V červnu proběhla v Bratislavě zajímavá akce věnovaná otázkám podnikové strategie a metodice označované jako Balanced Scorecard. Jelikož téma strategie je stále frekventovanější a naléhavější, bude dobré pokusit se vyjasnit, proč se o strategii pořád mluví, jak má strategie vypadat a co to vlastně je. Metodiky pro hodnocení výkonnosti jsou s podnikovou strategií neoddělitelně spojeny, jelikož tvoří její zpětnovazební systém. A metody hodnocení výkonnosti jsou bezprostředně závislé na informačních systémech - jejich obsahu a funkčnosti.


Strategie
Bylo by krásné, kdyby nebylo potřeba v úvodu tohoto článku deklarovat, co to podniková strategie je. Měl by to být pojem naprosto jednoznačný pojem. Není dobře, když si každý, kdo chce diskutovat na určité téma, zavádí vlastní definice. Standardní definice nemusí zrovna vyhovovat, ale pokud již existuje, je nutné ji minimálně uvést. Neštěstím učebnicových přístupů je, že si pod obecnými pojmy málokdo dokáže něco představit. Proto se pokusím na úvod o nemožné - ocitovat obecné definice a dát jim jednoduchý význam.

Standardní definici slova strategie hledejme nejdříve ve slovníku cizích slov - zjistíme, že se jedná o "chování zajišťující dosažení cílů". V učebnici managementu "Fundamentals of Management" (Donnely) se pojem strategie používá ve velmi podobném smyslu - jednání s určitým záměrem, aktivity firmy jako důsledek strategického plánování, resp. konkrétní pravidla a zásady, které jsou využívány k dosahování strategických cílů. V aktuální české učebnici Management (Veber) je velmi jasná formulace: "Koncept celkového chování organizace, dlouhodobý program a pojetí činnosti organizace a alokace zdrojů potřebných k dosažení zamýšlených záměrů." Existuje řada dalších pojetí, přístupů a definic. Ale to není podstatné. Podstatné je, že podnikovou strategií není a nemůže být přání: "Chci vyhrát!". Musí být konkretizována do cílů a souboru zásad a pravidel chování. Rozpracována do schémat reakcí na nejrůznější typy události. Měla by být v podobě: "Abych mohl vyhrát, musím…". Vyhrát totiž chtějí všichni. A měli bychom akceptovat, že o tom, jestli se nám vyhrát podaří, či ne, rozhoduje především to, jak budeme na budoucnost připraveni.

Máme tedy celkem dobře vymezeno, co bychom pod pojmem strategie chápat měli. A nyní se zamysleme nad tím, co si ve skutečnosti představíme. Dost často se pojmu strategie používá pro označení strategického plánu, ať už má jakoukoli podobu. Mnohem častěji pro některou jeho část - obvykle pro poslání a vizi, pokud alespoň ty existují. Ale mám nepříjemný pocit, že v celé řadě organizací se pod pojmem strategie skrývá neurčitý mlhavý oblak představ a přání, které mají vlastníci a vrcholoví manažeři.

Je snadné získat pocit, že se kolem tématu strategie dělá zbytečný povyk. To je v jistém smyslu pravda - firmy, které není možno strategicky řídit (a takových je velmi mnoho), strategii totiž nepotřebují. Všichni ti, kteří mluví o strategii, by měli tuto vstupní podmínku přiznat a respektovat. Nelze totiž strategicky řídit firmy, které nemají stabilního, zodpovědného a kompetentního vlastníka, tj. takového, jenž je ochoten do výkonu svých vlastnických práv a povinností vložit dostatečnou energii. Strategicky nelze řídit firmy, které nemají strategický systém řízení a není v nich nikdo, komu takový systém chybí. Strategicky nelze řídit firmy, jejichž manažeři říkají, že "je zbytečné plánovat, protože ve skutečnosti to bude stejně jinak.".

Je ovšem nepopiratelným faktem, že když chcete zavést systém řízení jakosti nebo jakoukoli aktuální metodu pro zdokonalení řízení, kdokoli má v této záležitosti pomoci, ptá se nejdříve po podnikové strategii. Možná není daleko doba, kdy to, až budete kupovat nový kávovar, bude jeho dodavatele také zajímat. U pobočkové telefonní ústředny se to může stát už zítra. Na druhé straně všichni víme, že za plány si nic nekoupíme. Na strategické myšlení není čas. Vždycky to šlo beze strategií, půjde to zase. K čemu je vlastně taková strategie dobrá?

