O problematice Project Managementu datových skladů pojednávají celé knihy a každé jedno kritické místo zmíněné v tomto článku je v takových knihách materiál na jednu nebo více kapitol. Při vší úctě ke zmíněné literatuře se ale obvykle jedná o čtení a zkušenosti, které většinou pocházejí z jiného světadílu, kde jsou jiné možnosti a platí mírně odlišná pravidla.   Proto jsem se rozhodl, že než předkládat dvoustránkový kompilát z odborné literatury, raději vám nabídnu pohled na kritická místa projektů datawarehousingu podle vlastních zkušeností z praxe a zkušeností mých kolegů z APP Czech.


Protože vymezený rozsah článku neumožňuje ani v bodech pokrýt všechny důležité aspekty projektového řízení datových skladů (DWH), natož je probrat dopodrobna, rozhodl jsem se vybrat několik z nich a doprovodit je krátkým komentářem. Jedná se o "kritická místa", která jsou specifická pro DWH projekty a popsané zkušenosti čerpají především z oblasti finančních institucí.

Vybraná kritická místa z pohledu project manažera
Mezi kritická místa DWH projektu patří:

1. hnací silou projektu je manažer business zaměření,
2. připravenost zákazníka a dodavatele,
3. organizační struktura projektu a projektové zázemí,
4. komunikační plán,
5. angažovanost interních zdrojů zákazníka.

1. Hnací silou projektu je manažer business zaměření
V odvětvích jako finance a telekomunikace se ukazuje jako nutnost úzce propojit obchodní a IT strategii. Absence této vazby způsobuje neúspěšné naplňování obou strategií, přičemž se hledá příčina zpravidla právě v IT strategii. Tato vazba musí být tím víc uplatňována v případě DWH projektů. DWH projekt vzhledem ke svým rozpočtovým, organizačním a technickým parametrům se nemůže stát izolovanou aktivitou jednoho člověka, resp. IT oddělení, podpora a hnací síla (drive) musí jednoznačně pocházet z business oblasti společnosti.

Jako prvním kritickým faktorem úspěchu DWH projektu je tedy pravidlo "Not IT, but business driven". Souvislost DWH projektu s obchodní strategií společnosti musí být jasně a srozumitelně formulována v podobě provázání obchodních cílů s výstupy DWH projektu, a to ve formě konkrétních přínosů a, pokud to lze, také jejich kvantifikace.

2. Připravenost zákazníka pro DWH projekt
Dalším kritickým místem DWH projektu je "připravenost zákazníka", míněno ve významu schopnost zákazníka zahájit DWH projekt. Připravenost má mnoho aspektů a hledisek, ale pokud některá z níže uvedených podmínek není splněna, pak je zcela regulérní a profesionální své obavy prezentovat a z pohledu project managementu označit celou záležitost za vysoce rizikovou a je lépe projekt odložit. Z těch důležitějších a zásadních jmenujme:

Pokrytí základních IT oblastí - DWH projekt nelze úspěšně spustit a realizovat, nemá-li společnost vyřešené základní IT a business systémy, jako ERP a jiné systémy podporující základní obchodní aktivity, které jsou datovými zdroji pro DWH. Ve společnosti by měla být funkční robustní technická infrastruktura a kvalifikovaný personál.

"Silný" sponzor projektu - každý správně organizovaný projekt musí mít svého sponzora ze strany zákazníka. V případě DWH se jedná o nejdůležitější osobu v projektu, která by v ideálním případě měla mít následující vlastnosti:

. pocházet z oblasti businessu (ne IT),
. respektovaná a silná v rámci společnosti,
. decision maker,
. motivovaná na projektu,
. s realistickými očekáváními.

Ideálním kandidátem jsou členové top managementu nebo executive boardu. Některé zdroje uvádějí, že silný sponzor = 80 % připravenosti.

Motivace společnosti na projektu - aby mohl mít projekt dostatečnou podporu, je nutné, aby nejen sponzor projektu, ale celá společnost cítila potřebu projektu a znala jeho přínosy.

