Jaký informační systém je nejvhodnější pro náš podnik? Musí to být komplexní systém? Kolik prostředků můžeme vynaložit na nákup informačních technologií? Existují spolehlivé metody měření návratnosti vložených investic? Tyto a mnoho dalších otázek si dnes klade řada členů představenstev, jednatelů, manažerů i informačních specialistů. Jak k těmto problémům přistoupili dva strojírenské podniky se srovnatelnými produkty a pozicí na trhu se pokusím nastínit v následujícím článku.

Výchozí situace
Podnik A je jednou z dceřinných společností s.r.o. rozsáhlejšího strojírenského holdingu a.s. (bývalého koncernového podniku). Ve svém oboru se řadí mezi přední světové firmy orientované na výrobu a montáž těžkých horizontálních frézovacích a vyvrtávacích strojů, soustruhů, otočných stolů, speciálního příslušenství a dalších souvisejících produktů. Společnost exportuje 99 % své produkce do zahraničí. Dodává jak přímo, tak i prostřednictvím celosvětové sítě obchodních zástupců. Od května 1998 je firma držitelem certifikátu systému jakosti podle ISO 9001. Podnik současně poskytuje servis svých výrobků.

Podnik B je rovněž předním světovým výrobcem obráběcích strojů se specializací na výrobu horizontálních frézovacích a vyvrtávacích strojů a obráběcích center. Tyto výrobky se uplatňují na nejnáročnějších světových trzích. V roce 1995 proběhla privatizace podniku na akciovou společnost, která odstartovala novodobou historii. Vysoká technická úroveň výrobků byla potvrzena v roce 1996 udělením certifikátu systému řízení jakosti podle normy ISO 9001. Za jeden z nosných programů je považována špičková kvalita zákaznického servisu.

Nutnost změny IS
Podnik A má dlouhou tradici ve využívání výpočetní techniky, zejména pro oblast řízení výroby. V roce 2000 byla využívána následující skupina informačních systémů pro jednotlivé podnikové oblasti:

. Starší informační systém pro plánování a řízení výroby. Systém byl implementován v období 1994-1995 a pracoval na unikátních a dodavatelsky již nepodporovaných platformách (HW i SW). Systém byl zásadně upraven pro specifika podniku a spravován několika klíčovými specialisty z útvaru podnikové informatiky.
. Samostatný systém pro technickou přípravu výroby,
. Moderní účetní a finanční systém s celosvětovými standardy (implementace proběhla v roce 1999),
. Samostatný controllingový systém (implementace proběhla v roce 1999),
. Samostatný systém pro zpracování personální a mzdové agendy,
. CAD systém.

Mezi všemi systémy fungovalo předávání dat pomocí proprietárních rozhraní, které rovněž spravoval útvar podnikové informatiky. Důvody k zásadní změně byly logické. Ačkoliv systém poskytoval potřebné informace pro rozhodování, byla zde technická neudržitelnost starých platforem, nedostatečná hardwarová kapacita, mnoho samostatných systémů, které spolu obtížně komunikovaly, a správa sytému v rukou několika jednotlivců bez jakékoliv dodavatelské podpory. Stejně důležité byly i strategické důvody. Management podniku a holdingové vedení vyžadovaly informace pro efektivní vyhodnocování výkonu společnosti v reálném čase. Manažeři firmy potřebovali kontrolovat reálné údaje, mít rychle připraveny podklady pro výrobu a znát aktuální informace pro kvalifikované rozhodování.

V podniku B byla vlastní situace v době privatizace mimořádně kritická, protože podnik vykazoval ztrátu ve výši 25 % tržeb. V této fázi bylo naprosto nutné získat kontrolu nad základními podnikovými procesy. Z tohoto důvodu byl implementován ERP systém od tuzemského dodavatele. Ten přinesl do podniku vyšší konzistenci, disciplínu (nový management rezolutně uplatňoval zásadu : "co není v informačním systému, to neexistuje") a přehlednost. Rutinní provoz systému měl pozitivní vliv na stabilizaci a zahájení růstu podniku. Po fázi stabilizace začal podnik pociťovat potřebu dále zlepšovat některé své parametry a schopnosti, zejména pak provozní způsobilost (úroveň zásob a průběžné doby) a rovněž úroveň zákaznického servisu (doba reakce na poptávku, dodací lhůty, spolehlivost dodávek atd.). Pro tyto účely bylo rozhodnuto aplikovat mnohem účinnější technologie, než jaké nabízel ERP systém.

Oba dva podniky stály tedy ve zhruba stejném období (1999-2000) před zásadní změnou v oblasti svých informačních technologií.

Hledání řešení
Majitelé podniku A rozhodli o vypsání výběrového řízení na nové podnikové řešení v polovině roku 2000. Na přelomu let 2000 a 2001 byly definovány budoucí standardy a byl rovněž posouzen význam takového rozhodnutí pro celý holding. V únoru roku 2001 bylo zahájeno vlastní výběrové řízení. Vítězem se stal mezinárodně uznávaný komplexní ERP systém, který se ale dosud významně neprosazoval v oblasti velkých strojírenských podniků. Implementace byla navržena jako pilotní projekt v celém holdingu.

