Motto:
"Většina firem je uspořádaná podle svých vlastních potřeb a zákazníci nesou následky takové dovnitř orientované struktury. Různé skupiny uvnitř firmy mají na starost různé produkty a zákazník se musí dovolat na to správné místo. Tato fragmentace je nevyhnutelným důsledkem zaslepenosti, jejíž příčinou je přílišná orientace na produkty." Michael Hammer, Agenda 21

V první části jsme se seznámili s tím, jak by mělo být řízení produktů pojato v nové době. Je fascinující, jak zarputile řídící pracovníci lpí na klasickém pojetí. Věří, že když někoho jmenují "produkt manažerem", jsou vyřešeny všechny problémy týkající se daného produktu. Lidé, kteří pracují v těchto funkcích, si obvykle představují, že náplní jejich práce je zpracovávat tabulky, které říkají, jak by bylo báječné, kdyby se daného produktu dalo prodat hodně za hodně vysoké ceny. Osobně jsem se několikrát setkal se situací, kdy obchodní ředitel nebo vrcholový manažer byl schopen vychvalovat a plánovat produkty, o kterých, a tedy ani o jejich trhu, nic nevěděl. Ve většině diskusí kolem produktového managementu se dnes objevuje jako klíčové téma právě integrace vztahů se zákazníky diskutované v první části. Znamená to obnovení klíčové funkce produktové politiky, tedy předvídání budoucích potřeb zákazníků.

Role řízení produktů
Dobře je vidět prolínání funkcí při důsledném vymezování úrovní péče o produkty. Obvykle se role rozdělují na úroveň vrcholového vedení - manažer produktové strategie ("Product Strategy Director", obvykle obchodní ředitel; je řízen podnikovou strategií), úroveň zodpovědných pracovníků za to, že se skutečně něco bude dít ("Lead Product Manager", což znamená někoho jako vedoucí referent v marketingovém oddělení; ten by se měl se starat o skupinu produktů a pracuje v rámci životního cyklu produktu) a Na úroveň produktového manažera, který se má starat o produkt ("Product Manager", v našem pojetí většinou obyčejný obchodník, měl by se starat o jeden konkrétní produkt a jeho působení je dáno životním cyklem zákazníka, resp. užití produktu).

Když se nad tímto rozdělením zamyslíme a představíme si to v praxi, zjistíme, že to prostě nemůže fungovat. Pokud se jedná o prací prášek a polovinu minulého století, tak je myslitelné, aby o různé produkty či skupiny produktů pečovali různí lidé. Ale i když budeme uvažovat o určité koordinace z vrcholové pozice, není tato filozofie v dnešní době přípustná. A na tom, jak se v minulosti osvědčené mechanismy snaží křečovitě přizpůsobit novým podmínkám, je dobře vidět, že vycházejí z dnes nepřijatelné koncepce.

Klíčovým prvkem péče o rentabilitu produktů jsou dnes bezesporu zákazníci. Slyšíme to ze všech stran, a proto bychom měli této skutečnosti přizpůsobit i postavení a úlohy řízení produktů. To, co mají lidé pečující o produkty dělat, je skryto v nových prvcích, které se v disciplíně objevují - tím je myšlen zejména životní cyklus užívání produktu (životní cyklus zákazníka). Tím se produktový management snaží zachytit nutnost péče o faktické potřeby a spokojenost zákazníka. A přestože na jedné straně říká, že produktový manažer se má věnovat právě a jen tomu získat pro "svůj" produkt zákazníky, na druhé straně není nikdo jiný, kdo by ve fázích vývoje produktu dokázal říci, jaké vlastnosti má produkt mít. To je pochopitelně dáno tím, že nikdo jiný se fakticky s potřebami zákazníků nesetkává a není nucen nad nimi přemýšlet.

Proto bychom měli udělat zásadní rozhodnutí - všechny informace od zákazníků, které konkrétní obchodníci přinesou, musí mít nejvyšší důležitost. Je zbytečné dělit obchodníky na ty, kteří jsou "produktovými manažery" a ty, kteří mají v pracovní náplni "vztahy se zákazníky". Je nutné začít chápat řízení lidí tak, jak si to dnešní doba vyžaduje. Ti, kteří jsou v první linii, mají vždy pravdu a manažeři jsou ve firmě proto, aby těmto lidem vytvářeli nejlepší možné podmínky pro jejich práci.

