toho mohlo být dosaženo, firmy zefektivňují a modernizují své procesy tak, aby dosáhly nejvyšší možné flexibility při řešení nových úkolů. To ovšem nestačí, a proto je jedním z klíčových faktorů úspěšnosti co nejlepší využití nástrojů a metod projektového řízení pro minimalizaci času a nákladů vývoje. U vývoje nových produktů je dobře vidět, že nestačí udělat jakýsi plán a ten dodržet. Je jasné, že každý den projektu představuje peníze a čím je dnů, které bude projekt trvat, méně, tím větší cenu každý z nich má. Je paradoxní, jak snadno a relativně přesně za daného stavu poznání lze hodnotu jednoho dne trvání projektu vyjádřit, a přesto to téměř nikdo nedělá.

Intenzivnější spolupráce se zákazníky. Hledáme a nacházíme velmi zajímavé způsoby, jak spolupracovat se zákazníky i dodavateli, abychom dokázali vytvořit produkty, které budou opravdu správně naplňovat potřeby trhu, budou k dispozici ve správný čas a za správnou cenu. Uvědomujeme si, že tento úkol již není pouze naší záležitostí, že se bez zapojení zákazníků neobejdeme. Zejména u softwaru je stále oblíbenější model "nejdříve prodat, potom vyvíjet". Dříve měl tento postup poněkud pejorativní nádech, ale dnes je asi naprosto oprávněný. U programů vytvářených na zakázku si nemůže nikdo dovolit přijmout riziko, které plyne z neujasněných požadavků zákazníka, a vyvíjet něco, co nakonec není nikdo ochoten zaplatit.

Kvalitnější využití trhů. Ve způsobu práce s trhem ve smyslu vytváření a využívání tržního postavení máme většinou velmi značné rezervy. Pro řadu firem bylo velkým překvapením, když s relativně malým úsilím znásobily své tržby vstupem na nové trhy prostřednictvím netradičních kanálů, hlubší penetrací stávajících trhů využitím synergických efektů zlepšováním a propojováním produktů, lepší komunikací se zákazníky a využitím dalších pokročilých marketingových nástrojů a postupů. A to celé je pouze otázka kvality a rozsahu informací, schopnosti je zpracovávat a zvládnout určité nové metody.

Nástroje
Je zřejmé, že pro zvládnutí nových komplexních úkolů, které před integrovaným marketingem či celou firmou dnes stojí, potřebujeme nové nástroje. Samozřejmostí by měla být dokonalá platforma pro sdílení informací a podporu pracovních skupin. Jak vyplývá z výše uvedeného, nesmí v ní chybět silná integrovaná podpora pro řízení projektů. Takové požadavky plní většina obecných nástrojů pro automatizaci administrativních informačních procesů. I když často mohou mít problémy s komplexitou, kterou právě řízení produktového portfolia předpokládá a vyžaduje. Pro úplné řešení úloh v oblasti řízení produktů potřebujeme víc. Potřebujeme to, co je hlavní náplní slova "řízení", tedy velmi efektivní a sofistikovanou podporu rozhodovacích procesů.

Je zřejmé, že podporu rozhodování potřebuje každý manažer. Respektive každý proces, který se dostává do situací, ve kterých musí modelovat na základě aktuálních dat možné scénáře a z těch potom více či méně formalizovaným způsobem vybírat ty nejvhodnější. V běžném provozu je to ovšem tak, že v rozhodovací situaci i při obvyklé úrovni informačního zabezpečení (kvalitě vstupních informací) buď vůbec nevzniká množina řešení, protože existuje pouze jedno, které splňuje známé požadavky, nebo je relativně snadno možné nalézt optimální řešení, tedy není potřeba vybírat. Při řízení aktivit, které jsou projevem a nástrojem realizace podnikové strategie, existuje většinou nekonečně mnoho možných scénářů a nalezení optimálního řešení je velmi obtížné.

Existují ovšem nástroje (např. BetaSphere's Product Definition Server; www.betasphere.com), které jsou přímo určeny pro podporu řízení produktů (konkrétně uvedený produkt je komunikačním médiem pro spolupráci se zákazníky a ostatními zainteresovanými subjekty). Jejich posláním a základním účelem je pomoci týmu produktového řízení určit optimální množinu vlastností nového produktu. Navíc bychom měli být schopni určit i jejich ekonomickou efektivnost - lze toho dosáhnout tak, že se kvantifikuje jejich vzájemná závislost a očekávaný dopad na úroveň tržeb a ziskovosti produktu. Rozhodující je, že takové systémy musí podporovat modelování vlivu dílčích rozhodnutí v celopodnikovém kontextu. Tak nás vedou k tomu být schopni správně zadat marketingové výzkumy trhu, protože jasně víme, která data nám k modelování realistických očekávání chybí. Donutí nás uvědomit si, že musíme do modelu zahrnout všechny relevantní informace, zejména chování konkurence, vývoj technologií, kapacitní omezení.

