Výrazným rysem současného hospodářského prostředí je kooperativní společnost. Ta se vyznačuje tvorbou aliancí, úzkými kooperacemi podniků zapojenými do dodavatelských řetězců a bořením tradičních komunikačních bariér mezi podniky. Jednou z typických charakteristik kooperativní společnosti je využívání outsourcingu jako jednoho z nástrojů strategického řízení podniku.

Outsourcing jako proces se realizuje prostřednictvím projektu. Outsourcingový projekt je závislý na funkční oblasti, na dosavadním řešení funkční oblasti a na typu smluvního, vlastnického (nebo potenciálního) vztahu poskytovatele a zadavatele. Jeho průběh je vždy velmi specifický. Zde se jej pokusíme alespoň obecně strukturovat.

Vzhledem ke strategickému významu rozhodnutí o outsourcingu je vhodné, aby podnik sám vypracoval detailní projekt a metodiku. Samozřejmě je obvyklé, že nebude podnik na projektu outsourcingu pracovat pouze interně. Může vypracování projektu sdílet se specializovanou konzultační firmou. Pak jde vlastně o outsourcing outsourcingu.

Jako nástin metodiky outsourcingu zde uvádíme rozdělení procesu outsourcingu do šesti separátních fází, které rozebereme podrobněji.

1. Strategická analýza funkčních oblastí
Strategická analýza je součástí globální podnikové strategie a jejím úkolem je jasná definice hlavního předmětu činnosti podniku a k němu potřebných podpůrných činností. Jejím základem by měla být snaha porozumět základním schopnostem podniku, schopnostem konkurence a schopnostem v úvahu přicházejících kooperantů.

Funkční oblast, kterou strategické vedení uzná za strategicky kompetitivně důležitou, tedy oblast, která je hnacím motorem dlouhodobé konkurenceschopnosti podniku, je v tomto textu označována jako základní funkční oblast podniku, hlavní činnost podniku (v anglické literatuře core business, core competencies).

Výstupem strategické analýzy je definování základních a podpůrných podnikových funkčních oblastí. Nesmí se zde zapomenout ani na oblasti, které díky změnám v orientaci podniku nebo změnám v jeho řízení budou teprve vytvořeny.

Rozhodnutí o základních a podpůrných funkčních oblastech je nadřazeno dílčím podnikovým strategiím (marketingové, finanční, personální, informační apod.). Analýza je prováděna právě proto, aby toto rozhodnutí bylo do dílčích strategií začleněno. Globální strategie tak plní důležitou roli zajišťování konzistence dílčích strategií s celopodnikovými cíli - viz [Voříšek]

Všechny funkční oblasti, které nepatří mezi základní, mohou být předmětem outsourcingových úvah.V souvislosti s tím je vhodné definovat kritické faktory outsourcingu, tj. jaké strategické důvody vedou podnik k outsourcingu (určitých oblastí) a jaké strategické důvody naopak outsourcing vylučují.

2. čení funkčních oblastí, které budou vytěsněny
Po uzavření strategické analýzy přichází určení funkčních oblastí k vytěsnění. Klíčovými zde jsou tyto otázky:

. Které funkční oblasti by bylo vhodné vytěsnit?
. Je vhodné vytěsnit celou funkční oblast, nebo pouze její část?
. Jaké výhody a jaké komplikace lze od vytěsnění očekávat?
. Vtěsnění jaké oblasti bude mít největší přínosy?
. Na které poskytovatele lze vytěsněné oblasti přenést?
. Je vhodné přenést vytěsněné oblasti na jednoho poskytovatele (integrátora vytěsněných funkcí), nebo je vhodnější využít služeb většího počtu poskytovatelů?

[Minoli] doporučuje položit si u všech podpůrných funkčních oblastí nebo činností otázku, zda je nutné činnost provozovat v rámci podniku nebo zda je možné ji zrušit nebo vytěsnit poskytovateli, který se na takové činnosti specializuje. Zde se uplatňují důvody uvedené výše. Pro určení možnosti vytěsnění funkční oblasti není rozhodující, zda je oblast pro podnik kritická, ale to, zda je důležitá ze strategického kompetitivního hlediska. Pouze hlavní okruh činností, který vyplývá z předchozí strategické analýzy schopností a možností podniku na trhu, je z úvah o vytěsnění vyloučen. Činnosti strategicky kompetitivně nedůležité lze vytěsnit, i když jde o oblasti pro podnik kritické.

