O rostoucím významu outsourcingu svědčí pozornost věnovaná této tématice v odborných časopisech orientovaných na IS/IT. Za velký přínos považuji specializovanou přílohu březnového čísla časopisu IT System, která dala na řadu otázek odpověď. Pro mne byl obsah přílohy impulzem k zamyšlení, s jehož výsledkem vás chci seznámit. Využívám skutečnosti, že téma outsourcingu není pro čtenáře časopisu IT System tématem novým a orientuji se v textu na vybrané části problematiky vyžadující zvláštní pozornost.


Outsourcing je ve světě využíván především jako jeden z nástrojů strategického řízení podniku, jmenovitě jako nástroj optimalizace spotřeby podnikových zdrojů při orientaci na základní strategické cíle podniku. Aplikace outsourcingu v oblasti IS/IT bývá často rozdělována na outsourcing vývoje a outsourcing provozu. Obě oblasti představují potenciální přínos i potencionální riziko. Průzkumy ukazují, že uplatnění outsourcingu ve vývoji pokročilo dále než v oblasti provozu. Může to být výslednicí intenzivní potřeby mobilizace kvalifikovaných zdrojů. Může to být klamný pocit, že v této oblasti není projev rizika nezvratný.

Pro rychlou orientaci v textu uvádím v předstihu informaci o zvoleném přístupu k tématu a vybraná doporučení, která ho reprezentují:

. orientace na oblast outsourcingu IS/IT,
. pohled z hlediska zadavatele,
. dynamiku podmínek uvažovaných na počátku vztahu,
. reálný pohled na možný vývoj zájmů partnerů (vliv okolí),
. chápání outsourcingu jako procesu, který nekončí vyčleněním části IS/IT,
. význam procesního a projektového přístupu,
. pohled na smlouvu jako na nástroj (rámec) řízení vztahů,
. význam aktivní participace vrcholového managementu na projektu outsourcingu,
. potřebu komplexního, systémového pohledu na problémy outsourcingu.

Text je pokusem o zobecnění zkušeností a o položení základu myšlenkového modelu vazeb dílčích okruhů problematiky. Specifickým rysem IS/IT jako oblasti implementace strategie outsourcingu je jeho přímá vazba na řídící, především na rozhodovací proces. Z této vlastnosti vyplývá jednoznačně potřeba maximální pozornosti vlivu outsourcingu na:

. strategii a taktiku podnikatelských rozhodování,
. potřebnou úroveň integrace IS,
. spolehlivost a operativnost řízení.

Kvalita IS/IT je hlavní rizikové místo řídícího procesu a jakýkoliv zásah do organizace péče o IS/IT má strategický význam.

Základní dilema outsourcingu na straně zadavatelů je dáno:

. objektivní potřebou racionálního řešení problémů vyvolaných rostoucí finanční, technickou a personální (kvalifikační) náročností dynamicky se vyvíjejícího IS,
. obavami z rizika souvisejícího se vznikem závislosti zadavatele na dodavateli, jmenovitě obavami z dopadu výpadku provozu IS/IT na klíčové podnikové procesy a obavami z rizika vyzrazení důvěrných informací.

Rozhodování zadavatelů o outsourcingu je ovlivňováno celou řadou faktorů s různou prioritou. Důvody bývají rozdělovány do 4 skupin: věcné, finanční, organizační a konkurenční. K nejčastějším důvodům vedoucím ke kladnému rozhodnutí využít outsourcing patří:

. získání služby na odborné úrovni obtížně dosažitelné vlastními silami,
. potřeba uvolnění zdrojů pro jiné účely, související se základními podnikovými procesy,
. možnost vyššího soustředění managementu na hlavní činnost podniku,
. získání volných kapitálových prostředků,
. výhledové snížení nákladů na zajištění outsourcovaného procesu.

K nejčastějším chybám při implementaci outsourcingu patří chápat ho jako jednorázový akt. Fakt, že rozhodování o OUTS souvisí s podnikovými procesy, s rozborem jejich vývoje, je všeobecně chápán. V mnoha případech je však přehlížena skutečnost, že outsourcing je třeba považovat rovněž za proces.

