Určitě jste se už setkali s pojmy jako EVA (ekonomická přidaná hodnota), outsourcing nebo ASP. Co mají tyto termíny společné? Jak s nimi souvisí například dnes už všeobecně známý pojem balanced scorecard (BSC)? Dnešní doba je charakteristická zkracujícími se životními cykly produktů, rychle rostoucí konkurencí na trzích, rychle se měnící ekonomickou situací a zvýšenou pozorností věnovanou operativní výkonnosti organizací. Uvedené pojmy představují koncepty a metody, které pomáhají organizacím zaměřit se na podstatu jejich podnikání, tj. orientovat se na svůj "core business". Předpokladem pro zabezpečení operativní výkonnosti je však strategická výkonnost. Jak je možné jí dosáhnout?







Právě kvůli potřebě zabezpečení strategické výkonnosti organizací a jako reakce na uvedené podněty vznikl pojem řízení organizační výkonnosti (corporate performance management, CPM). Tento pojem přivedla na svět poradenská a průzkumná společnost Gartner. CPM zastřešuje metodologii, procesy, ukazatele a systémy používané na monitorování a řízení výkonnosti organizací. Představuje holistický přístup k implementaci a monitoringu strategie. Kombinuje podnikatelské metodologie jako balanced scorecard, economic value added či activity based management (ABM), ukazatele používané v těchto metodologiích, procesy a systémy, které jsou technologickým řešením, a toto všechno integruje do jednoho celopodnikového řídícího systému. Systém CPM znamená nikdy nekončící proces, který začíná pochopením, kde se organizace nachází a kam se chce dostat, jaké cíle se mají stanovit a jaké zdroje by měly být použité na dosažení těchto cílů. Jakmile jsou přijaté plány, předmětem CPM je monitorování výkonnosti těchto plánů, zvýraznění alternativních řešení a opatření. CPM je možné znázornit jako uzavřený manažerský cyklus tvořený následujícími částmi (obr. 1):

· Modelování strategie, stanovení různých alternativ vývoje a simulace. Jako příklad je možné uvést naplánování vývoje trhů, na kterých společnost působí, zohlednění jejich vnitřní struktury a dynamiky, zpracování regionálních aspektů a spotřebitelských preferencí. To znamená, že modelování probíhá multidimenzionálně. Společnost se alternativně rozhoduje, zda umístit nový produkt do prémiového segmentu, anebo volit raději "upper market", zohledňuje vnitřní kanibalizaci svých produktů a očekávanou elasticitu celkového prodeje po uvedení nového produktu na trh. To vše v návaznosti na všechny související parametry činností, jako je výroba, obchod či logistika. Celý uvedený proces probíhá v "reálném" čase. Model je popsaný pomocí klíčových ukazatelů (key perfomance indicators, KPI), které jsou vzájemně provázané a napojené na požadované výstupy a finanční ukazatele. Prostřednictvím CPM je možné už v průběhu tvorby strategie ověřovat její parametry a odhadovat její dopady.

· Plánování představuje široké zahrnutí operací a běžných provozních ukazatelů do strategického plánu. Zároveň znamená harmonizaci strategického plánu. Plánování je podle CPM proces charakteristický širokou spoluprací a efektivní komunikací. Metody a nástroje musí zabezpečit pohled na jednotlivé části plánu v kontextu celkových efektů. Pozornost je věnovaná reálným ukazatelům, z kterých jsou až na závěr odvozeny běžné finanční ukazatele. Jednotliví zodpovědní pracovníci mají možnost sledovat plány a modifikovat je, ať už na úrovni detailních ukazatelů, nebo prostřednictvím sumárních hodnot, přičemž celý plán je konzistentní. Celý proces plánování probíhá paralelně a musí být zvládnutelný ve velmi krátkém čase. Nelze jej zabezpečit pomocí běžných nástrojů integrovaných do ERP aplikací nebo pomocí tabulkových procesorů. Aby bylo možné dosáhnout takovéto efektivnosti plánování, musely vzniknout speciální aplikace všeobecně pojmenované jako nástroje typu enterprise planning.

· Budgeting znamená zpracování plánů do podoby operativních rozpočtů. Plány dostávají závazný charakter a slouží jako vodítko při hodnocení dosahovaných výsledků. Jedná se o stanovení takových plánů a prostřednictvím takových ukazatelů, aby jejich plnění mělo málo motivační charakter a věrně odráželo zodpovědnost a zásluhy jednotlivých pracovníků.

· Monitorování skutečných hodnot klíčových ukazatelů výkonnosti, hledání odchylek a jejich příčin. Monitorování nejen izolovaných ukazatelů, ale i ukazatelů ze souvisejících oblastí, které se nacházejí ve vzájemném působení. Manažeři a jednotliví zaměstnanci průběžně sledují hodnoty příslušných ukazatelů a přijímají odpovídající opatření. Samozřejmostí je sledování trendů a porovnávání hodnot v čase, v různých částech organizace atd. Důležité je zaměřit se na podstatné věci a schopnost zobrazit aktuální vývoj dílčích parametrů strategie a jejich souvislosti v komplexním modelu organizace. Monitorování představuje komplexní pohled na aktuální výkonnost organizace.

