Pokud ani po roce nezískáte z CRM systému přinejmenším polovinu očekávaných finančních přínosů, máte problém. Dvě další varovné okolnosti se mohou projevit už mnohem dříve. Jednou z nich jsou nepřiměřené vícenáklady či nedodržování termínů jednotlivých etap zavádění. Druhou bývají stížnosti uživatelů na nepraktičnost nebo nesplněná očekávání objevující se už během pilotní fáze nebo krátce po uvedení systému do provozu.


Neúspěšné zavedení CRM systému má obvykle jednu nebo více příčin. Nejčastějšími z nich bývají následující:
· Firma nemá jasně definovaný podnikatelský záměr a předpokládá, že CRM systém bude sám o sobě vytvářet hodnotu, namísto toho, aby jej považovala pouze za nástroj realizace silné tržní strategie.
· Firma se spoléhá na CRM tam, kde existuje vhodnější řešení (například analytický nástroj vyhodnocující existující data).
· Firma se spoléhá, že stačí CRM systém nasadit tak, jak jej koupila, a nepokouší se jej vyladit a přizpůsobit svým požadavkům.
· Firma zanedbá integraci CRM systému do podnikových procesů, nebo dokonce do něj vnese neefektivní pracovní toky a procesy.
· Firmě se nepodaří dostatečně strukturovat zákaznická data a shromažďováním zbytečných údajů ztrácí přehled o tom, které z nich jsou podstatné pro generování výnosů.

Některé společnosti se s nedostatky ve výkonnosti smíří, nebo systémy prakticky přestanou využívat. Pár se jich zbaví docela. Ale přehodnotíte-li očekávání a cíle spjaté s nefunkčním CRM systémem a změníte-li strukturu organizační a technické podpory, existuje reálná šance na jeho resuscitaci.

Krok první: hledáme chyby
O nápravu se musí pokusit smíšený resuscitační tým složený z liniových a IT manažerů. Různorodost funkcí je žádoucí - tým snadno narazí na překážky, které se při jiných softwarových projektech obvykle nevyskytují. Na organizační úrovni to mohou být problémy s nedostatečnou kvalifikací velkého počtu zaměstnanců, kteří přímo komunikují se zákazníky. Na technologické úrovni nabízí CRM více voleb a vyžaduje více kompromisů než většina ostatních podnikových systémů. Příčiny častých výpadků systému mohou být velmi triviální (špatně napsaný kód) i velmi komplexní (příliš ambiciózní podnikatelské záměry). Díky různorodému složení má tým jak dostatek zkušeností k určení příčin specifických problémů, tak autoritu pro jejich vyřešení.



Podnikatelské záměry
Nejčastější příčinou problémů je, že se před zahájením prací na CRM systému nepodaří jasně deklarovat podnikatelský záměr jeho nasazení. Mezi rozmanitými nabídkami na trhu se bez jasného cíle špatně vybírá. Snaha pokrýt všechny možné nepředvídatelné události a "příliš velké oči" pak mají za následek, že systém brzy začne žít vlastním životem a je "vylepšován" o další a další funkce, které nevedou ke splnění obchodních cílů, pouze zvyšují složitost a náklady. Prvním krokem by tak měla být revize původních plánů, které vedly k realizaci CRM systému. Dokud se linioví a IT manažeři neshodnou na společné vizi, budou první pohlížet na IT jako na překážku, zatímco druzí budou považovat podnikatelský záměr za mlhavý či nerealistický. Vezměme příklad, kdy banka definuje jako hlavní důvod pro nasazení CRM systému zvýšení tržeb od existujících zákazníků. Ze svých dřívějších zkušeností ví, že v tomto případě se nejvíce osvědčuje křížový prodej produktů. Řešitelský tým specifikuje výkonnostní ukazatele úspěšných cross-selling kampaní, zjistí jejich náklady a potenciální efekt a najde ukazatel s nejlepším ekonomickým dopadem. Z ekonomické analýzy například vyplyne, že zlepšení poměru mezi počtem oslovených a získaných zákazníků (conversion rate) o 10 % přinese zvýšení tržeb o 60 %, zatímco 10% zvýšení počtu oslovených zákazníků zvýší tržby o pouhých 10 %. Následná procesní analýza nalezne nejdůležitější systémové požadavky pro zlepšení conversion rate, mezi něž může patřit například zavedení nástroje pro modelování tendencí v chování zákazníků či aplikace pro okamžité zobrazení všech dřívějších nabídek zákazníkům. Když řešitelský tým vyhodnotí všechny aktivity potřebné pro naplnění strategických cílů společnosti, může zjistit, že některá řešení (například nový prodejní scénář, který zlepší prezentaci nabídek zákazníkům) nemají nic společného s IT. Každé z nich však umožní porozumět základním příčinám problémů. Mnoho společností zjistí, že jejich obchodní záměry mířily špatným směrem, a před řešením organizačních a technických otázek si vyjasní a znovu definují své cíle.