Role globální podnikové strategie
To, jakou roli má mít globální podniková strategie v běžném životě organizace, byla základní otázka, kterou jsme se snažili diskutovat na zmíněné akci. Zúčastnili se zástupci automobilového průmyslu i středních a menších firem. Nutno říci, že téměř každý měl výrazně jiný názor a poměrně dost odlišnou představu, jak strategické řízení v praxi realizovat. Strategie totiž není a nesmí být jen proklamace. Strategie má smysl pouze v případě, kdy se její obsah stane součástí chování organizace. Když je prosazována a realizována v běžném provozu. A to je možné pouze prostřednictvím systému strategického řízení. Proklamací je v jistém smyslu její vrcholová část, což je poslání a vize. Nebo to tak může být vnímáno.

Ale také můžeme a měli bychom poslání chápat jako vymezení základního logického rámce. Fakticky tomu totiž tak je. Poslání je formulace, která má odpovědět na otázku: "Proč tady jsme?" a vyjádřit nezpochybnitelný smysl existence. Pokud se to podaří, tak je právě podoba poslání determinujícím faktorem pro všechny další části strategie. Obsahuje, resp. mělo by obsahovat celý komplex vnitřních vztahů a vazeb na prostředí, omezení a dispozice, zájmy a možnosti, zkrátka všechny relevantní faktory, které pro existenci organizace lze formulovat.

Pokud odpovíme v tomto smyslu korektně - tzn. pokusíme se o co nejhlubší možné pochopení, co vlastně firma dělá, proč to dělá a jaké jsou její reálné možnosti - vymezuje nám toto poznání další postup a obsah strategie. Částí navazující na poslání je vize, která popisuje žádoucí podobu organizace v dohledném horizontu. Vize je většinou rozpracována do systému strategických cílů (goals), což jsou dílčí kroky umožňující se vizi přiblížit a tím naplňovat poslání. Formulace těchto a všech dalších částí strategie je prostým výsledkem kvality poznání smyslu existence a úrovně pochopení podstaty a vnitřních hybných sil prostředí, ve kterém budeme muset existovat. Všechny dílčí atributy (výsledky), které je možno stanovit, odpovídají vnitřním možnostem a vnějším požadavkům. Přece nemá smysl snažit se o nic, co nepřináší nejvyšší možný užitek nebo čeho vůbec nejsme schopni dosáhnout. Realističnost stanovených cílů odpovídá realističnosti poznání vlastní firmy a realističnosti předpovědi budoucího vývoje prostředí.

Jinými slovy - na dané úrovni poznání a v daném čase existuje pouze jediný soubor cílů a pravidel, který umožní optimálním způsobem naplňovat poslání. Všechny dílčí prvky strategie jsou pouze vyústění konfrontace požadavků a možností. To, nakolik se nám podaří správně pochopit interní předpoklady, nakolik dobře odhadnout vývoj prostředí a jak důsledně dokážeme interpretovat závěry z tohoto poznání vyplývající, určuje kvalitu strategie. Žádoucí a očekávanou budoucnost se snažíme popsat především proto, aby lidé, kteří mají používat informace obsažené v globální podnikové strategii, mohli pracovat co nejúčelněji, a tak nejlepším možným způsobem přispívat k naplnění poslání. Je nutno zdůraznit, že čím realističtější dokážeme při formulaci strategie být, tím méně se liší očekávaná a žádoucí budoucnost - přesně ve filozofických intencích výroku "svoboda je poznaná nutnost".

Každodenní strategie
Je pozoruhodné, jak se praxe a teorie liší v pojetí a chápání strategie. Teorie prohlašuje strategii za nejdůležitější a nejnáročnější výsledek řídící práce. Reální manažeři v reálných firmách v převážné většině považují strategii a strategické řízení za teoretický nesmysl, který není v reálném životě k ničemu. Otázka zní - má některá strana pravdu? Domnívám se, že bohužel jako obvykle jsou pravdivé oba názory.

