facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přehledy
 
Tematické seriály
 

GDPR

General Data Protection Regulation zásadně mění zpracování osobních údajů a zavádí nové povinnosti...

články >>

 

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 

Komplexní svět eIDAS

O nařízení eIDAS již bylo mnoho řečeno i napsáno. A proto jediné, o čem...

články >>

 

Trendy v CRM

Systémy pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) prochází v posledních letech výraznou změnou. Zatímco dříve...

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
Partneři webu
K2 atmitec
IT SYSTEM 1-2/2003

Product management - I. část:

Jak v podniku prosadit orientaci na trh a zákazníka

Petr Opletal





Motto
"Abyste dokázali rozpoznat nadcházející změnu, musíte odložit své vlastní hledisko a přijmout perspektivu svých zákazníků. Dívejte se jejich očima, žijte jejich život. Nedívejte se na ně jen z hlediska svých potřeb dosahovat stále vyšších příjmů. Snažte se porozumět jejich nevysloveným a nesplněným potřebám; zjistěte, jaké problémy je trápí, bez ohledu na to, zda souvisejí, nebo nesouvisejí s tím, co prodáváte."

Michael Hammer, Agenda 21

Jedním ze základních stavebních kamenů marketingu je koncepce čtyř "P" - product, price, place, promotion. Nosným a nejdůležitějším prvkem této stavebnice je produkt, tedy to, co organizace nabízí na svém výstupu. Produkt definuje to, co je užitkem pro zákazníky. Je jasné, že budoucnost producenta určuje úroveň uspokojení potřeb zákazníka, jinými slovy, nakolik zajímavý a kvalitní způsob uspokojení potřeb nabízí a čím se dokáže odlišit od konkurence. Pochopitelně cena, místo a forma nabídky je právě produktem determinována. Takovýto marketing je orientován na prodej existujícího produktu. Je založen na tom, že umíme vyrábět něco, co je nade vší pochybnost zákazníky žádáno. Byl dostačující v době převahy poptávky nad nabídkou. Dnes nám v této koncepci v jistém smyslu chybí zákazník a jeho potřeby, a přitom právě zákazník je cílem a současně příčinou našeho úsilí. Původní koncepce marketingu odrážela (i když často proklamovala něco jiného) přesvědčení, že stačí vyrábět dostatečně dobré produkty a potom už je jen potřeba přesvědčit zákazníky, aby si je koupili. Řada manažerů si to myslí dodnes.

Řízení produktu
Poprvé se pojem "product management" objevuje ve čtyřicátých letech 20. století u firmy Procter and Gamble jako označení činností spojených s prodejem konkrétního produktu. Produktem se rozumí jeden výrobek nebo služba či jejich stejnorodá skupina. Postupem času se v mnoha podnicích vyrábějících spotřební zboží objevují pracovníci, kteří se plně věnují obchodu s významnými artikly. Říká se jim produktoví manažeři či manažeři značky. Je zřejmé, že za každým produktem, který má vydělávat peníze, by měl stál někdo, kdo pro něj vytváří nejlepší možné vnitřní i vnější podmínky. V tomto přístupu se odráží nákladový svět minulosti - do vývoje produktu bylo investováno hodně prostředků a někdo musí být zodpovědný za to, že jsou nejlepším možným způsobem zhodnocovány.

Takže nejen proto, že to tak dělají velké firmy, ale především proto, že to má racionální základ, začalo se řízení produktu jako samostatný obor šířit do všech branží. Pochopitelně stejně jako v mnoha jiných případech je to tak, že když dva dělají totéž, není to totéž. Dobře si sporný charakter mechanického přenášení zkušeností uvědomíme, pokud srovnáme s obvyklým modelem produktového managementu například technologické společnosti. U spotřebního zboží se přirozeným výběrem stává manažerem produktu člověk, který o ně má největší zájem. Logicky je to ten, kdo ví nejvíce o stávajícím a budoucím užití a vlastnostech produktu, tedy o zákaznících, či spíše typickém kupujícím. U spotřebního zboží to nevyžaduje mimořádné úsilí. Stačí o tom, co budoucí uživatelé od produktu očekávají, vědět více než kdokoli jiný ve firmě, a nejlépe více než uživatelé. To nepřesahuje možnosti zaujatého prodejce s alespoň nějakým vztahem k danému produktu.

