V minulosti bylo základní otázkou při rozhodování o outsourcingu IS/IT, zda může být vybraný rozsah služeb realizován levněji. V současné době si však zájemce o tyto služby musí primárně odpovědět spíše na následující otázky. Jaké konstantní výkony a při jaké kvalitě může poskytnout vlastní oddělení IT a jaké případný outsourcingový partner? Jsme schopni vždy investovat do toho správného řešení a jaké jsou náklady na udržování kompetence vlastních IT pracovníků? Pohled na outsourcing musí být totiž mnohem komplexnější. Jeho primárním významem je procesní změna, jejímž cílem je zvýšit konkurenceschopnost daného podniku/společnosti, protože pouze tato změna je ekonomicky opodstatněná. V následujícím článku jsme si dali za cíl blíže se zaměřit na jednotlivé kroky, kterými by společnost ve svém rozhodování o outsourcingu měla projít.

V případě strategického rozhodnutí společnosti zajistit řízení IS/IT formou outsourcingu, ať již úplného, nebo selektivního, nastává zahájení procesu, jehož jednotlivé kroky jsou ve všeobecné rovině srovnatelné s jinými projekty v oblasti informačních technologií. Před takto zásadním rozhodnutím jsou zvažovány všechny výhody a nevýhody, úspory a přínosy. Následně je provedeno hodnocení, výběr, jednání s outsourcingovým partnerem a přechod. Celý proces můžeme rozdělit do následujících pěti fází:

1. Příprava požadavků pro zadání,
2. Obdržení odpovědí na zadání,
3. Výběr poskytovatele,
4. Jednání o kontraktu,
5. Realizace a přechod na outsourcing.

Příprava požadavků
Klíčem k úspěchu je příprava, a to platí u outsourcingu samozřejmě dvojnásob. Základním kamenem úspěšného přechodu k využívání externích zdrojů je dokonalá příprava požadavků na budoucího partnera, poskytovatele služeb IS/IT. Zadavatel - společnost, která se rozhodla pro outsourcing - by měl již v zadání definovat požadavky na služby a jejich úroveň tak, aby sloužily současně jako hodnotící kritéria. Kritéria by měla být vytvořena pro každou požadovanou službu - výpočetní centrum, správa sítě LAN, správa pracovních stanic, podpora vývoje a správy aplikací, help-desk atd. Toto rozdělení zároveň zadavateli dává větší možnosti při výběru - předání všech činností na externího partnera, nebo jen vybraných částí. Aby zadání bylo komplexní, musí být definovány i požadavky na zdroje:

. poskytovatel musí použít pro celý rozsah zadání vlastní prostředky,

. poskytovatel musí pro infrastrukturu požít vlastní prostředky a pro aplikační komponenty subdodavatele,

. poskytovatel je poptán pouze na část týkající se infrastruktury nebo jen na část aplikační.

Flexibilní smlouva
Vyhodnocení je pak provedeno pro každou službu odděleně, a to jak pro část infrastruktury, tak pro část aplikační. Neméně důležité je i rozhodnutí o roli partnera. Stane se hlavním smluvním partnerem odpovědným za dodávky dalších subdodavatelů, nebo bude vytvořen smluvní vztah s každým dodavatelem? Vzhledem k tomu, že vztah, který je vytvořen podpisem smlouvy, se týká delšího období a bude procházet určitým vývojem, je vhodné uzavřít samostatné smlouvy na outsourcing aplikace a na outsourcing infrastruktury. Toto rozdělení umožňuje do budoucna flexibilitu pro změny v úrovni poskytovaného servisu a pro rozšiřování o nové služby.

Teorie a praxe
Názorů na způsoby hodnocení úspěchu projektů outsourcingu je celá řada. Ve většině případů jsou kritéria přizpůsobena danému projektu, tak aby v co největší míře zohlednila rozsah a úroveň poskytovaných služeb. Je to dáno také tím, že nelze jednoduchým způsobem stanovit hodnotící kritéria, která by byla platná pro všechny možnosti, které outsourcing nabízí.