Podcenění této skutečnosti se velmi negativně projevuje v přípravě outsourcingu a v kvalitě jeho řízení. Outsourcing chápaný jako proces totiž vyžaduje projektový přístup. Pojem projekt outsourcingu bývá používán jak v užším, tak širším smyslu. V užším smyslu končí outsourcing podpisem smlouvy a uskutečněním transformace (vytěsněním procesu). V širším smyslu postihuje celý životní cyklus OUTS - včetně etapy fungování a řízení vztahu. V širším smyslu zahrnuje náročný systém monitoringu i plán pro řešení kritických situací, případně i postup předčasného ukončení vztahu. Existuje několik pohledů na základní fáze životního cyklu outsourcingu.

Předkládám modifikovanou verzi jedné z nejčastěji citovaných variant členění outsourcingu. Jde o následující fáze:

. specifikace východisek, cílů a podmínek,
. strategická analýza funkčních oblastí a určení vybrané oblasti, která má být zajišťována formou outsourcingu,
. definice rozhraní Z - D (zadavatel - dodavatel),
. specifikace rizikových faktorů a způsobů jejich ošetření,
. definice požadavků na poskytovatele a kriterií pro výběr firmy,
. předběžný výběr poskytovatele,
. příprava projektu řízení vztahu (komunikace, workflow, odpovědnosti,monitoring),
. příprava finanční a právní stránky smlouvy,
. schválení outsourcingového kontraktu (smlouvy),
. vytvoření podmínek pro transformaci a/nebo zahájená služby,
. transformace (pokud jde skutečně o vytěsnění),
. řízení vztahu - více dále v textu,
. modifikace nebo ukončení vztahu.

Na kvalitě outsourcingu se podílejí stejnou měrou všechny fáze procesu. Zanedbání nebo podcenění kterékoliv z nich má dopad na efektivnost projektu jako celku. Jedním z motivů volby outsourcingu na straně zadavatele je minimalizace nároků na péči o odbornou kvalifikaci v oblasti IS/IT. Paradoxně však platí, že čím je zadavatel připravenější na kvalifikovanou práci související s projektem outsourcingu, tím větší šanci na úspěch má. V té souvislosti stojí za zmínku využití odborné pomoci.

Rozhodnutí o outsourcingu je součástí strategie IS/IT
Jako takové vyžaduje o to více pozornosti vrcholového managementu, o co je outsorcovaná oblast blíže vrcholu řídící pyramidy a strategickému rozhodování. Je třeba přesně vědět, čeho chceme OUTS dosáhnout. Je třeba rozumět a dobře si zapamatovat rozhodovací situaci na počátku, včetně prognózy jejího vývoje. Bedlivě sledovat vývoj podmínek, monitorovat kritické faktory. Včas reagovat na signály upozorňující na odchylky skutečného stavu. Poruchám v outsourcingovém vztahu (neplnění smlouvy) je třeba předcházet. Monitorování a prognózování vývoje podmínek plnění smlouvy na obou stranách má zajistit včasnou signalizaci možných problémů a konfliktů.

Vývoj podmínek a dynamika vztahu
Podmínkou úspěchu projektu outsourcingu je správné zhodnocení výchozích podmínek a kvalifikovaná prognóza jejich budoucího vývoje. S délkou kontraktu se mohou měnit podmínky a návazně i rizika projektu. Tyto změny mohou ovlivnit kvalitu partnerského vztahu založeného na shodném chápání výchozí situace. Tolik zdůrazňovaná vzájemná důvěra partnerů postavená na výchozích prioritách zájmů a závislostí, nemusí vydržet nápor rušivých vlivů, které sebou přináší proměnlivost situace na trhu a chování třetích osob. Součástí tvrdé reality je vývoj zájmů partnerů s vývojem podmínek. Proti takovému nepříznivému vlivu je jediný lék: péče o dynamickou stabilitu vztahu. Nejnebezpečnějším partnerem není zlý partner, ale nespolehlivý a neopatrný partner, který ohrožuje vztah i tím, že nedokáže zajistit stabilitu svého podnikání.

