Poslední léta jsem přímým svědkem situace, která se jeví být negativním trendem, dle mého úsudku ne příliš znatelným, o to však nebezpečnějším. Všiml jsem si opakovaných reakcí členů managementu či vlastníků, kteří jsou nespokojeni se svým informačním systémem, nebo s jeho využitím. Důvody pro tato tvrzení mají povětšinou dva – zastaralý ERP systém, anebo (a to je častější) se jedná o systém moderní, ale jejich očekávání od jeho zavedení nebyla naplněna.


Potvrzuje to i má praxe z poradenských projektů, kdy je potřeba od klienta získat mnohdy elementární data a téměř vždy to vyvolává u IT oddělení paniku a spoustu otázek, proč tu či onu statistiku potřebujeme a k čemu ji využijeme. Například v jedné společnosti s rychlou obrátkou výrobků bylo kolosálním problémem obdržet přehled tržeb po produktových řadách v jednotlivých segmentech trhu zhruba rok po projektu implementace ERP, který stál více než 10 milionů korun a další spoustu peněz měsíčně na různých poplatcích. Nehovořím o "pokročilé" metodě plánování výroby, nikdy nespuštěném modulu controllingu a dalších běžných výsledcích projektu implementace ERP systému... Proč se to tak často stává? Odpověď není jednoduchá ani jednoznačná. Přesto ji zkusme najít.

Modelový případ nedobrého projektu implementace ERP systému
Motto: Projekt hlavně levně, rychle a bez problémů.
Předem podotýkám, že podobnost s konkrétním projektem je čistě náhodná a autor článku je v tom zcela nevinně. Dále bych rád upozornil, že přívlastek projektu je "nedobrý", nikoliv "špatný" - nepřitahuje tak téměř žádnou pozornost odborné veřejnosti. Bohužel proto, že těch "špatných" projektů je pořád ještě dost. Teď již k věci. U našeho modelového případu je z dobrých důvodů rozhodnuto a schváleno, že se stávající ERP systém (pokud existuje) vymění za nový. Zodpovědným za projekt je určen (v lepším případě) ekonomický ředitel nebo (v horším případě) vedoucí oddělení IT. Výběrové řízení je vypsáno na základě sepsaných požadavků jednotlivých uživatelů nebo oddělení a nastává příjemné období návštěv obchodníků uchazečů o vítězství ve velkých zasedačkách, kde jsou prezentovány široké možnosti nabízených ERP systémů a předány propracované propagační materiály. Každá z prezentací je přesvědčivá a ukazuje, že problematika klienta je nabízenými technologiemi a systémy hravě zvládnutelná. Předložené reference většinou také odpovídají představám klienta. Výsledkem několikaměsíčního snažení je ujištění, že uchazeči byly vybráni správně a že hlavní slovo výběru mezi doporučenými "finalisty" může být s klidným svědomím předáno managementu nebo i vlastníkům společnosti. A ti pokračování výběrového řízení podřídí tomu, čemu rozumí - penězům - a svou příležitost ukázkově využijí. Najdou dobrý důvod, proč uchazeči vysvětlit, že práce za náklady je pro něj výhodná například z důvodu reference a že pokud tak neučiní, další jsou za dveřmi. Použijí proti uchazeči argumenty, které mu ochotně donášejí další v pořadí. Mnohdy tak dojde ke snížení ceny až o 50 % oproti původní nabídce. Nastává nadšení, že management situaci zvládl, a začínají práce na projektu. Dodavatel projekt zajistí bez excesů, partnery konzultantů jsou členové středního managementu, se kterými se domluví. A zhruba po roce je hotovo. Pod tíhou argumentů dodavatele, že projekt je dle uzavřených smluv hotov, jsou podepsány předávací protokoly.


Obr. 1: Příklad projektu bez přípravných fází. Skok ve spokojenosti je jeden a veliký - očekávání vyvolané výběrovým řízením ERP systému a analytickou částí projektu versus vlastní implementace a výsledek. V praxi se dá uřídit jen s obtížemi - kvalita projektu je závislá pouze na kvalitě konzultantů dodavatele ERP systému.

