Nové metody řízení firem zdůrazňují význam hodnocení ekonomické efektivnosti činností bez ohledu na to, zda se jedná o aktivity rutinní nebo jedinečné. Důvodem je především neustále rostoucí tlak na výkonnost všech funkcí, které organizace musí zajišťovat. A výkon v principu znamená maximum užitku s minimální spotřebou zdrojů, ať řídíme projekty či procesy. Občas se můžeme setkat s názorem, že projektové a procesní řízení jsou rozdílné koncepce. Z teoretického hlediska jistě jsou. Ovšem nemusí to být tak jednoznačné, pokud si položíme otázku "Jaké jsou nutné podmínky pro zavedení projektového řízení?".


Projektové řízení
Přestože se již mnohokrát řešila problematika terminologie, neexistuje ustálený pojmový aparát, který by umožnil hovořit o záležitostech z oblasti řízení projektů jednoznačně. Vzhledem k tomu, že jsem se setkal s rozdíly v chápání samotného označení disciplíny a témat souvisejících, musím na začátku uvést, co je čím myšleno v tomto článku. Chtěl bych při té příležitosti upozornit, že se nejedná o problém češtiny, jak to někteří lidé také chápou. Pojmem "project management" se ve světě označuje celá disciplína (obor zabývající se metodami řízení projektů a záležitostmi bezprostředně souvisejícími). Ten byl do češtiny přeložen jako "projektové řízení". Hodnoceno s odstupem vidíme, že to nebylo příliš šťastné.

Jakmile se tento pojem začal používat, objevil se problém, že autoři zabývající se těmito tématy a zejména lidé v praxi zjistili, že je poměrně podstatný rozdíl mezi řízením projektu ("management of project") a projektovým řízením ("management by projects" - řízení pomocí/prostřednictvím projektů). Tak označíme změnu systému řízení tak, aby firma byla schopna většinu svých činností, které mají charakter projektu (tzn. jsou jedinečné - ve většině aspektů neopakovatelná a časově determinovaná komplexní aktivita) řídit pomocí mechanizmů vhodných pro řízení projektů. V podstatě je tedy pojmem "projektové řízení" označováno řízení projektů v multiprojektovém prostředí a reálném světě.

Rozdílům mezi tímto pojetím a zmatkům z toho plynoucích (nikoli díky češtině, ale celosvětově) se věnuje řada diskusí. Ve většině z nich bylo přijato zhruba stejné rozdělení. V uvedených pojmech je totiž podobný rozdíl jako např. mezi účetním případem a účetnictvím či obědem a veřejným stravováním. Takže bezpochyby je účelné rozlišovat, co je řízení projektu a co "projektové řízení" (nejsem přesvědčen, že použitá terminologie není dokonalá, ale nevím o lepší). Naneštěstí se většina literárních pramenů a jiných odborných názorů celkem logicky zabývá především problematikou řízení projektu.

Je to logické, jelikož již tato úroveň sama o sobě je poměrně komplikovaná a bez zvládnutí problematiky základních metod a zásad pro řízení projektu je zcela zbytečné se zabývat tématem řízení firmy na základě projektů. Přesto se v tomto textu pokusím otevřít některá témata z oblasti podnikového systému řízení založeného či se alespoň snažícího respektovat projektový charakter některých podnikových činností. Vycházím z názorů, které byly na toto téma zveřejněny v rámci diskusní skupiny a také ze zkušeností, které jsme rozebírali na tréninku "Profesionální projektový controlling".

Controlling
Podobná situace jako u terminologie v oblasti projektů je i u ekonomického řízení. Přestože to bylo již mnohokrát řečeno, nutno zdůraznit, že controlling není kontrola. Čímž se nevylučuje to, že součástí controlling-u kontrola je a musí být. Controlling by ve své nejbytostnější podstatě měl být chápán jako úhel pohledu, způsob myšlení zaměřený na řízení ekonomické efektivnosti elementárních prvků ekonomické struktury, optimalizaci jejich uspořádání a tím v konečném důsledku zefektivňování podnikových činností. Přístup založený na plánování a hodnocení "zdola nahoru", nikoli "shora dolů". U projektů je totiž přístup "shora dolů" extrémně nebezpečný.