Teorie pod pojmem strategie často prezentuje formalizovaný a velmi okleštěný popis toho, co strategie skutečně je. V naprosté většině případů se spokojuje s naprosto nedostatečným, z kontextu vytrženým souborem neprovázaných a ničím nepodložených přání a představ, který se označuje jako vize nebo dokonce systém strategických cílů. Pokud má strategie takovouto podobu, je bezpochyby pravdivý názor manažerů, protože takovýto "manifest" k ničemu být nemůže. Těžko říci, kde je chyba - můj osobní názor je blízko tomu, že faktická příčina této deformace je spíše na straně teorie, jelikož nepřípustně ustupovala tlaku praxe na jednoduchá a rychlá řešení.

Skutečná strategie totiž opravdu není ona výše kritizovaná proklamace. Ono i v té teorii je to dostatečně popsáno a vysvětleno. Vyplývá to také z definic, které jsou uvedeny na začátku tohoto článku. Skutečná strategie totiž existuje nezávisle na tom, jestli je popsána či nikoli. Strategie je nedílnou součástí způsobu výběru vrcholových manažerů, metod stanovení zákaznické a produktové politiky, podoby investičních rozhodnutí, ale především je obsažena v motivačním systému. To, jakým způsobem mají být hodnoceni a odměňováni pracovníci organizace, zásadním způsobem ovlivňuje jejich chování a tím budoucnost organizace. Přímo v motivačním systému, ať chceme nebo nechceme, je obsažena zásadní součást strategie - hodnoty a priority. Tím, že musíme stanovit pravidla pro to, co je považováno za žádoucí a bude odměňováno, určujeme postoje lidí.

A dokonce i kdybychom žádné zásady, pravidla, metody a postupy neměli - i to je strategie. Strategie chaosu. Mnoho z nás prosazuje, abychom tvorbou a údržbou pravidel neztráceli čas. Říkají, že v reálném životě je všechno jinak, rozhoduje improvizace a pravidla jsou svazující. V jistém smyslu mají pravdu. Nedostatečná a špatná pravidla jsou omezující a nepoužitelná. To ovšem není důvod pro anarchii, ale pro tvorbu lepších pravidel. Nepřímo tím potvrzují, že strategie je nezbytně nutná v každodenním životě. Strategie organizace je totiž vrcholným kritériem pro posouzení účelnosti všeho, co se má či nemá stát. A pokud globální podniková strategie nebude formalizována, jsou možnosti jejího rozvoje a realizace značně omezené. Omezené představivostí jediného člověka a jeho možnostmi korigovat chování všech ostatních manažerů. Pokud totiž strategie není důsledně a komplexně písemně formulována a projednána, nelze do její tvorby, zdokonalování a uskutečňování zapojit nikoho dalšího krom jejího aktuálního nositele.

Strategické řízení
Není snadné vytvořit a udržovat funkční podnikovou strategii. Ale bez vymezení nejdůležitějších priorit a pravidel fungování může věřit v dlouhodobou prosperitu či úspěšnou existenci jen naprostý snílek. Kdo tvrdí, že může použít návod, který vyčte z odborné literatury, nebo že za něj podnikovou strategii formulují více či méně renomovaní poradci, lže sám sobě. Je nebezpečné uvěřit užitečnosti u nás často propagovaných populárních návodů, jak rychle a snadno zajistit úspěch. Kuchařky tvorby strategie prodávané pro "každou firmu" jsou pro konkrétní podmínky pouze osvětovou všeobecnou informací. Zpravidla se podle nich dá málo užitečného udělat a i tak většinou nejsme schopni vynaložit dostatek úsilí na jejich důkladné prostudování, pochopení a tvůrčí uplatnění.

Strategické řízení je vrcholným výkonem profesionálního manažera a není pouze otázkou sofistikovaných formálních mechanismů, ale především projevem pochopení a zvládnutí pravidel manažerské práce. Málo z těch, kdo o této oblasti mají reálnou představu, pochybuje o jeho sociálně-ekonomické závažnosti pro vlastníky, manažery i ostatní spolupracovníky, ale i jiné partnery a instituce. Tato část povinností manažerů představuje ty nejvyšší nároky na komplexnost zpracování informací, přípravu rozhodnutí a tvorbu koncepcí, často v podmínkách těžko zvládnutelné rychlosti vývoje podmínek, vysoké neurčitosti a rizik.