Produktové portfolio
Produktový management můžeme tedy vnímat jako oblast hledání příležitostí v produktovém portfoliu, resp. hledání tržních příležitostí pro potenciální produktové portfolio. Zdůrazňujeme potenciální, protože to minulé či stávající je dáno a již se s ním nedá nic moc podniknout (včerejší prodeje změnit nemůžeme, zítřejší ano). Rozhodně bychom si měli správně uvědomovat význam zaměření na budoucnost, protože současnost (čímž je myšlena i blízká budoucnost) je dána tím, co jsme udělali v minulosti. Měli bychom si v plném rozsahu uvědomit, že posláním správy produktů je najít a účinně vytvářet takovou strukturu produktového portfolia, která nejlepším možným způsobem zhodnotí firemní potenciál ve všech časových horizontech. To mimo jiné znamená naučit se správným způsobem ocenit výnosy ve vzdálenější než bezprostřední budoucnosti. Můžeme a musíme produktový management chápat jako správu produktového portfolia - tvorbu komplexní produktové strategie, formulaci zásad a hledání opatření k maximalizaci výnosů, zejména s využitím synergických efektů.

Do této činnosti musíme zapojit všechny pracovníky, kteří mohou následně ovlivnit úspěch produktu. Nemůžeme si dovolit, aby vývoj nových produktů a jejich uvedení na trh bylo demonstrací síly (jak tomu zejména u technologických společností často bývá). Pojem produktový management je široký a většinou zahrnuje řízení značky, plánování a řízení životního cyklu produktu a pochopitelně vývoj a inovace produktu. Většinou je chápán jako součást marketingu, protože prvořadým úkolem v oblasti produktového portfolia je identifikovat budoucí potřeby zákazníků, které naše stávající a budoucí kapacity mohou úspěšně uspokojovat. Při řízení produktu je pochopitelně nejdůležitějším a prvním krokem identifikace tržních příležitostí (potenciálu) nových produktů - plánování či odhad jeho prodeje a optimalizace opatření k podpoře prodeje. Dnes si již ovšem nemůžeme dovolit formulovat strategie pro jednotlivé produkty samostatně.

Shodneme se na tom, že jako u každého jiného řízení je podstatou řízení produktů zpracování informací. Ale asi je již zřejmé, že nestačí pečovat o ty produkty, které v portfoliu máme v současnosti. Proto se stále více prosazuje pojetí, ve kterém produktový manažer zodpovídá především za návrh a vývoj nových produktů.

Obr. 1 Procesy řízení produktu

Jako nový produkt většinou chápeme i inovace stávajících produktů, i když vzhledem k existujícím zákazníkům a náhradě starého produktu v portfoliu není situace zcela totožná. Zcela jistě je možné a vhodné pověřit produktový management zodpovědností za inovační politiku, řízení a hodnocení inovačních aktivit. Inovace by totiž neměly být samoúčelným technickým vývojem, ale vždy by měly být řízeny potřebami zákazníků. Takže nebudeme zásadně rozlišovat mezi inovací a novým produktem, je to dnes nakonec pro řadu oborů již i technicky velmi obtížné. Pro získávání co největšího množství námětů na nové produkty (či inovace) musíme vybudovat systém, který umožní a na nejvyšší možnou míru usnadní sběr informací a podnětů ze všech oblastí, ve kterých se mohou objevit.

Ze zdrojů můžeme uvést například nesplnitelné objednávky, výběrová řízení velkých společností a jiných organizací. Dále reklamace stávajících zákazníků a podněty ze systému měření jejich spokojenosti, technologické podněty z výroby, např. způsob řešení problémů v oblasti kvality či zlepšování využití zdrojů. Důležité je o monitorování výzkumných aktivit, záměrů vedoucích společností ve vlastním i souvisejících oborech a v neposlední řadě by se neměly podceňovat nápady a připomínky zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů, konzultantů a jiných subjektů. Je zásadní uvědomit si, že bychom měli vytvořit takový systém pro sběr a správu námětů, který zajistí převis námětů nad možnostmi jejich realizace. Jedině tak máme možnost vybrat si ty nejperspektivnější. To se musíme také naučit. Je nepřijatelné, aby budoucnost firmy závisela na tom, jestli se podaří dokončit právě běžící projekt vývoje nového produktu či nikoli. Pro ověřování možností nových produktů bychom měli vytvořit téměř dokonalé vztahy s pilotními zákazníky. Musíme si také pilotní zákazníky umět dobře vybrat, což znamená řadu velmi důležitých dovedností, kritérií a postupů. Tyto všechny záležitosti patří do produktového řízení.