U technologických společností se celá záležitost dostala do trošku jiné polohy - lidé ve vývoji mohou znát technologické možnosti a potenciální budoucnost produktu, lidé kolem prodeje vědí, co zákazníci chtějí slyšet a jakými metodami je přimět k nákupu, ale není nikdo, kdo by byl schopen a ochoten nést zodpovědnost za to, že firma správně chápe a interpretuje potřeby zákazníků. U komplikovaných a náročných produktů je navíc sporné, nakolik je vývoj plánovatelný a kontrolovatelný. Přesto, či právě proto, je potřeba koordinace aktivit týkajících se produktu vyšší než u spotřebního zboží. Ale většinou neexistuje žádný zaujatý nadšenec. Proto jsou produktoví manažeři jmenováni. Tak se často stává produktovým manažerem loutka, která má v lepším případě zajišťovat správnost informačních materiálů, v horším případě je pouze hromosvodem, na který nadávají lidé z provozu i obchodu.

Produktový manažer
Role produktového managementu v dnešní době je aktivně sledovat trh a ovlivňovat jej. Sledovat zákazníky, snažit se pochopit problémy, které řeší dnes. Musí vidět cestu, po které se ubírají a předvídat potřeby, které budou mít zítra. O tom musí manažeři produktů ve vlastní firmě hovořit s těmi spolupracovníky, kteří mají při realizaci produktové strategie význam - to jsou především lidé z vývoje, obchodníci, manažeři a ostatní. Pochopitelně je především jejich úkolem odhadnout tržní potenciál budoucích zákaznických potřeb, modelovat vývoj trhu a realisticky předvídat ekonomickou efektivnost zamýšlených produktů. Produktový management je integrální součástí systému řízení, nedílným prvkem CRM, a CRM je nedílnou součástí řízení produktů. Je klíčovým prvkem při formulaci podnikové strategie a výslednicí správně provedené SWOT analýzy. Určuje investice do vývoje i do technologií, směr a rychlost pronikání na nové trhy, vymezuje zákazníky i konkurenci. Jednou z největší chyb, které dnes v řízení firmy můžeme udělat, je ponechat řízení produktového portfolia v dosavadní nefunkční a nesmyslné podobě.

Pojetí řízení produktů není jednotné. V každé firmě si pod tímto pojmem představují něco jiného než dělají. Ale stejně jako vlivem sjednocování estetického pojetí a respektováním funkčních požadavků dnes většina automobilů podobného určení vypadá téměř shodně, budou se stále více a více podobat i metody řízení firem. V hyperkonkurenčním prostředí si totiž nikdo nebude moci dovolit ignorovat metody a postupy, které jsou za daných podmínek objektivně prospěšné. Pod tlakem prostředí si nebudeme moci dovolit žádné zásadní chyby, protože budou znamenat rychlý konec. A přesvědčení o vlastní dokonalosti je jedno z nejzávažnějších. Proto nás čeká zásadní přestavba systému strategického řízení, kde produktová strategie bude předsunutou jednotkou v nelítostném konkurenčním boji.

Musíme respektovat skutečnost, že existují lidé, kteří mají mimořádné technické nadání a tvůrčí schopnosti. Často na úkor jiných činností. Jiní mají přirozený obchodní talent a schopnost komunikovat. Někteří lidé dokáží vnímat procesy a systémy v jejich komplexnosti a zabývat se jejich řízením. Naším cílem je integrace těchto schopností, protože tyto schopnosti nové pojetí řízení produktů předpokládá. Stojíme tedy před pravděpodobně nesplnitelným úkolem nalézt jedince, který v potřebné míře zvládá všechny uvedené oblasti. Ti, kteří se o splnění tohoto úkolu pokusili, většinou zjistili, že i když se podaří překonat bariéry, které kladou skupinové zájmy a jiné faktory vnitropodnikové politiky, narazí na nespočet dalších překážek. Jednou z prvních bývá to, že je téměř nemožné posoudit, zda potenciální produktový manažer splňuje stanovené požadavky v potřebné míře. Spoustu práce dá jenom to, firemní potřeby a očekávání v oblasti řízení produktů formulovat rozumným způsobem.