Nástrojem pro tvorbu globální podnikové strategie a její použití v každodenní praxi je systém strategického řízení. Není to žádný samostatný mechanismus, je to pouze funkce standardního systému řízení. Je nutno zdůraznit - i když to vyplývá z předchozí úvahy o nutnosti co nejúplnějšího poznání - že každý systém primárně obsahuje poznávací část. Musí umožňovat a podporovat proces tvorby cílů. Formulace a kvantifikace žádoucích výsledků tedy probíhá uvnitř systému, nikoli mimo něj. Obecně systémem řízení rozumíme soubor technicko-organizačních opatření, resp. pravidel, který může a nemusí být podporován informačními a komunikačními technologiemi. Umožňuje shromažďování poznávacích informací, jejich analýzu a modelování variant budoucího vývoje, formalizované přijímání rozhodnutí a distribuci rozhodovacích informací.

Kvalita strategie není v tom, nakolik vznosná prohlášení a ušlechtilé záměry obsahuje, ale v tom, zda umožní lidem uvnitř společnosti a v jejím okolí efektivně pracovat a tak dlouhodobě přežít a prosperovat. Je jisté, že pro přípravu, formulaci a zveřejnění globální podnikové strategie existují více či méně komplexní a úspěšné metodiky a postupy. Existují nástroje a pomůcky, které mohou práci poněkud zjednodušit. Ale hlavní část práce budete muset udělat sami. A její těžiště bude možná překvapivě v tom, že si budete muset na začátku vysvětlit se svými spolupracovníky, co si kdo představuje, co očekává a jak vlastně vnímá svou úlohu.

Tento aspekt - vyjasnění názorů a postojů - zdůrazňuje i metodika Balanced Scorecard (dále BSC), která je přes mnohé deformace a mýty, které se k ní váží, především nástrojem upřesnění, zhodnocení a podpory realizace strategie. Jak často formulujeme své záměry, aniž najdeme realistický způsob, jak jich dosáhnout? Kolik takzvaných podnikových strategií je rozpracováno a provázáno do systému strategického řízení a konkrétních měřítek výkonnosti? Respektujeme všichni pravidlo, že co nemůžeme měřit, nemůžeme řídit a co nemůžeme sledovat, nemá smysl plánovat? Kolik firem má dynamický a aktuální systém sledování strategických faktorů úspěchu včetně monitoru rizik, který je propojen do systému řízení pomocí cílů (MBO)?

Je hospodářský výsledek skutečně ukazatelem, který je vhodné používat jako měřítko výkonnosti? Snad, ale rozhodně ne jednoduše a za minulé období. To, co je na práci manažerů a organizací jako celku důležité, jsou výsledky jejich práce orientované na budoucnost. Tento přístup je odedávna praktikován každým sedlákem a v moderní době formalizován do systému řízení ekonomické efektivnosti, většinou nazývaného controlling. Stejně jako nadstavba nad záměry podnikové strategie, označovaná jako Balanced Scorecard, soustředí se rozumný manažer na to, co lidé ve skutečnosti dělají a nikoli na to, jestli se díky náhodě, konjunktuře či úsilí předchozích generací někomu podařilo prodat či vyfakturovat (což může být rozdíl) něco navíc.

A navíc… "navíc" oproti čemu? Umíme správně stanovit svým spolupracovníkům a sami sobě úkoly, předem stanovit význam, sledovat plnění a vyhodnotit výsledky? Dokážeme je motivovat k preferování společných zájmů? Znají všichni klíčoví pracovníci tyto společné priority a chápeme je všichni stejně? Umíme svým spolupracovníkům předložit takovou strategii, kterou budou používat - byť zprostředkovaně - každý den?

Balanced Scorecard
Pravidelně jsou předkládány "zázračné" postupy a metody, které mají zaručit zdokonalování mechanismů řízení. Objevují se po dvou až pěti letech, v době, kdy se předchozí úžasná novinka okouká. Jistě je potřeba hledat a formulovat nové účinnější principy a názory na fungování firem. Stejně jako je účelné v souladu s rozvojem poznání faktorů ovlivňujících zdraví hledat nové postupy v medicíně. Ovšem myslím, že mytí rukou by se mělo pořád označovat jako mytí rukou a otužování jako otužování. Inflace módních manažerských metod, které často ve své podstatě nejsou nic jiného než lépe či hůře zformulovaná výzva k používání zdravého selského rozumu, podnikové praxi spíše škodí než prospívá.

