Se změnami v podstatě marketingu se rozvíjí nástroje pro zvýšení jeho výkonnosti. S rozvojem nástrojů pro podporu zpracování marketingových informací se stává zásadním tématem ekonomická efektivnost těchto řešení. Ale účelnost vynakládání zdrojů není jen problém systémů pro podporu CRM a podobných řešení. Týká se všech marketingových aktivit. Oblast analýzy a modelování užitku, plánování a řízení činností v prodeji se označuje jako marketingový controlling. Je však přesnější chápat tento pojem jako souhrnné označení pro formalizované řízení obchodu. Snaží se odpovědět na otázky: Proč má ta kampaň stát X milionů? Vyplatí se nám to? O kolik kusů více díky ní prodáme?


Požadavky doby
Dnes už je celkem jasné, že změna charakteru ekonomiky není jen tématem univerzitních profesorů a bláznivých vizionářů. Doby, kdy výroba byla dominantní stranou určující charakter obchodních procesů, je minulostí. Neplatí to zcela stejně ve všech oborech, minimálně v oblasti informačních a komunikačních technologií je to však naprosto zřejmé. Tuzemští manažeři to mají obzvlášť těžké. Ještě ani pořádně nezvládli původní pojetí marketingu a už jim kdosi říká, že tradiční řízení obchodu není to nejlepší, co mohou pro svoji firmu udělat. Že koncepce "zákazníkem řízené firmy" neznamená naučit se vařit lepší kávu a lépe ji zákazníkům servírovat. I když v některých firmách je pití kávy a podobné aktivity typu "pivní řeči" hlavní náplní toho, čemu se říká "řízení". Tam by toto pojetí změny koncepce mělo své opodstatnění.

Jak se nám více či méně úspěšně daří opouštět nákladový model tvorby cen, stále intenzivněji si uvědomujeme, že v praktickém životě nevyhovuje většina hledisek pro hodnocení toho, jak je která aktivita či zakázka výhodná. Zjišťujeme, že naše mechanismy pro odměňování obchodníků jsou beznadějně slaboduché a motivují většinu normálních lidí k tomu, aby se je snažili obelstít. Vidíme, že nám zoufale chybí systém pro modelování prodeje, sledování faktorů určujících chování trhu a způsob hodnocení opatření, kterými se je snažíme ovlivňovat. Jinými slovy, chybí nám systém řízení obchodu. Pod pojmem marketingový controlling se skrývá koncepce takového systému.

To, že se vzrůstající složitostí a rychlostí všech typů transakcí se zvyšuje velmi razantně i potřeba formalizace informací, si neuvědomí každý. Ti, kteří budou tuto skutečnost respektovat a pochopí možnosti, které jim korektní podklady o minulých a budoucích událostech poskytují, získají významnou konkurenční výhodu. Vždyť když se nad tím zamyslíme - kde dochází k největším ztrátám? Asi není tím nejdůležitějším, aby všichni prodejci firmy měli nejlevnější mobilní telefony a celá firma byla u nejlevnějšího operátora. Nejvýznamnější ztráty jsou náklady ztracených příležitostí. Chyby, které firma udělá při rozhodování o svých budoucích aktivitách z důvodu nedostatku kvalitních informací.

Marketing
Nejdříve se zamysleme nad pojmem marketing. Většinou se velice silně prosazuje pojetí, kdy pod pojmem marketing rozumíme reklamu, komunikaci a prodej. Např. jedna z knih o marketingu vydaná v poslední době se věnuje téměř výhradně komunikaci (výměna informací se zákazníky, techniky prodeje). Zjednodušeně řečeno doporučuje dbát na to, abychom "věděli, co potřebujeme, a to stačí…". Není ale napsáno, k čemu bychom to, co o trhu víme, měli používat. Marketingovému informačnímu systému je zde věnováno sotva půl stránky. Je řečeno, jak prodávat, ale nic o tom, jak prodej řídit. Co je to tedy marketing?