Lze se dokonce setkat s tím, že když údaje za hodnocenou část projektu odpovídají předpokladu na nejvyšší úrovni, již nikdo nechce a nepovažuje za nutné zabývat se tím, jestli jsou správně také z hlediska své struktury. Tento přístup velmi aktivně prosazují nejčastěji absolventi vzdělávacích programů propůjčujících lákavě znějící tituly, které své frekventanty učí především tomu, že není důležité, aby to, za co zodpovídají, skutečně fungovalo, ale že to musí dobře vypadat a že podstatné je, aby si ostatní mysleli, že je to v pořádku.

Stejně jako u řízení projektů se mohou vyskytnout dva pojmy - controlling projektu a projektový controlling. Dle výše uvedeného principu bude pojem "controlling projektu" používán pro systém plánování a hodnocení ekonomické efektivnosti v rámci jednoho projektu. Tento přístup je užitečný v případě, když organizace, která nemá a nepotřebuje systém projektového řízení, realizuje mimořádnou aktivitu, u které chce a musí využít metody projektového řízení. Pojem "projektový controlling" budeme používat pro systém ekonomického řízení, který svou strukturou a funkčností podporuje realizaci podnikových činností formou projektů (nejčastěji zakázek). Systémem ekonomického řízení je myšlena oblast plánování, monitorování, analýzy a hodnocení podnikových činností s cílem zvyšovat jejich produktivitu, zdokonalovat motivaci a upevňovat adresnou zodpovědnost.

Současná situace
Předpokládejme, že téma řízení jednotlivých projektů je v daném kontextu nezajímavé, protože pokud není zařazeno do komplexního rámce podnikového systému řízení, závisí kvalita řízení projektu na schopnostech a kvalifikaci konkrétního vedoucího projektu. Ale i pro řízení jednotlivých projektů je velice účelné vytvořit v organizaci odpovídající podmínky, zejména v oblasti práv a povinností projektových manažerů, vazby na podnikové cíle, motivační systém atd. Ale pokud se nejedná o koncepční řešení v rámci systému řízení, lze jen těžko formulovat obecné závěry a doporučení.

Jakou podobu má tedy projektové řízení v typické firmě? Určitě se vyskytují minimálně dva významné typy pojetí - říkejme jim byrokracie a nadšení. Byrokracie je případ, kdy nejčastěji ve velkých a bohatých firmách je projektové řízení zavedeno v silně formalizované či přímo byrokratické podobě. Obvykle pod vlivem módních manažerských metod bez hlubších znalostí souvislostí a bez jasného záměru, popř. na příkaz zahraniční centrály. Prostě proto, že je to tak "správně". Protože se to tak má dělat. Můžeme tomu říkat i přemalovávání štítů (resp. cedulek na dveřích). Stejně jako většina ostatních neuvěřitelných absurdit v tomto typu firem to kupodivu většinou alespoň nějak funguje, a dokonce to mívá i pozitivní účinky. Raději se neptejme, za jakou cenu.

Přístup "nadšení" znamená to, že buď jednotlivec ve vrcholovém vedení nebo skupinka ze středního managementu v "obyčejné firmě" se nadchne pro myšlenku řízení pomocí projektů. Když totiž byli na některém semináři, který se tomuto tématu věnoval, bylo jasně a srozumitelně řečeno a dokázáno, že řídit projekt bez využití metod projektového řízení je hloupost. A když tyto metody použijete a bude fungovat týmová organizace práce, tak by se měla spousta věcí, se kterými se potýkáte, vyřešit jako mávnutím kouzelného proutku. Bohužel většinou nebývá řečeno, že týmová a projektová organizace práce vyžaduje mnohem vyšší kvalifikaci řídících pracovníků, formalizaci při zpracování údajů, sofistikovanou podporu ze strany informačních technologií, špičkový motivační systém, komunikaci a sociální dovednosti při řízení týmů a řadu dalších podmínek. Což je dost důležité. Co je ale důležitější - naši zapálení propagátoři projektů si dost často neuvědomí, že metody projektového řízení je vhodné používat na aktivity, které mají charakter projektu. A ve svém nadšení se snaží převést všechno, co se ve firmě děje, na projekty. Což většinou celý dobrý úmysl poměrně zkomplikuje. Navíc většinou v takových případech chybí podpora vrcholového vedení, takže se celá akce realizuje "na dvorku" a nemá žádný reálný dopad na podnikový systém řízení.