Řízení rizika
Riziko je součástí outsourcingu, nelze ho odstranit, je třeba s ním pracovat. Riziko zvyšuje zejména:

. délka období, pro které je navázán partnerský vztah mezi zadavatelem a dodavatelem
. blízkost outsourcované oblasti strategickým rozhodovacím procesům,
. nestabilní podmínky podnikání (trh) pro oba partnery vztahu,
. složitost řezu, kterým se ohraničuje outsourcovaná oblast IS,
. uspěchaný výběr dodavatele,
. volba příliš problémové oblasti, pro kterou nebylo nalezeno řešení.

Náplní řízení rizika není jenom krizový plán, ale celý soubor aktivit pokrývajících všechny fáze životního cyklu outsourcingu. Řízení rizika ve všech fázích procesu outsourcingu spolu navzájem souvisí. Tak jako všude jinde, i v řízení rizika outsourcingu je jádrem rozhodovací proces. Rozhodování není spojeno pouze s výchozími fázemi životního cyklu (strategie outsourcingu, výběr dodavatele), ale i s fází fungování služby, a s ní spojenou fází řízení vztahu mezi zadavatelem a poskytovatelem. V každé fázi potřebuje manažer rizika výstižné kvalitní spolehlivé informace - receptory - a v každé fázi existují specifické efektory rozhodnutí. Monitoring procesu outsourcingu (v pojetí služby, nejen v pojetí transformace) analýza získaných informací, sledování platnosti výchozího cíle a vyvíjejících se podmínek, volba vhodného nástroje prevence a korekce zjištěné nebo prognózované odchylky - to jsou prvky systému řízení vztahu.

Náročnost řízení IS ve vazbě na outsourcing
Náročnost řízení vztahu dodavatele a poskytovatele outsourcingu ovlivňuje především:

. stupeň komplexnosti obsahu outsourcingu (rozsah ext. služby),
. rychlost a revolučnost přeměn v oblastech zahrnutých do outsourcingu,
. souvislost outsourcované části s rozhodovacím procesem v řízení firmy,
. stabilita nebo prudké změny v podnikatelské situaci firmy,
. místo outsourcované části v pyramidě IS,
. vhodnost řezu systémem - vertikálně i horizontálně,
. narušení integrity IS v důsledku outsourcingu,
. přesnost a složitost rozhraní mezi zadavatelem a poskytovatelem outsourcingu,
. kvalita outsourcingové smlouvy v části odpovědnosti,
. nejrůznější externí vlivy působící na stabilitu obou partnerů.

Outsourcing a starosti manažerů o IS/IT?
Je pravda, že outsourcing znamená přesun části odpovědnosti ze zadavatele na poskytovatele. IS je však do té míry specifickou oblastí, především svojí přímou vazbou na řídící proces, že ani on nemůže sejmout z managementu ani starost ani odpovědnost za IS jako celek. To platí především pro péči o soulad informační a globální podnikové koncepce. Celkově platí, že řízení IS na straně zadavatele je v podmínkách outsourcingu pro management méně náročné na čas a kapacitu pracovníků, zato je mnohem náročnější na kvalitu rozhodování. V této oblasti je mnoho sebeklamu a následných rozčarování. Představa o tom, že outsourcing zbaví manažéry starosti o IS/IT, lze považovat pouze za těžko splnitelný sen části manažerů.
 