Marketing je rozhodující součástí tvorby a realizace podnikové strategie, ne-li přímo ona sama. Pokud totiž chápeme podnikovou strategii jako soubor priorit a pravidel, u funkčně orientované organizace je pak strategie coby programové prohlášení determinována tím, komu a jaký užitek má poskytovat. Marketing je systém znalostí o trhu, na kterém se podnik snaží realizovat své produkty, o produktech a vývojových trendech, ať už v technologiích nebo preferencích zájmových skupin, o chování konkurence a spotřebitelů. Současně je marketing činností, kterou se tyto znalosti získávají. Jeho aktivní složka má vlastní pozici na trhu přizpůsobovat strategickým záměrům s cílem dosažení maximálního ekonomického efektu.

Marketing bychom neměli zaměňovat s prodejem. Prodejem nemyslíme vyřizování objednávek, skladování, balení, distribuci a podobné činností, ale kontakt se zákazníkem. Prodejem je míněno vykonávání všech těch činností, které jsou obvykle označovány jako marketingové - zjišťujeme, kdo by mohl být zákazníkem, jak ho najít, jak zjistit, co by mohl potřebovat, čím ho můžeme oslovit, co je pro něj důležité, co dělá v této oblasti konkurence. To jsou věci, které dělá prodejce. Souhrnně samozřejmě právě prodej vytváří informační základnu marketingu. Z hlediska koncepce řízení firmy můžeme marketing chápat jako obchodní politiku a vše, co s její formulací a prosazením souvisí.

Jako marketing bychom měli chápat ty činnosti vrcholového vedení, které určují, co a proč podnik dělá, na které segmenty se soustředí, jaké signály vysílá do svého okolí, které skupiny zákazníků jej zajímají,jaký je jejich význam. Asi se dá namítnout, že toto je strategický marketing. Víceméně tomu tak je, ale pokud chceme stanovit, kdo má být za co zodpovědný, určité rozdělení rolí potřebujeme. Prodejci mají prodávat a současně plnit úkoly ve sběru informací. To, jaké informace jsou užitečné a co se s nimi má dělat, musí určovat někdo jiný, jinak dojde ke střetu zájmů. Zjednodušeně řečeno, jako marketing bychom měli chápat získávání a zpracování informací o trhu. Trhem rozumíme podmínky obchodního prostředí, spotřebitele a jejich modely chování, konkurenci a ostatní faktory, které určují objem a strukturu produkce na tomto trhu směňované.

Informace o trhu
Marketing musíme provádět účelově a účelně. Účelově znamená, že se tématu "informace o trhu" nezačneme věnovat proto, že nám kdosi prozradil, že to "dělají všichni". Budeme se tím zabývat proto, že tyto informace potřebujeme. Hlavním cílem tohoto textu je pokusit se pomoci zorientovat v tom, jaké informace k čemu využít. Pojem účelně vyjadřuje to, proč se nám v úvahách o marketingu objevuje controlling jako přístup preferující zájem o ekonomickou efektivnost. Chceme, aby prostředky, které věnujeme na marketing a podporu prodeje, byly optimálně využity. Krom toho, a často především proto, že potřebujeme vědět, na co vůbec byly využity. A ekonomové pořád chtějí, abychom jim řekli, co ty peníze přinesou. Někde jdou dokonce tak daleko, že nechtějí do rozpočtu na marketing přidělit nic, u čeho není jasně vyjádřená návratnost. Inu, to jsou ti přízemní počtáři, kteří netuší nic o rozletu, se kterým se má marketing dělat.