Obvyklé problémy
Když jsme se na zmíněném tréninku snažili sestavit strom příčin a následků v oblasti projektového řízení, objevila se jako klíčový problém skutečnost, že téměř nikde není vytvořena odpovídající organizační struktura. Analýza faktorů určujících problémy a možnosti podnikové organizační struktury ve vztahu k projektovému řízení bohužel přesahuje rámec tohoto článku, ale její závěr je velmi zjednodušeně následující.

Pokud má být významná část podnikových aktivit realizována formou projektů, musí být pro projekty vyhrazena část podnikové organizační struktury. Definovaná funkční místa uvnitř struktury nemusí být obsazena, ovšem při spuštění nového projektu jsou do této složky převedeni pracovníci, které si vedoucí projektu vyžádá. Místo projektového ředitele (který je zodpovědný za tuto část organizační struktury) ovšem musí být obsazeno a pravděpodobně také jeho nejbližší spolupracovníci dle velikosti organizace. Tento člen vrcholového vedení má plnou zodpovědnost za správný průběh všech projektů. Pochopitelně také zodpovídá za metodiku pro řízení projektů formalizovanou v podnikových směrnicích a nutnou informační infrastrukturu.

Projekty a jejich požadavky směřující vůči ostatním organizačním složkám musí mít přednost. To vyžaduje funkční systém pro řízení požadavků. S postupem času a zvětšováním počtu aktivit řízených projektově by se měl adaptovat i zbytek organizační struktury. Tato změna odpovídá přechodu na procesní princip a měla by být při zahájení změn zahrnuta do dlouhodobé perspektivy. Procesní přístup ve zbytku firmy je fakticky vynucen právě společným systémem pro správu zdrojů a pro řízení požadavků a nutností sjednotit základnu pro plánování, zejména pro dlouhodobé řízení zásobníků zdrojů. Této problematice se budeme věnovat v samostatném článku.

Zavádění projektového řízení není jednoduchá záležitost. Požadavky prostředí, ve kterém musí naše organizace fungovat, si ale tento přístup vynucují. Budeme se muset vypořádat s řadou problémů, které budou spočívat především v překonání stereotypů a zažitých zvyklostí. Budeme muset odstranit přežitky z dob funkčních organizačních struktur. Rozběh a rozvoj projektového řízení musí být velmi dobře připraven, není možné pustit se do změn živelně, bez důsledného rozpracování koncepce, upřesnění globální podnikové strategie, trvalého rozvoje motivačního systému a systému pro řízení ekonomické efektivnosti (controlling-u).

Formou projektů by ovšem neměly být organizovány sice fakticky jedinečné, ale ve své podstatě rutinní činnosti (typickým příkladem jsou zakázky servisních činností). Na faktický charakter lze usuzovat podle rozsahu práce a časové náročnosti. Formou projektu mají být řešeny skutečně výjimečné, mimořádně rozsáhlé a velice důležité záměry. Ideální počet projektů v jednom okamžiku je totiž pouze jeden jediný. Což znamená, že proto, aby mohlo projektové řízení a projektový controlling účinně ovlivnit úspěšnost řízených aktivit, musí jich být jen tolik, kolik se jich dá zvládnout. Existuje rozšířená představa, že když se některá činnost vyčlení coby projekt, není již potřeba se jí zabývat. Možná tato představa vychází z koncepce řízení, která nezdůrazňuje to, že hlavní úlohou řídících pracovníků je vytvářet podmínky a formulovat pravidla. Ale není možné až tak doslova tomu, co se píše v různých knihách. Rozhodně bude dobré se nad tím zamyslet. A snadno najdete odpověď na otázku, jestli je správné nechat projekt bez dozoru a bez pomoci.
 