Řízení příležitostí
Zdroje námětů se vyskytují téměř všude a je potřeba udělat hodně práce pro jejich optimální využití. Např. jen u evidence nesplnitelných objednávek - od nejprostších událostí typu nedostatek zboží či kapacit až po dotazy po neobvyklých službách - má většina firem značné rezervy (pokud můžeme časté absolutní ignoraci této oblasti říkat "rezerva"). Nejdůležitějším zdrojem námětů je ovšem aktuální, podnětná a realistická podniková strategie, ambiciózní cíle a dostatek prostoru pro ty spolupracovníky, kteří jsou schopni dostatečně jasně pochopit a srozumitelně formulovat přání zákazníků. Pravděpodobně bychom měli přemýšlet i nad tím, jak si získat účast a zájem klíčových osobností u našich zákazníků. Když nic jiného, tak bychom měli zajistit pravidelné, velmi dobře připravené, dokumentované a zpracované porady týmu strategických příležitostí, kde by se měli objevit i lidé zvenčí, zejména zástupci zákazníků nebo klíčových organizací, jejichž činnost zásadním způsobem souvisí s našimi produkty. Jednání by měl moderovat člověk dostatečně obeznámený se společností, ale nejlépe nezaujatý, nejčastěji konzultant, který má dostatečné předpoklady pro řízení tvořivé schůzky.

Ačkoliv se správa příležitostí vyskytuje nejčastěji v kontextu CRM pro operativní obchodní případy, existují také strategické příležitosti, které si zaslouží minimálně stejnou pozornost a odpovídající informační zázemí, jež umožní uplatnit formalizované postupy pro hodnocení vhodnosti příležitostí, správu aktivit, přidělování úkolů a jejich vyhodnocování atd. Přitom by pravděpodobně tento systém pro podporu řízení (strategických) příležitostí měl být součástí komplexního marketingového systému (viz např. www.marketingpilot.com). Samozřejmostí by mělo být důsledné projektové a procesní řízení všech takto schválených aktivit, které podpoří formalizaci činností, které jsou prováděny v příslušných fázích procesu řízení produktu (viz obr. 1). Je vhodné, aby především kroky označené jako "definice" byly přísně formálním dokumentem, který má povinnou strukturu a odpovídá na předem stanovené (dynamické) sady otázek tak, jak je to obvyklé při hodnocení a výběru operativních příležitostí.

Produktový management zahrnuje široké spektrum manažerských kompetencí, začínajících v oblasti definování hlavních zájmů, hlavních firemních schopností atd. O produkt je potřeba pečovat od okamžiku, kdy se objeví námět či identifikovaná potřeba zákazníka. Pečovat znamená důsledně evidovat informace, připravovat analýzy, plánovat kroky a následně ověřovat, nakolik se naše předpoklady shodují se skutečností. Právě v tomto smyslu často dochází ke zjednodušenému pojetí, kdy se jako produktový management vnímá pouze část marketingových aktivit. Nakolik poznáme své předpoklady a své zákazníky, determinuje naše produkty. To, jaké chceme nabízet produkty, určuje zase směr našeho úsilí o rozvoj kapacit a to, nakolik dobře rozumíme problematice, ve které podnikáme, určuje, nakolik budeme žádoucí a budeme mít možnost své kapacity využít. Každá organizace tedy řídí své produkty, ať již tuto činnost pojmenuje či nikoli. Jejím cílem musí být dosáhnout co nejsilnější pozice na trhu, být tedy pokud možno technologickým vůdcem nebo alespoň tím, kdo nastavuje úroveň kvality. To všechno znamená velmi dobře poznat a přesně interpretovat potřeby zákazníků. Je snad zbytečné zmiňovat, že jak vlastnosti, tak kvalita musí být takové, jaké zákazník skutečně potřebuje - nesmí mít ani vyšší ani nižší než skutečně požadovanou úroveň.

Produkty a spolupracovníci
Klíčovým prvkem pro splnění uvedených úkolů je zapojení potřebných lidí. Proto, aby se zapojili, je nutná motivace. První úkol je neodrazovat - dát jasně a srozumitelně najevo, že společnost má zájem o aktivní přístup. Zde nejde jen o případné problémy, které aktivní spolupracovníci občas mají. V této rovině se nejedná o odměny. Nejdůležitějším motivačním prvkem je pro normálního člověka to, když vidí, že jsou jeho připomínky brány vážně a případně jsou využívány. Někteří lidé to mohou prohlašovat za naivní - v tom případě doporučuji firmám, které zajímá jejich budoucnost, aby se takovýchto spolupracovníků co nejrychleji zbavily. V této oblasti, která je často silně deformována, bychom měli udělat obrovské množství práce, která nám ovšem může přinést fantastické výsledky. Jedním z prvních kroků je zajistit a podporovat sběr námětů a připomínek, jejich zveřejňování včetně informací o využití, stanovit příslušné pravomoci a povinnosti řídících pracovníků, zvýšit úroveň personální práce.