Obvyklý způsob získání informací o trhu je jednoduchý odhad na základě informací prodejců, nebo přímo jejich vlastní odhad. Většinou nás nezajímá nic jiného, než kolik se asi dá prodat v tom kterém prodejním kanále. Když se potom snažíme zjistit příčiny odchylek skutečnosti od našich očekávání, vůbec nevíme, z jakých předpokladů jsme vycházeli. Zásadní otázka v tomto kontextu je, nakolik se vyplatí vyšší úsilí věnované do modelování faktorů, jejich vzájemných vazeb, do sledování a vyhodnocování vývoje. Většinou si to nedovedeme představit. Neexistují nástroje, které by modelování faktorů podporovaly, a už vůbec ne těch, které nemají jasně diskrétní charakter. Především však nemáme lidi, kteří by tyto informace uměli shromažďovat a využívat.

Je pravděpodobné, že cena, kterou bychom museli zaplatit za kvalitní věrohodné informace o trhu, je často příliš vysoká a neodpovídá možnému bezprostřednímu pozitivnímu dopadu využití těchto informací. Nutno zdůraznit slovo "bezprostřednímu". Aneb kvalita aktuálních rozhodnutí není přímo závislá na kvalitě podkladů. Jak se zvyšuje nasycení trhu, zvyšuje se ovšem i význam kvality rozhodování. Zvyšuje se také pravděpodobnost, že i zdánlivě banální rozhodnutí budou mít dlouhodobé důsledky. Špatné rozhodnutí, či spíše zvyšující se podíl špatných rozhodnutí může vést k likvidaci firmy. Tento proces probíhá plíživě a je těžké vyvarovat se efektu uvařené žáby.

Marketingové řízení
Dá se marketing řídit? Marketingový controlling není pouze záležitostí velkých firem. Téměř nikdo nemůže šmahem zavrhnout tuto koncepci se slovy "na to nemáme čas a k ničemu to není". Jde totiž o dvě stránky podnikové obchodní politiky - jednak o systém prognózování a řízení prodeje včetně dopadů do oblasti kapacit, jednak o nákladovou stránku prodeje. U nákladů na prodej jsou velice ožehavými tématy náklady na aktivity na podporu prodeje a systém odměňování prodejců. Hlavním důvodem, proč zvyšovat formalizaci při řízení obchodních činností, je právě nutnost zvýšit účinnost motivačních systémů pro lidi, kteří je vykonávají.

Platí sice, že u mnoha oborů je nejlepší formou odměňování prodejců fixní plat, ale vzhledem k rostoucí agresivitě konkurenčního boje potřebujeme velmi intenzívně stimulovat všechny spolupracovníky firmy k maximální úrovni služeb pro zákazníky, optimálnímu získávání informací a nejvyšší možné hospodárnosti při veškeré činnosti. Musíme prodejce vyburcovat k podávání nejvyšších možných výkonů. Žádné jiné totiž nestačí na přežití. Toho, kdo je nejlepší, bychom měli odměnit tak, aby byl výzvou a vzorem. Musíme zajistit optimální podmínky a snažíme se prodejce přimět, aby se na jejich definici podíleli. Musíme přebírat a rozvíjet úspěšné metody. Prostě musíme své lidi motivovat a velmi tvrdě diferencovat. K tomu potřebujeme kvalitní systém motivace. A dobrá motivace je založena na formulování korektních úkolů a spravedlivém odměňování dosažených výsledků.

V současných podmínkách si nemůžeme dovolit žádnou krajnost. Nesmíme povolit plýtvání a současně nesmíme nežádoucím způsobem omezovat zdroje vynakládané na získávání informací o trhu či jeho ovlivňování. Informace o tom, co se na trhu děje a bude dít, je to nejdůležitější, z čeho musíme vycházet při hledání cesty do budoucnosti. Nejedná se zdaleka jen o preference a potřeby zákazníků, jde i o legislativu, chování konkurence a zejména o identifikaci potenciálních příležitostí. Heslo "zákazníkem řízená firma" totiž znamená nikoli to, že budeme skákat, jak zákazník píská, ale to, že se snažíme předvídat jejich potřeby a stáváme se partnerem, na kterého se zákazníci budou spoléhat, se kterým budou moci otevřeně komunikovat. Vývojová spirála se po určité době, kdy zákazníci preferovali cenu, vrací k preferování vztahů.