Většina problémů v projektovém řízení totiž vychází z nefunkčních vztahů mezi jednotlivými částmi organizace, rozporuplnosti jejich cílů a kritérií jejich hodnocení. Zdánlivě či fakticky neřešitelné problémy vyplývají z nesprávného rozdělení pravomocí a zodpovědností, resp. nedostatečně důsledně propracované organizační struktury, definice vztahů, formulace pravidel pro komunikaci a spolupráci, tedy bílými místy (nejednoznačnostmi) systému řízení. Zkuste si sestavit vlastní strom problémů a jejich příčin a zamyslet se nad tím, jestli mají skutečně jenom jediný společný prapůvod.

Řízení zdrojů
Velice důležitým prvkem pro projektové řízení a controlling je společná orientace na využití zdrojů. Teprve s teorií omezení se stávají některé mechanizmy pro řízení ekonomické efektivnosti skutečně užitečnými a také pochopitelné pro každého. U projektového řízení se můžeme díky metodě kritického řetězu přesvědčit, že pokud nebudeme řídit každý projekt jednotlivě, jsou na první pohled zřejmé podmínky efektivního řízení v multiprojektovém prostředí. Jinými slovy - pokud chceme využít možností, které nám nabízejí moderní metody řízení projektů, musíme budovat projekt kolem zdrojů, nikoli zařazovat zdroje do projektu.

Projekty rozhodně musí mít jasně definované postavení v podnikové organizační struktuře. Musí existovat celopodniková správa kritických zdrojů. Musí existovat jednotný systém pro stanovování priorit a hodnocení výsledků. Motivační systém musí být integrovaný a pro odměňování práce na projektech musí být jasně stanovena pravidla. Jedna z nejdůležitějších podmínek je ovšem úroveň koordinace a řízení projektových prací, tzn. kvalifikace jak vedoucích projektu, tak jednotlivých účastníků a zejména špičková úroveň technického řešení systému komunikace a špičková úroveň jeho využití.

Organizace a řízení projektů
Ve většině firem, které vnímají takto své problémy s řízením projektu, je pravděpodobně nejdůležitějším problémem a klíčem k řešení všech závislých projevů nesprávné, neúplné nebo chybějící začlenění systému projektového řízení. Absence nebo neúčinnost pravidel pro řízení projektů a nakládání se zdroji, rozdělení pravomocí a zodpovědnosti. Jinými slovy konflikt mezi nepřizpůsobenou tradiční organizací (struktura, směrnice, zásady, priority, kvalifikace lidí atd.) a snahou řešit (spíše izolovaně) některé aktivity s pomocí projektového řízení.

Při rozvoji projektového řízení narážíme ovšem na jeden velice důležitý aspekt - většinou bychom na pozicích řídících pracovníků měli rádi větší pravomoci, ale nechce se nám přebírat zodpovědnost, která s těmito pravomocemi souvisí. Podvědomě se bráníme novým neznámým, byť kvalitním a potenciálně funkčním přístupům. Vždyť znamenají více práce, její vyšší intenzitu, vyšší riziko selhání či zvýraznění nedostatečně nadšeného přístupu atd. Je přece tak snadné předvést, jak velké úsilí je potřeba vynaložit na splnění důležitého úkolu v nevyhovujících podmínkách! Pokud by všechno fungovalo, přišli bychom o snadný způsob získávání zásluh. Vyšší formalizace a méně chaosu znamená navíc vyšší kontrolovatelnost, což znamená menší prostor pro vytváření rezerv nebo jiných privátních užitků.