Analýza rizik, nákladů a přínosů je zde důležitou otázkou. Jde především o porovnání snížení nákladů nabízené poskytovatelem s nárůstem transakčních nákladů dané oblasti. Problémem nákladů mohou být především tzv. skryté náklady (hidden costs [Minoli], exces fees [LacHir]), tedy dodatečné náklady spojené se zanedbáním některých ne zcela zřejmých aspektů oblasti, jako jsou např. informační vazby na ostatní útvary podniku. Takové okrajové funkce oblasti často nemusejí být strukturně vůbec podchyceny a s přesunem oblasti na poskytovatele se vytratí. Po dodatečném zjištění jejich absence a potřeby je nutné tyto funkce opět zajistit (není-li již pozdě), a to si vyžádá dodatečné náklady.

Z hlediska alternativních nákladů lze typizovaně srovnávat dvě situace:

(1) interní provoz, kde jsou obvykle celkové náklady zhruba známé (jedná-li se o stávající funkční oblast). Náklady interního provozu funkční oblasti by měl poskytovat controlling,

(2) vytěsněný provoz, kdy náklady musí být nižší adekvátně riziku (subjektivně určenému) a sklonu či averzi podniku k riziku. Hranici možných plateb poskytovateli lze určit rozdílem nákladů na interní provoz a růstu transakčních nákladů na provoz vytěsněný. Rozumné je počítat s rezervou na skryté náklady, případně počítat s výhodami cash infusion.

U zvolených funkčních oblastí je nadále nutné zkoumat, zda je vhodné vytěsnit oblast celou, nebo pouze její části a zda bude přínosnější zvolené služby požadovat na jednom poskytovateli integrovaně nebo selektivně od poskytovatelů různých.

Výsledkem této fáze je především rozhodnutí o tom, kterých funkčních oblastí se vytěsnění týká, a v jejich rámci pak rozhodnutí o okruhu činností, které budou vytěsněny a které budou ponechány. (Je li rozhodnuto, že si podnik ponechá všechny činnosti, je tato fáze konečnou.)

3. Definice rozhraní "podnik - poskytovatel" a definice požadavků na poskytovatele
V této fázi se na základě předcházející definice funkční oblasti a jejích procesů definuje rozhraní mezi podnikem a poskytovatelem, tj. konkretizují se požadované služby a určuje se návaznost podnikových procesů na tyto externě zajišťované činnosti.

Zde je kritické určit vzájemné vztahy v přesných termínech - úplně, a je-li to možné, tak aby byly co nejlépe objektivně měřitelné. Velmi důrazně se doporučuje [Cor01][OI] neklást důraz na definici požadovaných výsledků, ale na určení typů vztahů a velmi podrobný popis vztahů poskytovatele k podniku. S tím souvisí určení způsobů komunikace a určení informací, které bude podnik s poskytovatelem sdílet, a to jak informací, které jsou předmětem služby, tak informací, které se týkají vztahu a jeho řízení. To může být předpokladem pro možnost technologického propojení informačních systémů podniků.

[Cor01] též doporučuje specifikovat problémy, které podnik chce v dané funkční oblasti outsourcingem řešit, a určit náklady, které tyto problémy v současném stavu vyžadují. Tato specifikace je pak východiskem pro určení požadavku (nebo variant) míry přenesení nákladů současných problémů na poskytovatele.

Pro dobrý vztah s poskytovatelem je nutná oboustranná informovanost (resp. dohoda), jaké problémy bude poskytovatel řešit a jaké náklady jakých problémů ponese podnik a jaké poskytovatel. Jinými slovy, poskytovatel ponese odpovědnost nejen za budoucí služby, které bude poskytovat, ale také za některé důsledky chybových stavů. Tím je možné z velké části vyloučit budoucí spory o odpovědnost za vady a škody.

Definice rozhraní "podnik - poskytovatel" by měla tedy zahrnovat dodávané produkty, dodávané služby, informace vyměňované v souvislosti s dodávanými produkty a službami, technologii, pomocí které budou informace mezi oběma stranami vyměňovány, maximální dobu reakce poskytovatele na každou aktivační událost, cenové charakteristiky vztahů, metriky vztahů a zodpovědnosti obou stran (např. zodpovědnost za škody způsobené druhé straně).