Samozřejmostí by měla být podpora modelování a ocenění rizik a nejistoty. Rozhodující je, zda tyto nástroje umí modelovat očekávanou skutečnost dostatečně věrně a komplexně. Jestli umožňují vyjadřovat ekonomický přínos na základě příspěvku na krytí a modelovat ekonomické efekty v závislosti na využití omezených kapacit. Jedině tak totiž dostaneme realistické a pravdivé výsledky, které nám umožní správně se rozhodnout o tom, které kroky při řízení produktového portfolia učiníme a které nikoli. Tuto oblast komplexně řeší marketingový controlling. Samostatnou otázkou je, zda by ideální nástroj tohoto typu neměl být schopen i na základě daných scénářů vytvářet možná řešení a zda by především neměl být využitelný pro vybudování systému včasné výstrahy při sledování vývoje skutečnosti a průběžného upřesňování podmínek. Ve skutečnosti ovšem bude pro většinu firem ohromným skokem vpřed, pokud si zajistí komplexní metodiku využívání svého systému pro groupware a systému pro podporu projektového řízení. A pomohou svým spolupracovníkům tyto systémy skutečně efektivně zvládnout.

Řízení rentability
Pro většinu moderních firem představuje management rentability produktů klíčovou úlohu. Je o to obtížnější, že dříve jsme posuzovali ekonomickou efektivnost produktů velmi zjednodušeně a z pohledu dnešních potřeb poněkud nekorektně. Vyplývá to jednak z toho, že jsme nebyli schopni ani ochotni shromáždit všechna potřebná data, která by nám umožnila učinit si obrázek o významných souvislostech, ani neexistovaly nástroje a metody, které by bylo pro takový účel možno použít. I když jsme použili zjednodušující přístup, výsledné rozhodnutí nemohlo být ve většině případů zásadně nesprávné. Výkonní manažeři se naučili rozhodovat na základě vlastních pocitů, bez přihlížení k výsledkům beztak nedostatečné, a tedy vlastně i zbytečné analýzy.

Pokud bychom chtěli učinit správně první krok při vývoji nového produktu, museli bychom shromáždit obrovský objem dat z mnoha různých zdrojů - od zákazníků, konkurence, marketingových organizací zabývajících se výzkumem trhu, spotřebitelských a prodejních organizací, veřejných institucí a všech ostatních, kde se mohou vyskytovat relevantní informace. I kdyby se nám podařilo je shromáždit, tak bude velmi obtížné je integrovat, protože neexistuje žádný společný prostor, kde by mohly být ve vzájemných vazbách uloženy. Druhým krokem by bylo modelování dopadů definovaných kroků do očekávaných podnikových výsledků. Porovnáním výsledků snadno zjistíme, jestli máme zdokonalovat stávající produkty, nebo vyvíjet nové, a případně které.

Přehlédli jsme ovšem jednu podstatnou skutečnost. Je téměř nemožné korektně popsat všechny potřeby uživatelů a plnohodnotně je zařadit do sady požadavků na produkt. Dnešní metody sběru a zpracování informací tohoto typu zcela selhávají při otázce "Které vlastnosti produktu určují jeho rentabilitu?". Přitom tato otázka je velmi důležitá zejména v situaci, kdy si žádná firma fakticky nemůže dovolit časově náročné experimenty, kterými by zjistila, jak budou potenciální zákazníci na nové vlastnosti reagovat. Jak jsme si řekli, čas je při vývoji nových produktů zásadně důležitým faktorem. Je zřejmé, že celá tato záležitost je poměrně náročná a složitá, ovšem řešitelná, protože fakticky takováto rozhodnutí běžně děláme. Většinou pochopitelně bez potřebné analýzy. Ale to se dá změnit. Stačí změnit zmíněné metody.

Je naprosto nezbytně nutné používat model podnikové reality, který bude správně definovat všechny potřebné skupiny - skupiny zákazníků, skupiny produktů a jejich potenciály. Tím se rozumí ekonomická efektivnost jednotlivých produktů na principu příspěvku na krytí a potenciál jednotlivých segmentů trhu. Potom můžeme snadno zvládnout problém typu "… jaký dopad bude mít zavedení nového produktu na ostatní produkty?". Jednoduše do tabulky nebo seznamu produktů doplníme v libovolné míře detailu (za předpokladu, že systém funguje na principu odchylek) očekávaný vliv. To stejné můžeme provést i u kapacity segmentů trhu - tím vyjadřujeme, kolik nových klientů daného typu díky novému produktu získáme.

