Zatímco první část tohoto článku byla věnována úvodu do problematiky procesního řízení a vymezení základních pojmů, dnešní pokračování bude zaměřeno na současné trendy v této oblasti. Západočeská sekce České společnosti pro systémovou integraci a Katedra průmyslového inženýrství a managementu v Plzni uspořádala letos v listopadu již pátý ročník semináře Modelování a optimalizace podnikových procesů. Následující článek čerpá převážně z příspěvků, které zazněly na této konferenci.


Inovace
Jedním ze zcela jasných poselství ze zmíněné konference je nutnost inovace podnikového procesního modelu. I zde se stále lze setkat s podobně chybným přístupem jako u implementace informačních systémů: „Investujeme jednorázově do procesního modelu, skokově zlepšíme firmu a pak už to poběží samo.“ Kontinuální udržování procesního modelu, jeho rozvoj a inovace byly jedním z hlavních témat na konferenci. Inovace je obecně definována jako každá pozitivní změna v podnikovém systému. Otázkou je, proč vlastně něco měnit (inovovat), když nám podnik tak krásně funguje. Podnikové prostředí ovšem nezůstává stabilním příliš dlouho, zvláště v současné době. Drtivá většina produktů prochází klasickým životním cyklem, který se dá charakterizovat následujícími fázemi:

. požadavek trhu
. vývoj výrobku
. uvedení výrobku na trh
. uplatnění výrobku na trhu
. zastarávání výrobku

V této souvislosti hovoříme o inovaci produktové a procesní. Produktovou inovací rozumíme jakoukoliv změnu v parametrech výrobku, která vznikla za účelem lepšího uspokojování potřeb zákazníků. Inovací procesů se chápe jakákoliv změna v organizačních strukturách a procesech firmy, která vede ke zlepšení funkčnosti a produkční schopnosti firmy. Produktová a procesní inovace se samozřejmě navzájem ovlivňují. Zásadní inovaci produktu nelze zvládnout bez inovace souvisejících procesů. Podnik tak samozřejmě kopíruje životní cyklus svých výrobků, který obvykle probíhá v určitých vlnách. Po každé fázi vzestupu následuje i fáze útlumová. Firmy s dlouhodobou strategií prosperity by měly připravovat inovaci už v době, kdy se podnik nachází na vrcholu současné fáze vzestupu. Méně vhodné je inovovat ve fázi útlumu a nejméně vhodné je inovovat v dolní úvrati sestupné fáze, kdy se podnik nachází v nejnevýhodnější situaci. V této souvislosti si vzpomínám na historický výrok jednoho vedoucího výroby, který si stěžoval poté, co došlo ke změně výrobkového portfolia, protože původní výrobky se na trhu již neuplatnily. Doslova řekl : „Je to špatné, oni nás nutí vyrábět ty nové XY a my to pořádně neumíme, neustále tam máme nějaké vady.“ To je samozřejmě zcela pomýlený přístup. Pokud trh požaduje nějaké výrobky, podnik by měl co nejrychleji aplikovat procesní a produktovou inovaci, protože vyrábět výrobky, kvůli kterým nemusím inovovat, ale trh je nechce, je samozřejmě scestné.

Procesní přístup v řízení projektů
Ačkoliv jsme v první části článku hovořili o protikladech v procesním a projektovém řízení, je obvyklé, že období přechodu podniku z klasického na procesní řízení je samo o sobě projektem. Není to paradox, protože tento přechod je neopakovatelná záležitost a je unikátní pro každý podnik. I zde se zřetelně projevuje paralela s implementací informačního systému, která samozřejmě může procesní řízení podporovat. Jako kritické faktory úspěšnosti projektů jsou definovány:

. zapojení uživatelů
. podpora výkonného managementu
. jasná definice požadavků
. řádné a správné plánování
. realistická očekávání
. menší a častější projektové milníky
. kompetentní projektový tým
. jasně definovaný vlastník projektu
. jasná vize a jasné cíle
. snaživý a soustředěný projektový tým

Je zřejmé, že tyto faktory jsou téměř totožné s faktory podmiňujícími implementaci informačního systému (viz články Průmyslový podnik před implementací informačního systému - IT System 11/2000 a Proč jsou projekty implementace informačních systémů neúspěšné - IT System 10/2001). Bohužel i problémy provázející projekty procesního řízení a jejich následná úspěšnost jsou velmi podobné. Naprosto výstižně tento stav charakterizuje takzvaný Cobbův paradox

„We know, why projects fail, we know how to prevent their failure - so why do they still fail?
Martin Cobb, Treasury Board of Canada Secretariat

Víme, proč projekty končí neúspěšně, známe jak zamezit těmto chybám - tak tedy proč stále končí neúspěšně?

Další velmi zajímavé podrobnosti a statistiky zabývající se oblastí projektového řízení je možné nalézt na webové adrese www.standishgroup.com.

Procesy a ISO
Dalším trendem, který se stále zřetelněji projevuje, je vazba mezi podnikovými procesy a standardy řízení kvality - zejména ISO. Pokud má organizace již popsánu procesní strukturu, lze tento popis s výhodou použít i při budování systému řízení jakosti. Jako příklad tohoto postupu byly představeny například produkt EasyISO nebo softwarový systém EISOD, které obsahují koncepci a metodiku procesního řízení a sady nástrojů, umožňující vytváření snadno udržovatelného procesního modelu organizace a elektronické dokumentace dle normy ISO 9000:2000. ISO dokumentace v elektronické formě samozřejmě poskytuje neoddiskutovatelné výhody, co se týká změn, archivace i distribuce, zvláště při periodických auditech kvality. Dokumentaci je možné zpřístupnit jak v klasických formátech (například Microsoft Word), tak i například v rámci firemního intranetu. Jako příklad praktického nasazení EasyISO byl na konferenci prezentován projekt Vybudování systémů managementu kvality QMS podle ČSN EN ISO 9000 ve společnosti ČESKÝ TELEKOM.

Nové metody
Mezi nově prezentované přístupy v oblasti procesů je vhodné zmínit příspěvek o fraktálových organizacích. Fraktály jsou živé i neživé produkty přírody, které vznikají z několika prvků na základě jejich mnohočetných opakování. Výsledkem jsou velmi různorodé a komplexní struktury. Hlavními vlastnostmi fraktálů jsou:

. dynamika
. podobnost
. samooptimalizace
. samoorganizace

Tento přístup převedený do podnikového řízení znamená detailní popis všech úrovní od nejnižších až po nejvyšší, jejich vzájemné ovlivňování a orientaci na společné cíle. Zásadou je rovněž to, že každá firma je neopakovatelný systém a úspěšný koncept pro řízení jedné firmy se nemusí hodit pro druhou.

Další novinkou byl příspěvek o metodě BORM (Business Object Relation Modeling), což je objektová technologie původně využívaná pro vývoj objektově orientovaných softwarových systémů. Později začala být využívána i k modelování business procesů. Podrobný popis této metody přesahuje rámec tohoto článku.

Závěr
Konference MOOP prokázala stále těsnější vazbu mezi modelováním a vizualizací podnikových procesů a informačními systémy (tento trend je patrný ve všech předešlých kapitolách). Další související oblastí je řízení kvality, kde rovněž dochází k prudkému rozvoji podpůrných softwarových nástrojů. Příští ročník konference přinese zcela jistě další zajímavé příspěvky a všem zájemcům o modelování podnikových procesů lze podzimní návštěvu Plzně jednoznačně doporučit.