Dále se vymezují požadavky podniku na poskytovatele. Požadavky na poskytovatele je vhodné definovat již s ohledem na budoucí výběrové řízení. Je možné je různými způsoby strukturovat a vyčlenit požadavky kritické (CSF) a zahrnout popis kompetencí k předmětům a prostředkům činnosti. Přestože poskytovatel vlastní nějaký prostředek činnosti (třeba počítače), může mít omezenou možnost s ním nakládat (prohlížet datovou základnu). Požadavky na poskytovatele mohou například zahrnovat velikost poskytovatele (obrat, počet pracovníků), kvalifikační požadavky (počet pracovníků určitých profesí, dosavadní výsledky v předmětné oblasti), důkaz o vlastnictví zdrojů, které jsou pro poskytování služeb nezbytné, akceptace závazku, že poskytovatel převezme za úplatu nepotřebné zdroje podniku atd.

Vzhledem k tomu, že podle [Pastore] mnoho podniků v USA shledalo nepřijatelným, že pro ně vytěsněnou funkční oblast zajišťuje někdo jiný než poskytovatel (na pověření poskytovatele), je vhodné zvážit, u kterých požadovaných služeb bude podmínkou vyloučení subkontraktorů.

4. Výběr poskytovatele
Fáze výběru poskytovatele má zajistit sladění formulovaných požadavků podniku s nabídkou trhu poskytovatelů. Výběr patrně proběhne způsobem obvyklým v oblasti, nejspíše výběrovým řízením. Kritérii výběru zde budou především požadavky formulované v minulé fázi.

[Cor01] dále doporučuje zvážit podobnost přístupu k řešení problémů, podobnost systému hodnot (týká se především multikulturních vztahů), pověst a reference, případně nadstandardní služby poskytovatele (participace na hlavní činnosti, zavedení expertních středisek v sídle podniku apod.), nedoporučuje pak trvat na ceně nebo jednom určitém kritériu.

Zde vytvářený vztah by měl být pevný a dlouhodobý, proto je důležité klást důraz na vyváženou oboustrannou dlouhodobou výhodnost dobře fungujícího vztahu. Kontrakt by neměl brzdit úspěšný rozvoj žádného z podniků.

Při formulaci kontraktu je velmi důležité počítat s hrozbou oportunismu u poskytovatele. Všechny příležitosti, které by mohl poskytovatel během trvání kontraktu zneužít v neprospěch zákaznického podniku, musejí být vyloučeny již v kontraktu. Jakékoli odkazy na jejich budoucí řešení mohou podniku přinést dodatečné náklady. Podle analýz [LacHir] často smlouvy obsahují skuliny, které vedení zákaznického podniku omlouvá současným vstřícným postojem poskytovatele. Ten však nemusí trvat po celou dobu platnosti smlouvy. Poskytovatelé outsourcingu nejsou partneři, protože nesdílejí stejné motivy zisku.

Ze zkoumání neúspěšných outsourcingových projektů [Avo] jasně vystoupily tři skutečnosti, které většinu projektů provázely. [Avo] je prezentuje jako varovné signály pro předcházení neúspěchům při výběru poskytovatele:

Finance, právo nebo poskytovatel dominují v kontraktačním procesu - v neúspěšných případech byl znatelně vyšší vliv financí a právních otázek při kontraktačním procesu. Často byl také poskytovatel vybrán příliš brzy nebo byl dokonce znám předem.

Neberou se v úvahu reference, pověst nebo existující vztahy poskytovatele - schopnost poskytovatele dostát závazkům je nejlépe patrná z úrovně jím již poskytovaných služeb jiným zákazníkům.

Krátkodobé výhody dominují mezi rozhodovacími faktory - je vysoce pravděpodobné, že to byla právě snaha řešit krátkodobé problémy pomocí outsourcingu, která zapříčinila neúspěch řady projektů, než samotný outsourcing. Je patrné, že vytěsnění problematické oblasti řešení problémů obvykle nezajistí. Je ale možné přesunout odpovědnost za tyto problémy na poskytovatele. Proto by poskytovatel měl mít zájem a trvat na dokonalém obeznámení se současnými problémy vytěsňované funkční oblasti.