To ale není jen záležitost zákazníků. Je to především naše ochota přijmout zodpovědnost, která ze vztahu plyne. Nestačí, aby si zákazníci uvědomili, že dodavatel, kterému záleží na spokojenosti jeho zákazníků, znamená v dlouhém horizontu také nejnižší možné náklady. My si musíme uvědomit, že nestačí vyrábět produkty, ale je nutné starat se především o spokojenost zákazníků. To, že umíme cosi vyrábět či poskytovat službu, není rozhodujícím faktorem pro naše přežití. To pravděpodobně umí i téměř každý náš konkurent. Prvořadým faktorem úspěchu se stává reálný užitek zákazníka. Ten bychom také měli umět definovat a měřit.

Je jasné, že to zní příliš vznešeně. Ale reálná podstata zvyšování významu obchodu je právě zde. Vlastníky a vzápětí manažery přestanou zajímat výsledky za minulý rok a budou se ptát na výsledky roku příštího a příštích deseti let. A budou chtít, abychom je přesvědčili, že naše očekávání budoucnosti se zakládá na reálných předpokladech. A tím je právě stabilní, tedy objektivně spokojený zákazník.

Controlling
Šéfové budou chtít, abychom doložili a trvale vyhodnocovali, jaká je úroveň spokojenosti zákazníků. Budou se ptát, které konkurenční výhody podnikových zákazníků či nové prvky životního stylu veřejnosti podporují naše budoucí produkty. Budeme muset u každého produktu a skupiny zákazníků analyzovat, jaké metody používá konkurence a v čem je lepší. Předkládat návrhy opatření a zjišťovat, jaká opatření chystá konkurence.

To všechno trvale a důsledně. Všechny kvantifikovatelné údaje budou muset být v tabulkách. Budou muset být propojeny dle skutečných závislostí sledovaných jevů. Po doplnění aktuálního vývoje budeme muset doložit rozdíly skutečnosti oproti očekávání a aktualizovat hodnoty na další období. Právě to je controlling. Je založený na tom, že všechno, co nás zajímá, musí být plánováno a sledováno. Rozdíl mezi očekáváním a skutečností není závadou, ale příležitostí zjistit, který nesprávný předpoklad jsme v našich odhadech použili a proč.

Jevy, které mají významný vliv na chování trhu nebo jsou jeho součástí, musí být identifikovány a popsány. Za každý sledovaný jev musí někdo zodpovídat a měl by zajišťovat udržování znalostí na potřebné úrovni. Na vrcholové úrovni jsou to strategické faktory výkonnosti (SWOT), ale v rozpadu na konkrétní sledované veličiny se jedná o úroveň či přijetí konkurenční reklamní kampaně spotřebiteli, příčiny neočekávané cenové citlivosti cílové skupiny, důvody ztrát zákazníků, vývoj stravovacích návyků, faktory změn preferencí užitkových vlastností automobilů, názory či obavy efektivních rozhodovacích struktur při zadávání zakázek apod.

Controllingový přístup je ve své ekonomické podstatě založen na posouzení efektivnosti činností, resp. produktů dle jimi vytvářeného příspěvku na krytí. To neznamená nic jiného než důsledné přiřazování výnosů a nákladů tam, kam patří - dle jejich zdroje či účelu. Pokud tedy některé náklady patří jedinému produktu, musí ovlivňovat pouze jeho ekonomickou efektivnost. Náklady, které vznikají z důvodu obsluhy zákazníka, nesmí mít žádný vliv na ekonomickou efektivnost žádného z produktů. Ekonomická efektivnost zákazníka je dána velikostí a strukturou produktového portfolia. Význam zákazníka závisí na jeho celkové perspektivě a na tom, kolik produktů a s jakým příspěvkem na krytí od nás kupuje, či spíše bude kupovat. Snažíme se přesně vyjádřit, kolik nás stojí jedna koruna skutečného výdělku v jednotlivých odbytových kanálech.