Organizační soulad
Nejlepší způsob, jak pohřbít každý projekt CRM systému, je nespolupracovat při implementaci s jeho nejdůležitějšími uživateli - obchodními reprezentanty. Práce se systémem, navrženým z čistě technicistního pohledu na aplikaci a její uživatelské rozhraní, je nepřehledná, časově náročná a nepřináší uživatelům žádné konkrétní výhody. Dalším nebezpečím je nedostatečná stimulace. Lidé obětují svůj čas, aby poskytli informace ostatním, jen tehdy, pokud budou přesvědčeni, že tento postup je v jejich vlastním zájmu. Nespokojení nebo málo motivovaní uživatelé budou CRM systém obcházet, takže jeho efektivita dále poklesne. Lidé musí mít dostatečné pohnutky (nebo aspoň nesmí narážet na překážky) k tomu, aby do systému zadávali aktuální a relevantní údaje, pracovali se systémem nebo odpovídali na dotazy. Je třeba se také ptát, zda vůbec může organizace vstřebat radikální změny pracovního procesu, které mohou zavedení CRM systému provázet.

Technologické řešení
Vedle úvah týkajících se volby konkrétního dodavatele by se organizace měly zajímat o to, zda se IT manažeři nesnaží poskytovat ostatním až příliš mnoho informací. Jednou z potenciálních výhod CRM systému je jeho schopnost poskytnout opravdu kompletní údaje o zákaznících a zpřístupnit je na jakémkoli typu pracoviště (internet, call centrum, maloobchodní pobočky, desktopy zaměstnanců). Množství nepotřebných informací (které navíc často pocházejí z příliš velkého počtu zdrojů) však může zpomalit aplikaci nebo snížit její spolehlivost. Resuscitační tým by měl zvážit, zda uživatelům nepostačí informace, které se vejdou na dvě obrazovky místo původních deseti, nebo zda informace neputují k většímu počtu lidí, než je systém schopen efektivně zvládnout.

Krok druhý: oživujeme systém
Jakmile se identifikují příčiny předchozího neúspěchu, může tým navrhnout příslušná opatření. Aby se zlepšila efektivita CRM systému, musí přitom často zúžit záběr své práce, soustředit se pouze na části, které budou skutečně fungovat, a zbytek systému jednoduše zahodit. Místo snahy získat kompletní informace o každém zákazníkovi mnohdy postačí soustředit se pouze na takové údaje, které prokazatelně napomohou ke zvýšení tržeb. Někdy nezbude než ořezat celý CRM systém a ponechat jednu klíčovou aplikaci, která má rozhodující význam pro zlepšení podnikových ukazatelů. Úsilí o oživení skomírajícího CRM systému se neobejde bez osobní účasti vrcholového a liniového managementu. Dobrým pomocníkem může být jednoduchá pilotní aplikace v Excelu využívající všechna relevantní data z originálního CRM systému a vybavená vstupem údajů od prodejců, která organizuje a třídí obchodní případy, přiřazuje produkty zákazníkům a zobrazuje růst tržeb na základě nově uzavřených obchodů. Důležité v tomto případě nejsou kapacita a funkcionalita aplikace, ale osobní nasazení manažerů demonstrujících výhody systému regionálním manažerům a obchodníkům. Pokud se řadoví zaměstnanci přesvědčí o výhodách systému, vzroste jeho podpora napříč celou firmou. Vyřešit potřebují i problémy s výpočetní technikou. Nemá smysl budovat sofistikovaný datový sklad, který naráz propojí dvacet stávajících systémů, přičemž firma utratí statisíce za přizpůsobení struktury každého datového zdroje, jehož údaje sklad využívá. Efektivnější bude propojit systémy middlewarovou vrstvou, která s mnohem menšími náklady poskytne většinu požadovaných funkcí. Projekt se pak dá implementovat po menších krocích a místo snahy zvládnout všechno najednou poskytne data, která mají největší vliv na obchodní výsledky. Po zavedení nápravných opatření je nezbytné sledovat vývoj a porovnávat skutečné výsledky s předpokládanými cíli. Napomohou tomu interní benchmarky sledující míru využití systému nebo dodržení termínů a rozpočtu.

Autor článku, Vít Petrjanoš, je nezávislý publicista.