3. Organizační struktura projektu a projektové zázemí
Tato oblast je téma na celou knihu. Rozhodl jsem se zde uvést některé aspekty, které považuji za kritické pro projekt:

Organizační struktura projektu - je velice podobná běžnému IT projektu (sponzor, řídící komise, koordinátoři, pracovní tým, akceptační tým atd.) s důrazem na potřebu vysoké angažovanosti lidí z různých částí společnosti, tzv. gestorů věcných oblastí, kteří reprezentují názor oddělení, za které byli pro projekt nominováni.

Struktura realizačního týmu - opět téma, které vydá na celý článek, ale stojí za zmínku uvedení 3 klíčových rolí (kromě role Project Managera):

. Business Consultant (BC) - osoba znalá obchodních procesů a odborník na obchodní problematiku zákazníka. V ideálním případě má BC také analytické schopnosti a je schopen komunikovat jak s business komunitou zákazníka, tak s IT personálem.

. Data Modeler (DM) - jehož hlavním posláním je namodelovat struktury odpovídající business požadavkům identifikovaným BC a to ve formě vhodné pro DWH. Nejčastěji se jedná o návrh systému dimenzí a fakt, tj. o tzv, dimenzionální modelování. Znalosti, které musí DM mít: dimenzionální modelování, obchodní problematika zákazníka.

. Data Staging Designer (DSD) - hlavní odpovědností této role je identifikace a analýza datových zdrojů a vypracování tzv. SourceToTarget Mapping (STM), tj. mapování zdrojových a cílových datových struktur, včetně transformačních pravidel. STM považuji za zásadní výstup, při jehož sestavování je zapotřebí silných analytických, technických a částečně obchodních znalostí.
Zázemí projektu - každý IS projekt musí mít odpovídající technicko-administrativní zázemí, které do značné míry určuje efektivitu práce celého realizačního týmu.

4. Komunikační plán
DWH projekt je specifický tím, že po celou dobu trvání projektu je nutné komunikovat s relativně početnou skupinou zástupců zákazníka, z nichž každý má jiné cíle, priority a požadavky na řešení, které jsou často velice protichůdné. Přirozeným důsledkem této situace jsou tendence k:

. narůstání a změnám v rozsahu projektu,
. narůst komunikační režie na projektu,
. vznik nereálných očekávání na straně zákazníka (termíny, rozsah atd.),
. nejednotnost názorů.

Aby bylo možné předejít výše uvedeným, často velice nebezpečným situacím, je nutné do project managementu implementovat následující instrumenty:

. jasný komunikační plán a systém reportování, kam spadají pravidla typu: pravidelné meetingy, otevřená komunikační politika, pravidelný reporting, systém zápisů z jednání a jejich validace, režim eskalace konfliktů,
. permanentní verifikace výstupů projektu a akceptační milníky,
. management očekávání uživatelů.

5. Angažovanost interních zdrojů zákazníka
Jedním z dalších kritických momentů, který má vliv na úspěšnost DWH projektu, je možnost a schopnost angažovat interní zdroje zákazníka. Aby bylo možné dosáhnout smysluplného zapojení zákazníka do projektu, je nutné nároky a požadavky na alokaci, včetně stanovení konkrétních lidí a procent alokovatelnosti, stanovit již v přípravné, a lépe kontraktační fázi projektu.

Závěr
Chystáte-li se implementovat, ať již jako dodavatel, nebo jako zákazník, DWH zkuste si najít odpovědi na tyto otázky:

. Jaké obchodní cíle má podpořit náš DWH projekt?
. Je naše společnost/náš zákazník ve fázi kdy si může dovolit realizovat DWH projekt?
. Máme dostatečně silného business sponzora projektu?
. Máme definované správné gestory za jednotlivé věcné oblasti?
. Rozumí náš dodavatel/naši lidé dostatečně obchodní problematice zákazníka?
. Jsme schopni připravit dostatečné zázemí pro takový projekt?
. Máme definovaný komunikační plán?
. Umíme a můžeme použít interních zdrojů společnosti?

Pozn. red.: Autor článku pracuje na pozici Project Manager ve společnosti APP Czech, s.r.o.