Pokud budeme považovat předchozí úvahy za smysluplné, nemůžeme se spokojit s někým, kdo bude v kterékoli z uvedených oblastí podprůměrný. Navíc takový člověk bude muset být vybaven rozsáhlými pravomocemi a ponese velkou zodpovědnost. Takže nalezení potřebného supermana je velmi nepravděpodobné, čest výjimkám. Rozhodně si ovšem nemůžeme dovolit tento úkol odsunout "na jindy", popř. použít oblíbený postoj "ono to nějak dopadne" či "…nikdy jsme nic takového nepotřebovali …". Bohužel pro firmy, kterých se to týká, to dost často právě takto dopadne - naštěstí pro ty druhé. A přitom existuje poměrně snadné řešení. Není nutno hledat zázračného divotvůrce, stačí použít osvědčený přístup - umožnit lidem, kteří jsou v daných oblastech dobří a už ve firmě jsou, aby pracovali jako tým. To znamená dát jim dostatek informací, sjednotit jejich motivaci, poskytnout dostatečné vzdělání atd. Řízení produktu není a fakticky nikdy nebylo záležitostí sólisty, vždy se týkalo celé firmy, stačí tuto skutečnost jenom respektovat.

Tento tým v širším smyslu je, či měl by být, složen ze všech vůdčích osobností v daných oblastech - obchodu, vývoji a vedení (provoz/technologie, finance, personalistika atd.), v užším slova smyslu jsou to odborně příslušní členové vrcholového vedení. Jejich úkolem je zajistit dostatek informací o vývoji trhu a technologií, formulovat strategii a cíle produktů v jejich vzájemné provázanosti a vazbě na všechny ostatní relevantní skutečnosti. Připravují podklady pro rozhodování o cenové politice, marketingové podpoře prodeje, úkolech jednotlivých prodejních kanálů a o dalších činnostech, např. servisu a návazných službách. Vzhledem ke svému postavení také tato rozhodnutí uskutečňují a zodpovídají za jejich realizaci. Za koordinaci činností v oblasti řízení produktů je bezpochyby zodpovědné vrcholové vedení či spíše vrcholový manažer. A pokud není účelné, aby právě on nesl zodpovědnost za zde definované úkoly v její aktivní podobě, měl by vytvořit funkci produktového manažera na stejné nebo vyšší úrovni než mají ostatní členové vrcholového vedení.

Ředitel produktového portfolia
Předpokládejme, že máme funkční systém strategického řízení. Existuje platná a přiměřeně korektní podniková strategie, která vymezuje hlavní cíle společnosti ve smyslu naplnění jejího poslání. Respektujeme to, že jednou z podmínek fungování společnosti je jasně definovaná zodpovědnost za správu kritických faktorů úspěchu. Tyto faktory jsou v podstatě příležitosti a ohrožení (rizika), slabé a silné stránky (SWOT). Je tedy zcela jistě účelné sjednotit pohledy na SWOT a faktory úspěchu. Logika věci říká, že pokud je pro podobu firmy určující její poslání, primární význam mají externí faktory - příležitosti a ohrožení. Interní faktory - silné a slabé stránky - jsou a musí být vztaženy k tomu, co má firma dokázat, jaké vlastnosti má mít pro využití příležitostí a eliminaci rizik - jinými slovy k tomu, jak její podobu a postavení na trhu vymezí poznání a interpretace příležitostí a rizik. To má pro řízení produktového portfolia zásadní význam.

Analýza strategických faktorů úspěchu je základním stavebním kamenem tvorby a rozvoje podnikové strategie. Pokud vycházíme z dříve uvedené charakteristiky produktového manažera jako člověka, který ví o potřebách stávajících a budoucích zákazníků víc než oni sami a současně ví všechno potřebné o možnostech jejich uspokojování s využitím technologických možností vlastní firmy, je jasné, že člověk zodpovědný za správu produktového portfolia je optimální osobou, která má nést zodpovědnost i za správu podnikového systému správy příležitostí a rizik. Proto má také klíčovou roli v oblasti tvorby a rozvoje podnikové strategie a dalších navazujících oblastí.