Nedávno se objevila metodika či přístup označovaný jako Balanced Scorecard. Doslovný překlad říká "vyvážený lístek na skóre". Ale v angličtině to zní dobře. Tento koncept by měl stručně řečeno vyvážit celý systém hodnocení výkonnosti a změnit naše dosavadní soustředění a téměř absolutní preferování finančních ukazatelů. Doporučuje zahrnout i ostatní "perspektivy" (tak jsou v BSC označovány oblasti zájmu) - spolupracovníky (perspektiva učení se a růstu), zákazníky a interní podnikové procesy. Není však cílem tohoto článku, aby rozebíral, co a jakým způsobem je z BSC užitečné či zajímavé. Zajímá nás to, zda je vhodným prostředkem pro měření výkonnosti a nástrojem pro řízení organizace. Jestli je součástí systému strategického řízení a způsobem realizace strategie.

Každý účelově orientovaný systém musí být řízen. Ten, kdo ho řídí, potřebuje pomůcky, kterými může měnit chování systému. Řízení v tomto smyslu znamená ovlivňovat chování lidí prostřednictvím informací. Musíme být schopni předvídat a hodnotit, jaké účinky budou námi poskytnuté informace mít na chování systému. Pokud budeme korektně chápat vztahy mezi sledovanými a řízenými jevy, jsme schopni plánovat a sdělovat informace vztahující se k budoucnosti. To ovšem nestačí, musíme také sbírat informace, které nám sdělují, jaké byly skutečné účinky našich informací a v jakých aktuálních stavech se nacházejí námi ovlivňované prvky a procesy.

Neměli bychom se tedy ptát, jaké jsou výsledky za minulé období, ale proč jsou či nejsou takové, jaké jsme očekávali. Zjevně potřebujeme informace, které popisují vztahy mezi vstupy a výstupy. Potřebujeme chápat řízený systém komplexně. Je zřejmé, že v současné době není možné omezit se na využívání pouze finančních ukazatelů, které jsou jen agregovaným a značně zastřeným popisem toho, co se stalo, přičemž většinou je téměř nemožné zjistit, proč se to stalo. Zdá se tedy, že systém označovaný jako "vyvážené hodnocení" nám nabízí nový zajímavý a využitelný přístup.

Problematické je, že některé pokusy o interpretaci BSC vypadají, jako kdyby tento systém neměl výkonnost v jednotlivých oblastech provázat, ale rozdělit. Každému absolventovi základního kursu teorie řízení je jasné, že celé fungování organizace determinují požadavky na výstupy (zákazníci), které určují potřebné parametry interních procesů a obě tyto oblasti musí být pokryty dostatečnou kvalifikační strukturou personálních zdrojů. Aneb (zjednodušeně) abychom mohli uspokojit potřeby našich zákazníků s využitím odpovídajících procesů, musíme mít dostatečně kvalifikované a motivované spolupracovníky.

Znamená to, že ukazatele úrovně a výsledků v jednotlivých oblastech nemůžeme oddělovat, ale musíme je propojovat. Takto bychom měli myšlenky a náměty obsažené v BSC chápat. BSC zdůrazňuje poznávací funkci strategického řízení. Při správném způsobu uplatnění je platformou pro správné pochopení a nalezení shodného vnímání významu strategických cílů. Stanovuje pravidla a vytváří podmínky pro fungování systému řízení. Jinými slovy - pokud vás zajímá BSC, je potřeba uchopit tento nástroj velmi opatrně a pokud možno za přítomnosti někoho, kdo má sílu a možnost jít důsledně až na podstatu věci. Jinak se může stát, že nezískáte nic z proklamovaných efektů, ale ztratíte spoustu času a peněz.

Jak realizovat strategii
Vraťme se ale k otázce, jakým způsobem uvést globální podnikovou strategii do každodenního používání. Příadně jestli ji ke každodennímu provozu potřebujeme, kde a v jaké podobě. Pokud ještě nemáte na tyto otázky odpovědi, pokusím se o souhrn. Je nutno připomenout, že fakticky strategie všechny činnosti v každé organizaci prostupuje bez ohledu na to, jestli a jak je formulována. Pokud je ovšem mezi realitou a proklamací příkrý rozpor, je to jeden z významných demotivačních faktorů. Nestačí formulovat vrcholové teze, globální podnikovou strategii je nutno rozpracovat do realizačních strategií a vyladit vzájemné vazby mezi jednotlivými aktivitami a cíli, kde mohou být jednak synergické efekty, ale také významné rozpory. Neformalizovanou strategii téměř nelze rozvíjet.