Pojetí outsourcingové smlouvy
Outsourcingová smlouva (kontrakt) je výsledkem rozhodnutí zadavatele a poskytovatele vstoupit do partnerského vztahu. Smlouva není ani počátkem, ani koncem projektu outsourcingu. Je výsledkem přípravných etap životního cyklu procesu outsourcingu. Současně je rámcem, systémem pravidel pro navazující fáze, naplňující záměr významné části projektu outsourcingu (outsourcingové smlouvy). Smlouva musí být v plném souladu s obsahem částí projektu zaměřených na transformaci (pokud k ní dochází), se systémem monitorování a analýzy vývoje vztahu, tj. se systémem řízení vztahu. Velmi častou chybou s neblahými důsledky je přeceňování právních a finančních aspektů smlouvy na úkor věcného obsahu smlouvy a kvality rámce pro řízení vztahů. Základním posláním outsourcingové smlouvy je zajistit podmínky pro dosažení cílů obou partnerů podporou systému usnadňujícího dosažení dynamické stability kvality vztahu obou smluvních partnerů. Outsourcingová smlouva by neměla být proto smlouvou namířenou proti partnerovi, ale pro zachování partnerského vztahu. Ve většině složitějších případů outsourcingu tak jako tak dosažení sankcí za neplnění smlouvy představuje zlomek ztráty, ke které dochází neplněním smlouvy.

Outsourcing má spoustu podob. Tomu odpovídá i nemalý zmatek v chápání tohoto pojmu. Na první pohled se od sebe liší varianta začínající vytěsněním určitého procesu (v doslovném významu) od varianty pokročilejší. V českých podmínkách je outsourcing spojen skutečně především s outsourcingem v pojetí vytěsnění. Stále častěji, zejména při inovaci a rozvíjení IS však jde o přímou volbu outsourcingu jako služby pro nově vznikající nebo zásadně inovované procesy. Pestrost forem konkrétních outsourcingových smluv odráží zvláštnosti situací, typy outsourcovaných části IS, různé rozsahy služby, zvláštnosti odvětví, různé motivy outsourcingu, ale také vývoj situace na trhu outsourcingu pro danou oblast aplikace. Co tedy outsourcovat? K nejčastějším objektům outsourcingu patří:

. služby výpočetního centra,
. zajištění síťového provozu,
. správa aplikací,
. správa el. obchodu řízení určité části firmy.

Za nový strategický směr lze považovat "Business Process Outsourcing". Patří sem například:

. outsourcing projektového managementu,
. outsourcing optimalizace podnikových procesů,
. outsourcing projektové kanceláře.

Podrobnější přehled nejčastějších úloh najdete na této adrese.

K dalším problémovým okruhům, vyžadujícím pozornost patří:

. metody monitoringu procesu outsourcingu,
. vztah délky outsourcingové smlouvy a délky inovačního cyklu funkční oblasti,
. Outsourcing Contract Management a Relationship management,
. dopady outsourcingu do org. struktury obou partnerů,
. vazba řídících a rozhodovacích aktivit mezi systémy obou partnerů,
. změny v komunikaci a ve workflow ve vazbách a na rozhraní řídících a informačních systémů obou partnerů,
. zvláštnosti personálního outsourcingu,
. vlastnické vazby zadavatele a dodavatele,
. podíl projektů outsourcingu na úspěších/neúspěších projektů inovace IS.

Rozvedení dílčích témat přesahuje možnosti tohoto pojednání.

Nedostatek věrohodných referencí o outsourcingu v ČR
Veřejně dostupné informace sice popisují výhody a v obecné rovině nevýhody outsourcingu, velmi málo se však věnují detailnímu rozboru příčin neúspěchů projektů outsourcingu, což je přirozené, jelikož ti, kterých se bezprostředně týkají, a kteří je proto také nejlépe znají, nemají velký zájem na jejich publicitě a ti, kdo jsou neutrální se dovídají většinou pouze klady. Navíc neexistuje obecný věrohodný model outsourcingu IS/IT, který by umožnil manažerům rychle a s minimálním rizikem rozhodnout, co chtějí zavést.

Trendy vývoje
V nejbližších letech lze očekávat:

. absolutní růst trhu outsourcingu,
. růst podílu outsourcingu na trhu s IS/IT,
. růst podílu outsourcingu v oblasti nejdůležitějších procesů,
. větší pozornost outsourcingu v největších společnostech,
. růst podílu služeb s promyšlenou minimalizací rizika,
. vyrovnání outsourcingu ve vývoji a v provozu IS,
. vznik podmínek pro širší uplatnění "Business Process Outsourcing",
. rozvoj aplikace SLA s promyšlenou metodikou,
. rozvoj ASP jako webové dimenze klasického outsourcingu,
. postupně bude outsourcing stále více novým typem vztahů,
. poroste podíl spolehlivých referenčních aplikací outsourcingu.