5. Transformace funkční oblasti
Průběh transformace je specifický jak různým oblastem tak různým situacím. Obecně je přechodový proces kritický především z hlediska lidských zdrojů. Z toho hlediska lze doporučit včasnou a úplnou informovanost všech pracovníků, které může outsourcing zasáhnout.

Vytěsňuje-li podnik funkční oblast, kterou dosud obhospodařoval, vyvstává otázka, jak naložit s aktivy (licencemi, stroji, budovami atd.) a lidmi, kteří ji dosud zajišťovali. Nejpřijatelnější a (podle [TopTen]) nejobvyklejší způsob je naložit s nimi stejně jako s odpovědností za provoz funkční oblasti - tedy přesunout je na poskytovatele. Zda budou dosavadní pracovníci zaměstnáni poskytovatelem na stejné pozici, je ovšem věcí dohody zadavatele, poskytovatele a zaměstnanců (odborů). Předání funkční oblasti poskytovateli "se vším všudy", tedy i se zaměstnanci, je výhodné především pro zadavatele. Zaměstnanci obvykle (právem) očekávají lepší odborný růst a ohodnocení. Poskytovatel zaměstnance také obvykle neodmítá. Jejich převzetí bývá tedy základní součástí služby poskytovatele.

I když aktiva poskytovatel podniku zaplatí, jejich převzetí je nutné chápat jako službu, za kterou platí zadavatel. Části platby za aktiva tedy můžeme rozumět jako finanční půjčce poskytovatele zadavateli, kterou tento splácí periodickými platbami za služby. Jedná se o část, která je určena rozdílem tržní hodnoty aktiv (měřené poskytovatelem) a účetní hodnoty aktiv (ceny), zvýšené dále o náklady a ztráty vzniklé poskytovateli v souvislosti s převzetím aktiv a zaměstnanců. Tento transfer může být pro zadavatele určitou (finanční) zárukou o poskytovatelově dlouhodobém záměru spolupracovat.

6. Řízení vztahu "zadavatel - poskytovatel"
Do průběhu řízení vztahu [Cor01] doporučuje vložit stejně energie, jako bylo vloženo do definování a vytváření vztahu. Obvykle je nutné stále sledovat a hodnotit stav vztahu a na základě toho vytvářet (a též sledovat a hodnotit) měřitelná kritéria. Z důvodu komplexity problému outsourcingu je vhodné, aby plán outsourcingu a následující kontrakty vždy zpracovával odborník a nikoli generální ředitel či ředitel informatiky. Podle některých je to dokonce absolutně kritický faktor (např. podle Dona Gentry, ředitele informatiky Amtracku [Barret]). Kontrakt s poskytovatelem i případné doplňkové smlouvy musí být právně i věcně velmi bytelné a přesné. To vytváří prostor pro novou specializaci "outsourcing contract management", kterou by v podniku zastával tzv. CRO, Chief Resource Officer (jak tuto novou funkci nazývá Outsourcing Institut) - částečně smluvní expert, částečně obchodní stratég, částečně manažer. Tato osoba a její odbor by též zajišťovala řízení vztahu a řešení případných sporů se stávajícími poskytovateli, tzv. relationship management.

Literatura
[LacHir] Lacity, M. C. - Hirschhem R.: Information Systems Outsourcing, Myths, Metaphors and Realities. Chichester, John Wiley & sons 1995
[Minoli] Minoli, D.: Analyzing Outsourcing, Reengineering information and communication systems. New York, McGraw-Hill, Inc. 1995
[Voříšek] Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha, 1997
[Avo] Avoiding Pitfalls - Three Warning Signs. the Trends report of Outsourcing Institute, in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com
[Barret] Barret, R.: Outsourcing Success Means Making the Right Moves. Enterprise Reengineering, jul96, http://www.reengeneering.com/articles/jul96/InfoMangement.html
[Cor01] Corbett, M. F.: Redefinig the Corporation: Bringing Order to a New Industry. Přednáška na The 1995/96 Outsourcing Leadership Forum, in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com
[OI] Drobné informace z The Outsourcing Institute web site. http://www.outsourcing.com (11/11/96)
[Pastore] Pastore, R.: Uneasy Pieces, Part 2 - Outsourcing. CIO magazine, Reality Check, 1. 6. 1996. http://www.cio.com/CIO/060196_uneasy_2.html (02/03/97)
[TopTen] The Top Ten Reasons Companies Outsource. in the Outsourcing Institute www site http://www.outsourcing.com.