Je dobré mít pravidla, která srozumitelně pojmenují, jaké chování je žádoucí či nežádoucí a jakým způsobem na toto chování bude organizace reagovat. Moderní firma v tržním prostředí v současné době potřebuje zcela jednoznačné a srozumitelné priority, pravidla, požadavky a kritéria hodnocení. Víme, že nemůžeme po řídících pracovnících chtít, aby preferovali dlouhodobé podnikové zájmy před svými individuálními krátkodobými. To nikdo dělat nebude. Proto musíme vybudovat takový motivační systém, který prostřednictvím aktuálního osobního prospěchu bude zajišťovat strategické potřeby firmy. Jediný způsob, jak ovlivnit to, zda stanovené cíle budou dosaženy, je ovlivňovat chování lidí - sjednotit jejich a firemní zájmy.

Je zcela jistě účelné, aby lidé věděli co nejvíce o tom, jaké jsou priority a jaké očekávané změny. Nestačí však mít dokument, ve kterém budou tyto věci sepsány. Málokdo bude vědět, jak by strategickým záměrům měl přizpůsobit to, co právě dělá. Jak má k jejich dosažení přispět, co má na své práci změnit. A pokud dané podklady nebude moci využít pro dosažení zcela konkrétního bezprostředního užitku, nebude je nejspíš používat vůbec. Navíc je nezbytně nutné udržovat tyto informace aktuální. Takže v této podobě asi každodenní použití strategie není pravděpodobné.

Cestou, jak dosáhnout toho, aby se lidé dozvěděli, jakou má organizace strategii, a mohli se jí ve své každodenní práci řídit, je vybrat schopné manažery a zapojit je do systému strategického řízení. Je dobré si uvědomit, že strategické řízení znamená získávat a zpracovávat informace, které jsou využívány při odhadu budoucnosti. Získat a zpracovat všechny užitečné informace znamená zapojit do procesu strategického řízení každého, kdo je schopen se k formulovaným východiskům a závěrům vyjádřit. Dobrý řídící pracovník totiž všechny informace, které má, účelně předává svým podřízeným a získává od nich jejich názory. Především ale přizpůsobuje práci těchto lidí podnikovým zájmům. Pokud je nutné provést jakékoli změny, nejdříve je musí pochopit, potom najít nejlepší možný způsob provedení, formulovat jejich dopady, vysvětlit všechno svým lidem, nechat si změny schválit a potom je provést.

Technicky může být systém řízení realizován jako komunikační okruh udržující trvalou a přiměřenou pozornost řídících pracovníků vůči strategickým informacím. To je možno dosáhnout a velmi účelně formalizovat na principu otázek a komentářů. Každá změna údajů je podmíněna klasifikací příslušné informace formou dotazníku. Určenému seznamu adresátů se rozešle oznámení o změně a ti jsou povinni záznam připomínkovat. Za každý faktor výkonnosti a za každou oblast úkolů a opatření vždy zodpovídá konkrétní člověk a je povinen ve stanovených intervalech informovat ostatní o tom, co se v jím zajišťované oblasti stalo či nestalo. Tak lze celkem dobře zajistit, aby řídící pracovníci věděli o všem podstatném, co se ve firmě a kolem ní děje či bude dít, a jaký dopad to má nebo může mít na ně samotné, pracovníky a procesy, za které zodpovídají. Monitorování zpětné vazby - aneb jak se kdo zapojuje do výměny informací - může významným způsobem přispět k hodnocení řídících pracovníků.

Pro hodnocení práce manažerů rozhodně nestačí stanovit několik skupin ukazatelů, byť by byly sebevyváženější. Vždyť samotný proces tvorby globální podnikové strategie není sám o sobě ničím objevným a převratným. Jeho klíčovým efektem je to, že si lidé vysvětlí své představy, sjednotí pojmy a názory a jednoznačně se označí důležité skutečnosti, kterými se musí všichni řídící pracovníci ve firmě zabývat. Stejně tak systém strategického řízení není ničím samospasitelným. Je však nutnou podmínkou pro to, aby podniková strategie mohla vzniknout ve své formalizované podobě a tak mohla být rozvíjena. Bez trvalé aktualizace a zdokonalování strategie nemůže žádná firma v budoucnosti přežít.

www.contros.cz