Obvyklá schémata chování našich šéfů nás navíc nemotivují k tomu, abychom se snažili hrát na rovinu. Většina řídících pracovníků je v důsledku nevyhovujících podmínek více či méně přetížená a nemá prostor a často ani důvod pro budování skutečných týmů. Proto nejčastěji reagují na výsledky práce svých podřízených nepříliš korektně stylem "schopní dostanou více práce a neschopní více peněz". Mají vůbec naši spolupracovníci zájem o to, aby firma fungovala efektivněji? A není toto primární podmínka uskutečnění jakékoli změny?

Položme si otázku - snažíme se spíše exaktnímu a objektivnímu měření vlastní výkonnosti vyhnout, nebo to považujeme za pozitivní? Může nám formalizace plánování, sledování a hodnocení naší práce být k něčemu užitečná? Snad ano. Když bude jasně stanoveno, podle čeho se bude posuzovat výsledek firmy, výkon organizačních jednotek (tedy včetně projektových týmů) a zásluhy jednotlivců, mělo by být všem zřejmé, že musí být výhodnější snažit se zvyšovat výsledky firmy a ty se odpovídajícím způsobem promítnou do vlastního hodnocení a také do hodnoty pracovní síly na trhu práce.

Úspěch projektu
Při řízení a hodnocení projektů existuje ovšem ještě jedno zcela zásadní úskalí. To ovšem není téměř nikde uváděno. Naopak velice často se setkáváme s tím, že se v učebnicích projektového řízení zabýváme výpočty návratnosti či vztahem vývoje nákladů běžícího projektu k jeho výsledkům. Je však nezbytně nutné, aby ekonomická efektivnost realizace projektu byla striktně oddělena od ekonomické efektivnosti projektového záměru, tedy od užitečnosti výsledků projektu. To, jak úspěšně se podaří realizovat projekt, nemá s úspěchem jeho výsledku nic společného, minimálně z metodického hlediska. Jistě, vedoucí projektu se musí zúčastnit tvorby projektového záměru. Měl by být u toho, když jsou popisovány a klasifikovány rizikové faktory. Vždyť by to měl být jeden z nejlepších dostupných odborníků na danou problematiku. A jeho přístup k projektu by měl být pozitivní a realistický.

Vedoucí projektu však nerozhoduje o tom, jestli se projekt bude realizovat a jak dobře jsou vyjádřena rizika, která ovlivní úspěšnost projektového záměru. Může a měl by argumentovat. Měl by se snažit dosáhnout co nejobjektivnějšího vyjádření skutečné ekonomické efektivnosti. Ale pokud je rozhodnuto o realizaci projektu, není ekonomická stránka akce jeho záležitostí. A nesmí být. Jediné, co může udělat, pokud mu záleží více na firmě než na sobě samém, je odmítnout projekt řídit. Resp. to by měl udělat, pokud se domnívá, že je to argument, který přesvědčí zadavatele, aby projednání projektu zopakoval s větší mírou realismu. Pokud vidí, že projekt již fakticky běží, tak by se naopak aktivní účastí měl snažit zabránit nejhoršímu.

Všechny často uváděné problémy projektového řízení, jako je např. zasahování vrcholové exekutivy nebo vlastníků do průběhu projektu, plynou z nesprávného přístupu k hodnocení ekonomické efektivnosti. Jinými slovy z nedostatečné přípravy a definování podmínek projektu. Vedoucí projektu musí mít v rámci projektu neomezená práva. Pokud je jednou realizací projektu pověřen, nikdo nemůže měnit jeho rozhodnutí týkající se činností uvnitř projektu. Je možné a nutné jej kontrolovat. Požadovat analýzy a prognózy vývoje prací na projektu. Může být odvolán. Nic jiného.

Velmi zjednodušeně a striktně vzato nelze měnit parametry jednou spuštěného projektu - pokud se zásadně změnily podmínky oproti očekávání, je nutno projekt zastavit a navrhnout, projednat a schválit nový projekt, který v sobě bude zahrnovat to, co je již uděláno a co se musí změnit, rozšířit či redukovat. S novými cíli a požadavky (termíny, parametry) v oblasti projektového záměru. A také musí být nově vyčíslena ekonomická efektivnost včetně vyjádření hodnoty rizika u všech variant. Je totiž vždy k dispozici alespoň jedna další alternativa - projekt zakonzervovat nebo zrušit.