Zkušenosti z realizace projektů outsourcingu potvrzují výše uvedenou teorii. S využíváním služeb externích partnerů, kteří se specializují na požadované portfolio činností, je možné začít v kterémkoliv okamžiku a v různé úrovni. Následující projekty byly realizovány za odlišných výchozích podmínek a s časovým odstupem, ale konečný efekt "úplný outsourcing" byl stejný (při zachování strategického řízení informatiky ve společnosti). Společné bylo pouze to, že v obou společnostech měla informatika určité postavení. U společnosti Siemens Elektromotory byl již ERP systém implementován a využíván v celém rozsahu a služby IS/IT byly poskytovány vlastním personálem. Společnost postupně předávala činnosti z oblasti IS/IT externímu partnerovi - Siemens Business Services. Před rozhodnutím o dalším kroku byl vždy ověřen přínos kroku předcházejícího: snížení nákladů, zvýšení výnosů, získání technologického náskoku před ostatními, zjednodušení manažerské práce, zvýšení úrovně požadované služby a další.

Tímto způsobem byly postupně předány činnosti jako podpora provozu aplikací, help-desk, správa pracovních stanic, správa infrastruktury a jako poslední byl uskutečněn převod provozu ERP systému do výpočetního centra. Současně s přebíráním zodpovědností byla převzata i část personálu a investičních prostředků. Nevýhodou tohoto způsobu postupného předávání činností na partnera je řešení personální otázky vlastních pracovníků a již realizovaných investic. Ve druhém případě se jednalo o společnost Epcos, která se rozhodla již od samého začátku provozovat systémy IS/IT s podporou poskytovatele outsourcingových služeb. Pokud je možný takový způsob spolupráce již od samého počátku, nemusí management společnosti řešit otázky spojené s investicemi do výpočetních systémů a budovat rozsáhlé personální zabezpečení. Mimo to byla v tomto případě na dodavatele přesunuta i zodpovědnost za návrh komplexní infrastruktury a příprava personálního zabezpečení provozu. Obě společnosti postupovaly podle jednotlivých fází uvedených výše a přidaná hodnota získaná outsourcingem zvýšila jejich možnosti na trhu před konkurencí.

Faktory úspěchu
Na základě našich zkušeností je možné vyjmenovat několik kritických podmínek důležitých pro úspěch projektu outsourcingu:

. Není možné uvažovat o outsourcingu, dokud není stanovena firemní strategie.

. Nezbytná je jasná představa o rozsahu outsourcingu.

. Vedení společnosti musí být po celou dobu zapojeno do celého procesu a začleněno do kontroly a schvalování procesů v rámci jednotlivých etap (projektových plánů) pro udržení stanoveného tempa a spolupráce mezi jednotlivými týmy.

. Je potřeba najmout vnější pomoc pro hodnocení a naslouchat jejich doporučením.

. Je nutné definovat služby a hodnotící kritéria před odesláním požadavků možným (potenciálním) dodavatelům.

. Každá fáze musí být vyhodnocena a vybrané procesy znovu prověřovány ve vztahu ke strategickým cílům, aby bylo zaručeno, že strategické cíle nezaniknou (neztratí se) pro detaily.

. Společné odsouhlasení požadavků musí být stvrzeno společným vyjádřením definujícím zodpovědnosti, úroveň služeb (SLA), eskalační procedury a společný management.

Úspěch outsourcingu je podle našich zkušeností přímo úměrný významu, který informatika v dané společnosti představuje, a pozici, kterou zaujímá. Pokud je informační systém nástrojem, který je v celém rozsahu využíván na podporu řízení společnosti, pak je i jeho postavení významné. S tím také vzrůstají požadavky na zabezpečení jeho provozu a funkcionality. Pokud si daná společnost uvědomí, že zabezpečení vzrůstajících požadavků na zajištění služeb IS/IT vlastními silami představuje určité riziko, je outsourcing řešením, které jí umožní soustředit se na vlastní předmět podnikání.

Pozn. red.: Autor článku, Ing. Libor Gajdoš, pracuje jako konzultant pro oblast outsourcingu IS/IT ve společnosti Siemens Business Services.