Vývoj nových produktů
Vývoj nového produktu, a v jistém smyslu i celý životní cyklus jednotlivého produktu, má charakter projektu. Při analýze možností řízení projektů jsme dospěli k závěru, že zadavatel projektu by měl znát hodnotu, kterou výsledky projektu představují, jinak není schopen projekt korektně zadat ani vyhodnotit. U vývoje nových produktů to platí dvojnásob. Je přece jasné, že pokud někoho pověříme zavedením nového produktu, musíme mu dát jasné zadání. A je velice sporné, jestli má manažer produktu (čímž nyní není myšlen vrcholový řídicí pracovník, který zodpovídá za strukturu a ekonomickou efektivnost produktového portfolia, ale běžný správce konkrétního produktu) dostat zadání, které mu dává možnost vývoj a uvedení produktu na trh odmítnout. Tak by tomu totiž bylo, kdybychom na nějaké jiné úrovni nevyjádřili očekávanou ekonomickou efektivnost zamýšleného produktu za daného stavu poznání.

To znamená, že při zadání na zavedení nového produktu musí hrát klíčovou roli komplexní ekonomický model chování trhu a produkčních schopností firmy. Musí být jasně formulovány předpoklady a vazby mezi jednotlivými faktory. Všechny sledované informace musí být aktualizovány průběžně jasně definovaným způsobem s vynaložením stanoveného úsilí. Pro jejich vyhodnocování by měl existovat automatický nebo poloautomatický mechanizmus, který bude plnit signální funkci.

V některých firmách existuje kolem produktů složitá organizační struktura, ale z podstaty věci a v souladu s názory uvedenými v minulé části je naprosto logické, aby celý životní cyklus, a tedy pochopitelně i vývoj nového produktu, řídil právě manažer produktu - tedy ten člověk, který má řízení dané části produktového portfolia na starosti. Proto musí být především velice dobře vybaven znalostmi z modelování trhu. Musí mít nejlepší možné nástroje a podmínky pro řízení projektů. Měl by být schopen velmi efektivně pracovat s informacemi a znalostmi. Musí to být schopný manažer, který dokáže své spolupracovníky správně odhadnout, úkolovat a hodnotit.

Poslání produktového řízení
Když si to trošku zjednodušíme, hlavní poslání produktového řízení je v tom, najít pro nejlepší možné zákazníky nejlepší možné produkty a prodávat jim je co nejlepším způsobem. To odráží důležité aktivity - podporu prodejních kanálů, úzkou integraci marketingových činností a vývoje. Nově se nám do tohoto již tak dost komplexního pojetí prolíná hledání způsobů optimalizace využití stávajících kapacit, určení rozvoje technologického vybavení a ostatní provozní záležitosti. Co to znamená v praxi, co je nejdůležitější formou realizace tohoto poslání? Asi můžeme říci, že je to právě vývoj nových produktů.

Aby mohl vzniknout nový produkt, nezbytně nutně potřebujeme nejdříve identifikovat existující nebo budoucí potřebu na dostatečně zajímavém trhu. Potom podle schématu obsaženém v minulé části následuje sběr požadavků trhu a další navazující činnosti zaměřené na zjištění, zda jsme schopni dostatečně efektivním způsobem tyto požadavky uspokojit. Potřebujeme nástroje, které nám pomohou lépe komunikovat se zákazníky. Na www.productmarketing.com snadno zjistíte, že klíčový význam má naslouchání těm, kteří nám mohou říci, co vlastně potřebují. Ale mnohem víc potřebujeme takovou organizaci a motivaci práce, která nás dovede ke skutečnému naslouchání - musíme se naučit doopravdy preferovat zájmy zákazníků před vlastními.

Při formulaci záměru v oblasti řízení produktů bychom si měli položit tyto otázky:

. Identifikace: Které problémy a události jsou významné v současné nabídce? Jak jsou spokojeni zákazníci se stávajícími produkty? Proč? Co považují za důležité?

. Náměty: Co by mohlo naše produkty zlepšit? Co všechno by měly umět?

. Návrh: Jak by se nalezené náměty daly realizovat? Podle čeho posoudíme, zda jsou jedny náměty lepší než druhé?

. Koncepce: Jak moc důležité budou vlastnosti produktu pro zákazníky? Jakou hodnotu pro ně představují? Jaké jsou další motivy, které je povedou ke koupi?