Outsourcing bude v plné míře kombinaci - technologických, organizačních, ekonomických a lidských aspektů.

Souhrn poznatků
Provedený rozbor vede k následujícím poznatkům:

. v celém procesu outsourcingu je třeba být realisty,
. k outsourcingu je třeba přistupovat systémově a komplexně,
. outsourcing je třeba chápat jako dynamický proces,
. rozhodnutí o outsourcingu musí mít vazbu na podnikovou strategii,
. riziko je součást projektu outsourcingu, je nutné poznat ho a ovládnout,
. složitější outsourcing vyžaduje projektový přístup,
. vývoj podmínek vztahu je třeba modelovat, simulovat a prognózovat.

Řízení outsourcingového vztahu je třeba věnovat stejnou péči jako vzniku vztahu!

Hledisko poskytovatele
Pojednání akcentuje přístup z hlediska zadavatele. Byl bych nerad, kdyby vznikl dojem, že podceňuji pohled z hlediska poskytovatele. Zejména poskytovatel, který má opravdový zájem o úspěch na obou stranách vztahu, musí řešit neméně složité problémy související s podmínkami stability. Bohužel ne každý zadavatel si plně uvědomuje skutečnost, že outsourcingový vztah přináší riziko i pro poskytovatele. Jak se bude chování poskytovatele vyvíjet, záleží z velké části právě na vstřícnosti zadavatele vůči požadavkům poskytovatele. Této problematice se věnuji podrobněji na svých www stránkách.

V rámci studia zdrojů k tématu jsem si přečetl jedno pozoruhodné doporučení. Zní: "Jděte do outsourcingu s očima otevřenýma, vyhodnoťte si scénář pro nejhorší nosný případ, připravte krizové plány a neustále své aplikace monitorujte." Zdá se Vám toto doporučení příliš smutné? Je trochu jednostranné, ale stojí za to si ho občas připomínat. Čeho se máme nejvíce obávat?

Paradoxně ani ne tolik vývoje zájmů a postojů partnera, ani rizika spojeného s vývojem podmínek.

Nejvíce bychom se měli bát:

. svých vlastních chyb v rozhodování o vzniku outsourcingu,
. důsledků podcenění významu komplexního a systémového přístupu k celému procesu outsourcingu, především pak k etapě řízení vztahu.

Vzhledem k pestrosti situací a nekomplexnosti údajů o zkušenostech z individuálních případů uplatnění outsourcingu doporučuji maximální opatrnost při kopírování postupů. Každá zkušenost může být cenná, pokud je podrobena důkladnému rozboru s uplatněním vhodného myšlenkového postupu. Pokusil jsem se některé prvky takového rozboru přiblížit.

Kombinací přístupu pedagogů, metodiků a manažerů-praktiků lze dospět k systémovému, komplexnímu pohledu na aktuální, strategicky významnou, přesto stále značně kontroverzní problematiku outsourcingu. Výklad není snadný jednak pro bohatost podob outsourcingových kontraktů, jednak pro rozdíly v situaci čtenáře. Jinak k tématu přistupuje ten, kdo zatím o outsourcingu pouze uvažuje, jinak ten, kdo již chystá smlouvu, jinak ten, kdo již smlouvu naplňuje a potřebuje řešit specifické problémy.

Jak jsem již uvedl, představuje tento text moji reakci na impuls, o který se postarala zejména specializovaná příloha březnového čísla. Ti z Vás, kteří se potřebujete uceleným způsobem vrátit k základním poznatkům o outsourcingu, odkazuji na výše uvedenou www stránku se seznamem zdrojů, seznamem vybraných poskytovatelů outsourcingu a s přehledem typických zadání outsourcingových služeb.

www.akmonitor.cz/outsourcing