Je pochopitelně nezbytné, aby tento způsob přiřazování nákladů byl podporován ekonomickým informačním systémem. Pokud chceme něco vyhodnocovat, musíme být schopni to plánovat a musí to mít nějaký přínos. V tomto případě se snažíme vytvořit nástroj pro vyjasnění účelnosti a užitečnosti všech nákladů na obsluhu zákazníků. Můžeme použít poměr mezi náklady na prodej a marketing a tvorbou příspěvku na krytí jako hodnocenou veličinu pro zodpovědného manažera marketingu, ale asi to nebude příliš přínosné. Hlavním účelem systému marketingového controllingu je formalizovat strukturu nákladů a efektů v marketingu. Ta čísla, která budou vyjadřovat míru úsilí a úspěšnosti jeho pracovníků, se v tomto sytému již najdou snadno. Navíc konkretizovaný a detailní jmenovitý rozpis toho, co kdo kdy a proč dělá, velice usnadní a objektivizuje třeba bodové hodnocení dle jednotlivých činností či úkolů.

Toto je klíčový princip - nejde nám o to, podstatu vzniku výnosů a nákladů zamlžovat, ale osvětlovat. Což dá pochopitelně více práce. Aby to mělo smysl, musí to přinést nějaký užitek. Důvod, proč bychom se takto měli chovat, je jasný - potřebujeme, aby se naši spolupracovníci měli možnost chovat skutečně racionálně. Aby jim nejvyšší okamžitý osobní prospěch přinášelo to, co přináší dlouhodobou prosperitu firmě. Proto musíme dbát na to, aby pokud možno vše bylo posuzováno tak, jak to ve skutečnosti je, byla jasně a srozumitelně formulována pravidla, jejichž dodržování bude nekompromisně vyžadováno.

Marketingový controlling
Zavedení důkladné evidence je jediným způsobem, jak razantně zvýšit výkon a hospodárnost obchodu. Velmi důležité bude to, jestli se podaří vytvořit takový systém, který budou všichni jeho pracovníci považovat za účelný a prospěšný. Musí umožnit vykonávat svěřené úkoly efektivněji a účelněji. Pokud se to nepodaří, dodatečná byrokracie bude rozhodně všem pouze na škodu.

Je jasné, že takováto evidence musí být podpořena odpovídajícími nástroji. Ale nástroje samy o sobě rozhodně nestačí. Prvořadý je zájem, tlak a podpora na všech úrovních, ale především na úrovni vrcholového vedení. Smyslem controllingu je vybudovat na elementárních základech vrcholové ukazatele vztahující se ke skutečnosti i k budoucnosti. Příčinné souvislosti nutno respektovat, nikoli znásilňovat. Abychom mohli firmy efektivně řídit, potřebujeme se opírat o realitu, ne o přání a spekulace.

Má-li marketingový controlling plnit svou úlohu, tedy být nástrojem řízení marketingových aktivit, je nutné ho uskutečňovat jako metodu plánovaného rozvoje. Když je stanoven nějaký marketingový cíl (např. zvýšit objem prodeje, změnit strukturu, snížit reklamace), musí se vědět na základě jakých opatření může být dosažen. Co je nutné udělat, aby se současný stav změnil. Musí být naprosto jasné, jaké kroky budou provedeny, jaký je jejich očekávaný účinek. Ale očekávaný účinek neznamená "předpokládat", že když zvýšíme počet billboardů, zvýší se prodej. Očekávaný účinek znamená seriózní rozbor toho, jak bude sdělení obsažené v reklamní kampani ovlivňovat preference v jednotlivých zákaznických skupinách a k jakým změnám chování tato změna preferencí povede. Jak velké jsou jednotlivé skupiny, které budou sdělení přijímat. Velmi užitečné bude, když se podaří kvantifikovat, sledovat a vyhodnocovat již tento primární či sekundární efekt. Objem prodeje je již ovlivněn řadou dalších faktorů a je na účincích kampaně závislý jen velmi nepřímo.
 