· Analýza patří ke každodenním činnostem směřujícím ke zjištění, co důležité se odehrálo v rozporu s očekávaným vývojem. Znamená rozpoznávání podstatného a pochopení detailů. Samozřejmostí je možnost konfrontace skutečnosti s plánem. Progresivními v této oblasti jsou grafická analýza, vizualizace informací nebo tzv. management událostí, který umožňuje uživateli nastavit parametry, při jejichž dosažení je vyvoláno automatické upozornění.

· Reporting slouží ke zvýraznění obchodních problémů a zavedení základny pro akce a iniciativy. Moderní reportovací nástroje poskytují uživateli prostřednictvím tenkého klienta (internetový prohlížeč) možnost nejen sledovat již existující sestavy, ale i vytvářet sestavy z existujících dat a sdílet je s ostatními uživateli. Samozřejmostí je v případě potřeby možnost tvorby poptávky po transakčních datech.

· Kontinuální odhadování budoucího vývoje (rolling re-forecasting) představuje z pohledu dnešního řízení oblast snad s největším potenciálem. Právě zde dochází ke konfrontaci požadované výkonnosti organizace s reálně očekávatelnou. Jinými slovy, nejedná se jen o pohled na už dosažené výsledky, ale také o zreálňování očekávání v nadcházejícím období, vztahujícím se buď ke konci obchodního roku, nebo ještě lépe, nahlížející i za jeho horizont, tj. na nejbližších 12 až 18 měsíců. Pozornost se nevěnuje jen analýze minulosti, řízení se zaměřuje také na interpretaci budoucnosti. To znamená, že se hledají odpovědi na otázku, jaké opatření je třeba přijmout, aby bylo dosaženo požadované výkonnosti, nebo jakých výsledků bude při přijetí těchto opatření dosaženo. Tento způsob řízení je možné nazvat jako proaktivní management, tj. takový způsob řízení, který se zaměřuje především na interpretaci budoucnosti při operativním řízení společností a pomáhá získávat kontinuální, pravidelný a kvalifikovaný pohled na budoucí výsledky organizace.

Enterprise planning
Výkonnosti se nedosahuje náhodou. Musíte si ji naplánovat, přičemž je potřebné formulovat strategie a implementovat taktiky, měřit jejich úspěch (či nedostatky) a přijímat vhodná opatření. A toto všechno provádět nepřetržitě! Organizace jsou dnes velmi komplexní. Jsou tvořeny samostatnými odděleními jako Finance, Lidské zdroje, Marketing, Výzkum a vývoj, Prodej nebo IT. Každé z těchto oddělení je zahrnuté do množství kritických plánovacích aktivit. A navíc mnohé z těchto aktivit spolu souvisí, a to nejen v rámci jednoho oddělení, ale i mezi jednotlivými odděleními navzájem. Oddělení prodeje má například na starosti odhad prodeje, reporting aktivit, analýzu teritoriální struktury a plánování prémií obchodníků. Ty se vztahují i k plánovacím aktivitám jiných oddělení. Plánování prodeje vychází z plánovacích aktivity jiných oddělení, a zase je zpětně ovlivňuje. Základem pro plán prodeje může být produktová strategie a marketingový plán včetně načasování marketingových kampaní a promo aktivit. Plánování prodeje úzce předurčuje, jaké výrobní kapacity budou potřebné pro zabezpečení výroby. Ty dále znamenají například potřebu materiálového zabezpečení apod. Oddělení prodeje sbírá informace z ostatních oblastí a odpovídá na otázku: Jaký má aktuální pohled na naše obchodní aktivity vliv na výkonnost prodeje a celé organizace? Podobné široké souvislosti v plánování bychom mohli vidět v oblasti logistiky či hodnocení spokojenosti zákazníků. Efektivní zvládnutí výzev v oblasti plánování a zabezpečení procesu široké spolupráce v komplexních souvislostech je předmětem nástrojů enterprise planning. Enterprise planning zahrnuje ty oblasti CPM, které se týkají modelování a tvorby strategie, její zpracování do plánů a rozpočtů, a především nepřetržitého nazírání do budoucnosti formou průběžné tvorby odhadů budoucího vývoje (rolling forecasting).