Podnik B se rozhodl o pokračování spolupráce s dodavatelem původního ERP systému, který v předcházejících letech neustrnul ve svém vývoji. Nabídku svého řešení doplnil nejdříve o pokročilé plánování a rozvrhování, později o další řešení zaměřená na růst konkurenceschopnosti podniků. V souvislosti s tím navázal těsné partnerství s celosvětovým leaderem v oblasti řešení zaměřených na přidanou hodnotu. Management podniku B rozhodl o implementaci inteligentního plánovacího systému z kategorie APS/SCM. Dodavatel se při podpisu smlouvy zavázal, že přínosy systému budou přímo měřitelné, takže předmětem smlouvy není instalace ani implementace systému, ale zlepšení parametrů podniku.

Implementace
Ihned po jednáních a uzavření kontraktu v srpnu 2001 byla v podniku A zahájena implementace. Protože byla požadována velmi rychlá doba uvedení do provozu (4 měsíce), došlo k využití speciální "akcelerační" metodiky dodavatele (zaměřené na rychlé, ale současně kvalitní zavedení systému). V této první etapě byly implementovány moduly Controlling, Finanční účetnictví, Investiční majetek, Nákup a skladové hospodářství, Řízení skladů, Prodej a expedice, Řízení výroby a Řízení jakosti. Již během první etapy byly současně implementovány všechny pro budoucí provoz plánované moduly (tzv. metoda "velkého třesku"), přičemž bylo implementováno přibližně 80 % celkového dohodnutého rozsahu. První etapa byla po důkladném testování a migraci dat ukončena 1. ledna 2002 uvedením systému do produktivního provozu. Dosavadní zkušenosti potvrzují, že zvolená metoda současné implementace finančních a logistických bloků byla vybrána vhodně - funkčnost systému ve všech jeho modulech je skutečně úzce provázaná a realizované nastavení umožňuje bezproblémovou integraci všech podnikových procesů. Zároveň byla v lednu 2002 zahájena 2. etapa projektu - představuje stabilizační období, jež zahrnuje zprovoznění zbývajících funkčnosti - která sice nebyla bezpodmínečně nutná pro samotný start, ale její zavedení představuje zvýšení užitné hodnoty a uživatelského komfortu (například změnové řízení, výdejny nástrojů, hodnocení dodavatelů, kalkulace nabídkového řízení, finanční vyhodnocení apod.). V současné době pokrývá nový systém prakticky všechny podnikové procesy. Pouze pro podporu technické přípravy výroby se používá původní systém, a to zejména na tvorbu a správu technologických postupů.

Ani v podniku B nebyla cesta za úspěšnou implementací bez překážek. Bylo nutné zvládnout řadu problémů: přesvědčit lidi o užitečnosti změn, naučit se zodpovědnosti a disciplíně, naučit se soustředit na podstatné atd. Vnitřní dědictví neefektivních základů bývalého socialistického podniku bylo výrazně znát. Velmi důležité bylo, že se projekt těšil neustálé podpoře podnikového vedení. Jen tak se dařilo překážky postupně zdolávat. Systém pokročilého plánování a rozvrhování pracuje nad základním ERP systémem, z něhož v daný okamžik nasaje potřebná data o požadavcích a vývoji skutečnosti, která následně optimalizuje (posuzuje urgentní objednávky, zpožděné zakázky, nedostatečné kapacity) a následně nabízí varianty řešení problémů. Podnik B se touto úspěšnou implementací stal prvním strojírenským podnikem ve střední a východní Evropě, který dokázal na podporu svých podnikatelských cílů využít takto pokročilou technologii.

Výsledky
Při hodnocení výsledků implementace ERP systému v podniku A bylo konstatováno, že systém naplnil následující očekávání:

. relevantní informace z komplexně nastaveného systému,
. větší přehled, zejména pak ucelený informační pohled na obchodní a logistické procesy pro střední a vrcholový management,
. možnost včasné identifikace vývoje nákladů,
. možnosti přeplánování projektu,
. vyšší dynamiku reakcí na změny (např. zkrácení plánování výroby ze dnů na minuty),
. zapojení více pracovníků do sledování informačních toků,
. zkrácení doby pro přípravu výroby a vlastní výroby, zkrácení dodacích lhůt,
. možnost odpovídající komunikace se zákazníkem, pravidelné informování o výrobě, možnost rychlé reakce na nové požadavky zákazníka,
. možnost hodnocení dodavatelů z hlediska spolehlivosti a kvality dodávek.