Jako obvykle, když se důsledně snažíme definovat, za co všechno nese, či měl by nést, zodpovědnost ten či onen manažer, dospíváme k tomu, že optimální by bylo, kdyby všechno řídil jediný člověk. To pochopitelně není možné a musíme si uvědomit, že hlavní smysl stupňů řízení je zajistit podmínky a zabezpečit komunikaci mezi lidmi, kteří budou řídit jednotlivé oblasti. Pravomoc je vždy delegována a rozhodně se jí nelze přesunutím na nižší stupeň řízení zbavit. Naopak vzhledem k tomu, že je potřeba koordinovat práci lidí, náročnost řídící funkce logicky vzrůstá. To platí pro vrcholového manažera, platí to pochopitelně i pro člověka, který povede tým produktového managementu. Navíc je docela pravděpodobné, že pokud se podaří zde navrhovaný přístup, bude při výkonu své funkce řídit v zastoupení vrcholového manažera své kolegy na stejné úrovni. Tak, jak by to při důsledném uplatnění moderních metod řízení měli dělat pro svou oblast všichni.

Klíčovou kompetencí a kvalifikací ředitele pro produkty musí tedy být schopnost vést tým. To znamená především si tento tým sestavit, správně rozdělit úlohy a odpovídajícím způsobem motivovat všechny členy týmu. To znamená zajistit vnímání jednotlivých rolí a funkcí v týmu, přinutit všechny členy upřednostňovat společný zájem. Musí jasně definovat procesy, jejichž vlastníkem produktový management je, účelně a přesně vybudovat rozhraní k ostatním podnikovým činnostem. Tým pečuje o optimalizaci struktury produktového portfolia, tzn. trvalou údržbu obchodních plánů a analýzu skutečnosti (viz článek Marketingový controlling, IT System 12/2002). Koncipuje a dozoruje strategii komunikace se zákazníky za účelem hodnocení jejich spokojenosti, s cílem lépe pochopit a včas identifikovat budoucí potřeby obchodních partnerů. Analyzuje chování trhů, snaží se odhadnou záměry konkurence a navrhuje, formuluje a rozvíjí marketingovou strategii a taktická opatření. Je nejdůležitějším činitelem při změně myšlení od starého technologického a nákladového světa k zákazníkům a výkonu. Bojuje proti snahám o dominanci provozu či obchodu, zajišťuje prostřednictvím dozoru jejich rovnováhu a funguje jako prostředník a integrující prvek mezi zájmy výroby a potřebami trhu.

Mezi kompetence řízení produktů může mimo jiné dále patřit:
. zadání marketingového průzkumu a analýz,
. řízení zásobníku námětů na nové produkty a řízení procesu jejich výběru,
. identifikace a analýza cílových skupin (positioning) - velikost, místo, motivy, chování, vazby atd.,
. návrh, plánování, dozor a analýza tržních aktivit (správa systému příležitostí),
. koncepce obchodní politiky, analýza prodejních aktivit, rozvoj systému motivace,
. tvorba plánu prodeje a analýza rentability produktu (market sizing, product profitability),
. tvorba a údržba scénářů - obchodních taktik (business case),
. analýza a zdokonalování procesu prodeje - optimalizace technik a metod prodeje (ideal sales process),
. integrace správy vztahů se zákazníky s ostatními marketingovými aktivitami,
. modelování faktorů ovlivňujících zákaznické chování, resp. chování trhu,
. cenová politika,
. Zajišťování expertních informací pro krytí informačních potřeb prodejních kanálů a oddělení public relations, jinými slovy zodpovědnost za údržbu příslušné části informačního obsahu systému pro správu znalostí.

Příště
V následujícím čísle se zaměříme především na to, jak odpovídajícím způsobem organizovat a řídit práci týmu projektového managementu. Budeme se zabývat otázkami inovací a nových produktů, řízením příležitostí a řadou dalších témat, např. nástroji pro řízení životního cyklu produktu, modelováním chování trhu při stimulaci prodeje, podporou řízení aktivit v oblasti vývoje nových produktů.

Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Covid jako katalyzátor digitalizace a fenomén homeworkingu

IT Systems 1-2/2021V aktuálním vydání IT Systems jsme se zaměřili na odvětví, která v současné době prochází velmi turbulentním vývojem. Vím, že se to dnes dá říct prakticky o všech oblastech našeho života, ovšem retail, logistika a potravinářský průmysl jsou navíc názorným příkladem, proč je pandemie onemocnění covid označována za katalyzátor digitalizace desetiletí. Pokud totiž ještě někdo pochyboval o významu digitalizace, musel v loňském roce prozřít.