Podle společnosti Meta Group jsou v současnosti tabulkové procesory nejrozšířenějším nástrojem pro řízení plánování organizací jakékoli velikosti. Pro daný účel jich využívá až 64 % organizací. Následují vlastní interní nástroje, data marty a business intelligence nástroje, které slouží převážně k zabezpečení historického východiska pro plánování. Přitom na základě studie PricewaterhouseCoopers devadesát procent aplikací používaných pro firemní plánování a založených na dokumentech tabulkových procesorů obsahuje "závažné chyby". Kvantifikace těchto důsledků představuje v průměru nadhodnocení očekávání čisté současné hodnoty o 54 % a dosáhnutí nižšího zisku před zdaněním o 32 % oproti plánovanému. Stejně tak dochází k nevyúčtování zákazníkům v důsledku chybného naplánování a nesprávných kalkulací v hodnotách milionů dolarů. Důležité je, že dokonce i podružné chyby mají multiplikativní efekt, přičemž se nejedná jen o nesprávné zadání či výběr, ale i o logické chyby a nevhodné kalkulace a opomenutí kritických součástí a vazeb a jejich vynechání z plánovacího modelu. Avšak nejkritičtějším je nekalkulovatelné utrácení času a úsilí věnovaného sběru dat a jejich konsolidaci a velmi slabá viditelnost budoucích výsledků. Řešení enterprise planning znamenají takový posun v plánování, jaký představovalo v minulosti zavedení tabulkových procesorů po nástupu PC oproti tehdy používanému plánování v papírové podobě. Mnozí mají určitě ještě v paměti vznik takových funkcí, jako je zavedení více listů do jediného souboru nebo možnost propojit navzájem různé soubory. Enterprise planning přináší pokrok v následujících oblastech:

· Transparentnost - přechod od izolovaných balíčků dat, kde bylo možné postihnout vždy jen určitá hlediska a členění, k integrovaným informacím, které jsou horizontálně a vertikálně v souladu. Tak jako si už manažeři zvykají analyzovat historická data v multidimenzionálních strukturách, tak tento prvek přechází i do oblasti plánování. Tj. některý manažer raději plánuje prodej podle produktů, jiný podle zákazníků, jeden rád zadává plánované hodnoty nejdříve z celých oblastí, druhý začíná na detailní úrovni. S nástroji enterprise planning uživatelé pracují vždy s jednou verzí pravdy, ať už je předmětem jakéhokoli pohledu či úpravy.
· Kontrola a verzování - přechod od individuálních tabulek a šablon k centrálnímu úložišti dat. Pro efektivní zvládnutí plánování je důležitý nepřerušovaný tok informací.
· Zodpovědnost - zatímco při současném plánování se mnoho času věnuje diskuzi o číslech, zůstává méně času na diskuze o obchodních tématech. Přitom právě ty jsou podstatné. Plánování by mělo mít strategickou přidanou hodnotu.
· Čas cyklu - plánovací proces běžně trvá ve velkých nadnárodních organizacích i šest měsíců a začíná s velkým předstihem před samotným plánovaným obdobím. Prostřednictvím nástrojů enterprise planning může být celý plán v těchto organizacích hotový za několik týdnů. Pro efektivní řízení je důležité, aby celý proces plánování, zahrnující procesy tvorby a aktualizace strategie, jejího širokého zpracování do jednotlivých plánů a vytvoření rozpočtů, byl jen zlomkem samotného trvání obchodního cyklu organizace. Stejně tak je potřeba provádět aktualizace plánu a odhady budoucího vývoje v reálném čase.
· Zpracování - zde se jedná o přechod od sekvenční strategie k simultánnímu zpracování mnohými účastníky, jejich široké spolupráci a živým aktualizacím.

Architektura enterprise planning je založená na modelech za účelem popisu celého fungování organizace. Uvedené nástroje umožňují velmi rychle takovýto model sestavit, samozřejmostí by zároveň mělo být využití existujících ERP aktiv, a to na úrovni vstupů (hodnot a dat o používaných strukturách), ale i výstupů. Tento model je potom možné prostřednictvím tenkých klientů sdílet mnoha uživateli. Všechny tyto modely můžou obsahovat komplexní prvky multidimenzionality, přičemž jednotlivé části jsou vzájemně provázané a tato propojení představují vazbu jednotlivých souvisejících oblastí, ať už v rámci jednoho oddělení, anebo celé organizace, a to jak z pohledu organizačního uspořádání, tak procesního hlediska. Každý z uživatelů má přitom možnost vidět efekty jednotlivých opatření na celkovou výkonnost ve své oblasti, stejně jako v rámci celé organizace.
Závěr
Aplikace CPM pomáhají managementu komunikovat a řídit strategii směrem dolů napříč celou organizací a zároveň získávat opačně působící zpětnou vazbu způsobem, který usnadňuje lidem dělat a přijímat rozhodnutí podporující strategické cíle. Pomáhají zaměřovat se na klíčová témata a kritická data. Dodávají správné informace správným lidem, ve správném čase a správném kontextu.

Autor článku, Peter Stročka, je konzultantem společnosti Cogent, Slovensko.