Ředitel pro rozvoj zmíněného holdingu k tomu poznamenal: "Úspěšnou implementaci daného rozsahu v poměrně složitých podmínkách vnímáme jako potvrzení předpokladu, že vybraný informační systém je vhodným nástrojem pro řešení specifických problémů v rámci holdingu. V každém případě se ukazuje, že to byl krok správným směrem - zejména tam, kde směřujeme k důslednému uplatnění principů projektového řízení. V neposlední řadě je třeba vidět finanční stránku projektu, kde zvýšené náklady na pořízení a provoz systému musí být kompenzovány úsporami na procesech a zvýšenou efektivitou podnikání."

Ředitel úseku organizace a řízení projektů podniku A dodává: "Nejlepším důkazem úspěšnosti projektu je stále častěji se opakující odpověď na nejrůznější otázky, zda to či ono bylo objednáno, kdy to bylo dodáno a jak nám vlastně určitá zakázka nákladově vychází: "Všechno najdeš v SYSTÉMU!"

V podniku B byl výsledek uvedeného projektu vyjádřen následně. Ve srovnání s počátečním stavem byl podnik schopen při nižším počtu zaměstnanců dosáhnout výrazného nárůstu tržeb i přidané hodnoty na zaměstnance. Významně přitom byla snížena úroveň zásob. Trvale se daří zlepšovat úroveň zákaznického servisu a spolupráce s obchodními partnery. Od počátku spolupráce s dodavatelem informačních technologií byly vyčísleny následující úspěchy:

. zvýšení tržeb na čtyřnásobek,
. zvýšení přidané hodnoty na zaměstnance na čtyřnásobek,
. snížení relativní výše zásob o více než 60 %,
. dosažení rentability tržeb trvale přes 10 %,
. výrazné zkrácení dodacích lhůt.

Závěr
Pokud nahlédneme na předešlý text jako na pokus o komparativní studii, dojdeme k následujícím závěrům.

Vlastnické vztahy
Jak se ukazuje, jasně definovaný vlastník v případě podniku B má jediný a rozhodující vliv na výběr, realizaci a výsledky konkrétního řešení. V případě A má na výběrové řízení vliv i holding a specialisté zodpovědní za koordinaci holdingové informatiky, jejichž záměry mohou být někdy odlišné, a to ve prospěch holdingu a zároveň v neprospěch konkrétního podniku. Na druhou stranu má holding silnější vyjednávací pozici vůči dodavateli řešení a může dosáhnout lepší ceny využitím strategie : "Pokud bude pilotní implementace cenově výhodnější, dostanete zakázku i v případě dalších dceřinných společností (klasický přístup - "nechci slevu zdarma"). Určitá nekonzistence ve vývoji případu A je patrná i z toho, že od počátečních úvah o změně systému až do současnosti se třikrát změnil ředitel podniku A a v této souvislosti i další z hlediska implementace klíčoví manažeři, zatímco v podniku B je stále stejný vlastník i management.

Motivace ke změně a ochrana investic
Rozdílné byly i důvody vedoucí k implementaci. Podnik A hledal náhradu zastaralých platforem, sjednocení několika nezávislých systémů, standard pro projektové řízení a holdingové výkaznictví a velmi krátkou dobu implementace, tzn. ve všech případech na první pohled logické ale obtížně měřitelné přínosy. Cena za implementaci v podniku A byla stanovena předem, bez ohledu na dosažená zlepšení. Co se týká ochrany investic, podnik A úplně změnil svého dodavatele informačních technologií, obětoval dvě náročné a nenavrácené investice do účetního, finančního a controllingového systému z roku 1999 a ponechal si pouze původní systém pro část technické přípravy výroby. I zde se projevilo, že rychle se střídající manažeři měli diametrálně odlišné představy o fungování informačních systémů v rámci podniku i holdingu.

Podnik B od začátku hledal nikoliv dodavatele nástroje, ale řešení, které přinese měřitelné změny. Své peníze vydal až po vzájemném konsensu s dodavatelem o tom, že zlepšení garantovaná ve smlouvě byla naplněna. Ve své investiční politice využil původní ERP systém jako sběrnici dat pro APS/SCM řešení a plánuje další dlouhodobou spolupráci se stále stejným dodavatelem.

Očekávané výsledky a další směřování
Podnik A formuloval svoje výsledky poměrně obecně a bez konkrétních metrik. Jako další postupný krok uvádí zapojení informačního systému do holdingového projektu "e-holding", kde má posílit kompaktní řešení "holding e-company" a "holding paperless company".

Podnik B se omezil na vyčíslení změn v základních ekonomických ukazatelích (tržby, přidaná hodnota, výše zásob) a na jejich základě se rozhodl pro realizaci dalšího projektu podporovaného informačními technologiemi od svého výhradního dodavatele, zaměřeného na zlepšení úrovně zákaznického servisu, zlepšení spolupráce s obchodními partnery, zvýšení podílu na trhu a prohloubení úrovně provozní způsobilosti.

Pozn. red.: Článek byl zpracován na základě praktických zkušeností autora s reálnými projekty ve dvou existujících českých podnicích.