Projektového manažera nemůžeme hodnotit podle toho, zda výsledek projektu (např. nový výrobek, nový systém služeb, vyřešení systému pro řízení vztahů se zákazníky) dosáhne očekávaných efektů. Dokonce je téměř nemožné zjednodušit hodnocení projektových manažerů v projektových firmách, kde je každá zakázka projektem. Zdálo by se, že za ekonomickou efektivnost zakázky vždy může zodpovídat ten, kdo je vyřízením zakázky pověřen. Ale má tento člověk pravomoc rozhodovat o přijetí či nepřijetí zakázky? Nakolik může ovlivnit podobu dohodnutého řešení, cen a termínů? Do jaké míry umíme zohlednit dlouhodobé záměry vzhledem k zákazníkovi nebo produktu? Nebo je to spíše tak, že vedoucí zakázky je postaven před daný úkol s danými prostředky (u kterých navíc není zaručeno, že budou k dispozici) a na jeho umu a dovednosti je najít způsob, jak toto zadání zvládnout? Není to spíše tak, že obtížné projekty (kde se zákazníkovi podařilo vynutit si podmínky nevýhodné pro dodavatele) jsou přidělovány těm nejschopnějším a ty méně náročné ostatním? Jakou ekonomickou efektivnost má která skupina zakázek? Co vlastně chceme a musíme na práci manažera projektu hodnotit?

Rozhodně nechceme a nemůžeme vázat úspěšnost projektového záměru a ekonomickou efektivnost projektu. To by bylo stejné, jako kdybychom se snažili na základě úspěchu jednoho výrobku určité firmy rozhodovat o investici do indexového portfolia, ve kterém je tato firma zařazena. V oblasti řízení zakázek funguje při rozhodování o přijetí zakázky obchodní politika, nikoli výsledek jednotlivé zakázky. Při zadávání projektů rozvoje firmy sice existují některé postupy, které se snaží vyjádřit dopad na dlouhodobou ekonomickou efektivnost, ale je účelné o to usilovat? Vždyť vycházíme ze strategických zájmů a cílů, eliminujeme rizika nebo se snažíme dosáhnout kvalitativně vyšší výkonnosti organizace. V žádném z těchto případů neexistuje přímá vazba mezi hodnotou projektu (ve smyslu přínosu jeho výsledků) a jeho náklady. Snaha o její vytvoření může snadno vést k plýtvání. Proto musíme řídit ekonomiku projektu tak, jak to odpovídá jeho skutečnému charakteru. Musíme důkladně zpracovat zadání, sestavit korektní rozpočet, definovat potřebné rezervy a poté řídit spotřebu zdrojů tak, aby byl rozpočet dodržen. Právě rozdíl mezi předpokladem a skutečností, tedy přesnost odhadu je údaj vyjadřující kvalitu práce projektového manažera. Jedním z nejdůležitějších opatření je bezpochyby stanovení ceny jednoho dne termínového zásobníku projektu. Ale to je téma dalšího článku.

Doporučení
Pro řízení projektů je zásadní oblast měřitelných hodnot vyjadřujících výkonnost a hospodárnost - ekonomickou efektivnost projektů, resp. projektových záměrů. Měli bychom ale mít neustále na paměti, že jediným smyslem všech různých metod řízení je poskytnout lidem, kteří mohou průběh těchto činností ovlivnit, dostatek informací a podnětů k tomu, aby se v rámci možností snažili o nejefektivnější možný průběh těchto činností, a pokud možno se snažili i zlepšovat nevhodné podmínky. Nejdůležitějším efektem projektového controllingu je zdokonalení metod přípravy, řízení a hodnocení projektu a využití těchto metod k ovlivění chování lidí ve firmě směrem k účelnosti spotřeby zdrojů. Musíme ovšem respektovat skutečnost, že bez odpovídajícího přizpůsobení motivačního systému nemůžeme žádné větší a trvalé změny chování spolupracovníků dosáhnout.

www.contros.cz