Pro fáze životního cyklu před uvedením na trh je rozhodující zajistit dostatek informací a trvale je aktualizovat. Zpětně je relativně snadné říci, proč některé produkty uspěly a jiné nikoli. I když je docela obvyklé, že máme tendenci přijímat zjednodušené závěry a první snadno získatelné výsledky. Takže je sporné, zda se dobereme skutečné podstaty věci. Obtížnější je pochopitelně zajistit, aby se vliv faktorů negativně ovlivňujících vývoj nových produktů snížil. U většiny nových produktů bude slabým článkem právě již několikrát zmiňovaný nedostatek informací o potřebách zákazníků a z toho vyplývající neúplná definice vlastností produktu. Jedním z klíčových prvků ve vývoji nových produktů je tedy oddělit sběr, analýzu a zpracování informací z trhu od formulace vlastností nového produktu. Je zřejmé, že požadavky zákazníků jsou v přímém střetu se zájmy vývojářů.

Uvedení produktu na trh
Firmy investují nehorázné sumy do vývoje produktů, které nikdo nepotřebuje. Uvádějí je na trh a přes masivní podporu se nový perspektivní produkt stává propadákem, či v horším případě katastrofou.

Důvody neúspěchu dle Standish Group's, AMR Research a dalších jsou:

. Nedostatečné zapojení budoucích uživatelů (zákazníků) - neschopnost správně specifikovat jejich potřeby.

. Chabá definice produktu - vlastnosti produktu neodpovídají očekávání trhu.

. Neúplné požadavky - při vývoji produktu se nepodařilo definovat všechny jeho podstatné vlastnosti.

Jinými slovy, většina výzkumů v této oblasti naznačuje, že zejména vývoj nového softwaru je kriticky závislý na správném naslouchání zákazníkům. Např. marketingová společnost Insight Advantage uvádí, že přes 80 % návrhů nových produktů přichází od zákazníků. Na formulaci námětů a koncepcí a návrh produktu se spotřebovává významná část financí a času. Přitom čas je kriticky důležitý zejména z hlediska pozice na trhu.

Při řízení vývoje softwaru se můžeme setkat z výše uvedených příčin s pojmem "nový životní cyklus vývoje produktu" (viz obrázek). Jeho cílem je maximálně zkrátit čas na přivedení nového produktu na trh a současně minimalizovat riziko nesprávného zadání pro vývoj nového produktu. Pokud si vybavíme podobné schéma z minulé části tohoto seriálu, uvědomíme si, jak významnou roli hraje v tomto procesu manažer produktu. Jeho úkolem je získat a zpracovat informace o očekávaném chování trhu, vytvořit a nechat odsouhlasit striktně formální dokument definující potřebné vlastnosti produktu (MRD - Market Requirements Document). Ten slouží jako nekompromisní zadání pro vývoj, včetně jeho časových parametrů.

Zajímavý rozhovor o systémech pro podporu řízení nového životního cyklu si můžete přečíst na adrese http://www.pdma.org/visions/jan03/plm.html. Mimo jiné se v něm potvrzuje mnohem komplexnější pojetí řízení produktů, než jakým byla tato oblast vnímána prapůvodně, zejména s důrazem na procesní pojetí, kapacitní plánování a hlavně správu portfolia produktů. Objevují se také pojmy jako management požadavků, product data management a další.

Je zřejmé, že problematika řízení produktů je rozsáhlá, spletitá a bude stále důležitější. Budeme se k ní pochopitelně vracet. Doporučit mohu především to, aby se jak otázka metodiky, tak samotná správa produktového portfolia dostala tam, kam má, tedy do vrcholové podnikové strategie. Je nezbytně nutno vytvořit odpovídající organizační a motivační předpoklady pro úspěšné řízení životního cyklu produktového portfolia. V neposlední řadě je nutno zajistit takové podmínky, ve kterých budete moci a umět opravu řídit projekty. Bez využití moderních metod projektového řízení lze těžko dosáhnout v oblasti produktů dlouhodobých výsledků.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Covid jako katalyzátor digitalizace a fenomén homeworkingu

IT Systems 1-2/2021V aktuálním vydání IT Systems jsme se zaměřili na odvětví, která v současné době prochází velmi turbulentním vývojem. Vím, že se to dnes dá říct prakticky o všech oblastech našeho života, ovšem retail, logistika a potravinářský průmysl jsou navíc názorným příkladem, proč je pandemie onemocnění covid označována za katalyzátor digitalizace desetiletí. Pokud totiž ještě někdo pochyboval o významu digitalizace, musel v loňském roce prozřít.