Druhou úrovní v této oblasti je hodnocení aktivity spolupracovníků. Je pravděpodobné, že skutečně výkonných a talentovaných lidí bude hrstka. Právě proto si nemůžeme dovolit o jejich potenciál přijít. Měli bychom vytvořit mechanismus, který umožní kategorizovat náměty na příležitosti, shromažďovat k nim informace, vytvářet vazby mezi nimi samotnými, probíhajícími projekty, strategickými cíli a faktory výkonnosti. Systém pro správu námětů bude popsán v samostatném článku. Ty spolupracovníky, kteří se do systému efektivně zapojí, musíme výrazně odlišit, např. pomocí bodového systému.

Produkty a zákazníci
Zkusme se sami sebe zeptat, jestli je důležitější "řídit" zákazníka nebo produkt a zda je toto rozdělení smysluplné a oprávněné. Na tomto místě je již tato otázka asi bezpředmětná, protože by mělo být zřejmé, že je to jedno a totéž. Právě proto je možná potřeba znovu důrazně upozornit na to, že neexistuje jediný "zaručeně správný přístup". Určitě se totiž najde někdo, kdo bude tvrdit, že ten či onen aspekt, vytržený z kontextu a zabalený do co největšího množství nesrozumitelné technické či jiné hantýrky, je tím správným všemocným opatřením, které zajistí prosperitu a úspěch na věčné časy a nikdy jinak. Jinými slovy nestačí rozvíjet vztahy se zákazníky a už vůbec nestačí implementovat některý CRM systém. Zákazníci bez produktů a produkty bez zákazníků neexistují.

Dnes už je asi celkem jasné, že nestačí řídit zákazníka a nestačí řídit produkt. Rozhodně by ani jedno ani druhé neměli dělat různí lidé s byť částečně, ale přesto rozdílným přístupem, zájmy a metodami. Právě proto se dostává do popředí týmový a interdisciplinární charakter práce v oblasti řízení produktového portfolia a řízení vztahů se zákazníky. Vzhledem k tomu, jaké škody může způsobit, když v jedné firmě dva produktoví manažeři nezávisle na sobě "otravují" jednoho zákazníka, není ani dost dobře myslitelné, aby produkty byly řízeny jednotlivě. Musíme tedy integrovat na všech stranách. Měli bychom zajistit společnou informační základnu pro správu vztahů se zákazníky a strategický marketing. Musíme mít jedna data pro řízení provozu a marketingových aktivit. Potřebujeme provázat to, co se děje v oblasti monitorování trhu a shromažďování námětů na nové příležitosti se strategickými cíly.

Systém řízení
Jinými slovy nebudeme v rámci řízení produktů rozhodně "řídit" ani zákazníky, ani produkty, ale to, co řídit můžeme. Naše spolupracovníky. To znamená především dát jim dostatek informací. Zajistit nejlepší možné podmínky pro jejich práci. Správně definovat pravomoci a zodpovědnosti. Ale především správně definovat kritéria výkonnosti a najít správné a spravedlivé metody jejich úkolování, hodnocení a odměňování. Je velmi pozitivní, že se již objevují firmy, které pochopily, že křečovité či zoufalé (protože zdánlivě neexistuje nic jiného) setrvávání na modelu odměňování obchodníků založeném na provizích nemá budoucnost. Jsou firmy, které se naučily hodnotit své obchodníky za to, co dělají pro její budoucnost - jak pečují o to, co jim bylo svěřeno a jak pečují o svou kvalifikaci. Můžete namítnout, že takoví obchodníci neexistují. To je pravda. Musíme si je vychovat.

Pokud má mít práce týmu produktového managementu odpovídající výsledky, musí vedle naznačeného systému pro správu příležitostí a podpory řízení pomocí cílů existovat metodika. Podobně jako u jiných oblastí (např. projektové řízení) jsou aktivity v oblasti řízení produktů velmi rozmanité a špatně popsatelné. Právě proto je nutno co nejpřesněji vymezit místo a rozhraní na ostatní podnikové činnosti. Bez závazné směrnice, která dostatečně přesně určí, kde je místo pro každého, kdo má plnit úkoly v rámci tvorby a realizace produktové strategie, bude postavení manažera pro správu produktového portfolia značně obtížné a pravděpodobně se mu nepodaří splnit úkoly, které před něj nové pojetí produktového managementu staví.

Příště:
V navazujícím čísle se budeme zabývat řadou dalších témat z oblasti řízení produktů, například nástroji pro řízení životního cyklu produktu.