Pokud se nám nepodaří tímto způsobem konstruovat cíle a úkoly v marketingu, budou naše obchodní aktivity spíše řadou chaotických zásahů, snažících se podpořit ničím nepodložená přání a představy. Prvním a nejdůležitějším úkolem marketingového controllingu je určit oblasti, které mají být analyzovány. Stanovit strukturu údajů, které mají být vyhodnocovány. Najít ty informační zdroje, které nám mohou poskytnout optimální podklady při rozumných nákladech na jejich získání. Trvalé sledování těchto zdrojů je nutné pro analýzu účinnosti našich opatření, včasné zjištění nežádoucích odchylek a efektivní modelování případných korekčních zásahů.

Podniková inteligence
Hlavním důvodem, proč potřebujeme a chceme zvýšit úroveň plánování a hodnocení obchodních činností je to, že dnes již nestačí posuzovat účinky a účinnost zásahů izolovaně. Pokud se chceme zodpovědně rozhodovat o tom, co děláme, potřebujeme mít možnost vyjádřit všechny jejich podstatné dopady. A to můžeme pouze v tom případě, když důležité informace, které potřebujeme ve svých úvahách o budoucnosti zohlednit, budou obsaženy v modelu chování podniku. A nejdůležitější informace jsou právě ty marketingové. Všechny aktivity a činnosti v oblasti interakce s trhem musí být detailně a důsledně plánovány a hodnoceny. Smyslem hodnocení ovšem nesmí být dokazování, kdo co kdy pokazil. Naopak. Pokud bylo původní rozhodnutí přijato podle stanovených pravidel a využily se informace, které měly být do rozhodování zahrnuty, je analýza pozitivních i negativních odchylek rozvojem formalizovaných podnikových znalostí.

Mimo jiné to znamená, že stejně jako pro všechny ostatní procedury musí být jasné direktivy pro plánování a rozbory marketingových aktivit, sestavení plánu prodeje a všech ostatních závislých plánů. Podniková inteligence spočívá v tom, že lidé ve firmě budou rádi využívat stanovených a průběžně zdokonalovaných pravidel, protože snižují neurčitost, tedy i nejistotu a pravděpodobnost špatných výsledků a negativního hodnocení. Jejich trvalý rozvoj je zárukou zvyšování pravděpodobnosti dobrých výsledků a celkového úspěchu. Musí to ovšem takto fungovat a lidé, kteří takovýto systém akceptují a podporují, se musí podílet i na jeho přínosech.

Znalosti jsou již dnes klíčovým faktorem dalšího rozvoje. Do budoucna se pravděpodobně stane jejich efektivní využití kritickou podmínkou přežití. Znalosti nejsou data v databázích, ale chování a motivy lidí, jejich ochota respektovat pravidla a přispívat k růstu výkonnosti. To a mnoho dalších prvků určuje využitelnost moderních metod řízení, informačních a komunikačních systémů a efektivních marketingových nástrojů. Znalosti a potenciál firmy nejsou ve zdech budov nebo strojích, nýbrž ve zkušenostech a přístupu jejích spolupracovníků. To, zda se tyto zkušenosti budou využívat, či nikoli, závisí na tom, jestli se podaří najít optimální platformu pro nepřetržitý proces učení se. Jak lidí, tak organizace jako celku. A ochota učit se a sdílet znalosti je tou nejdůležitější hybnou silou prosperity. Proto musíme věnovat maximální pozornost výběru lidí, metod vzdělávání, organizačním opatřením a dalším součástem systému řízení.

www.contros.cz