A v čem je tedy problém?
Motto: Mezi ERP systémy a jejich dodavateli se na úrovni rozhodovatelů rozlišuje především v nabízené ceně.
No a v čem je problém? Dle mého úsudku je tento modelový případ přesně opakem tzv. win-win strategie. Tedy loose-loose? V nedávné době jsem byl svědkem právě takového případu a měl jsem možnost hodnotit situaci po konci projektu s členy managementu klienta i se zástupcem dodavatele ERP. Management klienta: "Vybrali jsme dodavatele v okamžiku, kdy mezi posledními čtyřmi nebylo možno rozlišit, v čem by mohl být jeden lepší než druhý a byli jsme přesvědčeni, že ať vybereme kteréhokoliv, nemůžeme se splést. Vsadili jsme tedy na strategii nejnižší ceny. Podařilo se nám stáhnout cenu projektu o 40 % bez ztráty nabízené kvality nebo prodloužení termínů. Projekt proběhl celkem bez problémů, museli jsme však často odrážet návrhy na vícepráce, což se nám celkem podařilo. Pouze nám není zcela jasný přínos projektu. Neumíme vypočítat návratnost této investice a vysvětlit akcionářům, proč jsme projekt absolvovali." Dodavatel ERP: "Výběrové řízení bylo podřízeno ceně a my jsme zde pracovali za naše nákladové ceny. Má to dva důsledky - nemáme prostředky na vývoj našeho produktu a dále tato situace vede k přístupu realizace projektu, který nepředpokládal jakékoliv akce nad naše povinnosti dané smlouvou, vícepráce nechtěl klient akceptovat. Nemáme dobrý pocit, ale obdrželi jsme referenci a jedeme dál." Nutno dodat, že přístup klienta byl logický a vybraný dodavatel byl kvalitním partnerem, který také postupoval logicky. Z výše uvedeného vyplývají možné chyby na obou stranách - klient byl více než na přínosy orientován na cenu projektu a spoléhal se na kvalitu vybraného partnera. Partner zase neuměl dokázat vyšší přidanou hodnotu své nabídky oproti jiným uchazečům a neměl tedy argumenty proti strategii nejnižší ceny. Zkrátka neuměl nabídnout vyčíslitelné přínosy implementace svého ERP, které by byly vyšší než ostatních uchazečů. A vzniká tak živná půda k subjektivním názorům, které vždy po roce intenzivní práce na projektu nejsou zrovna kladné, a názory typu "já to říkal" bývají mezi unavenými členy realizačního týmu klienta vždy čím dál silnější. A bohužel, není proti nim exaktních protiargumentů.

Východisko první - připravit společnost na projekt
Motto: Projekt implementace ERP zafixuje všechny (špatné i dobré) vlastnosti procesů a logistiky ve společnosti. Tuto hrozbu je potřeba cíleně přetavit v příležitost.
Před několika lety byl platný statistický údaj, že ERP systém je implementován v cyklech zhruba jedou za sedm let. To je docela dlouhá doba, nicméně dnes platí, že moderní ERP systém je implementován jednou provždy. A to je ještě déle. Mnoho autorů v odborném tisku srovnává vztah klienta s dodavatelem ERP systému k manželství. Je uzavíráno na věčnost, v některých případech se však i manželé rozvádějí. Je tedy logické, že na takový vztah je potřeba se dobře připravit. Protože rozvod tohoto partnerství je obzvláště nepříjemnou a drahou záležitostí. Málokdy je klient dobře připraven na projekt implementace ERP. Myslí si, že konzultanti dodavatele jsou odborně připraveni prostě změnit jejich společnost k lepšímu. Pamatuji si na případ, kdy se mně jako konzultanta jeden manažer udiveně zeptal, proč mu v rámci své práce nemohu navrhnout rozložení pracovišť v nově postavené hale. Jistě, byl to extrémní případ, ale v menším rozsahu je to běžné dodnes. Například návrh rozložení míst k odhlašování operací ve výrobě je zcela běžně ponechán na konzultantovi, který o logistickém návrhu layoutů těchto pracovišť nemá nejmenší tušení. Pravdou je, že projekt implementace ERP ve společnosti, která na ni není dostatečně připravena, zafixuje všechny špatné vlastnosti procesů a logistiky v jejich společnosti a jejich řízení. Řešení? Projekt implementace ERP nezačíná výběrovým řízením jako v našem modelovém případě, ale přípravnou fází. Přípravná fáze je v krátkosti řečeno udělání si pořádku před vlastním prahem - zejména v procesním řízení a logistice, dvou oblastech bezprostředně zasažených projektem a přitom s největším potenciálem pro optimalizaci a tím i nalezení zdrojů pro vlastní projekt. Primárním výsledkem přípravné fáze je nalezení a změření exaktních hodnot v procesech a logistice a stanovení jejich cílových hodnot jako jedno ze zadání projektu. Pod pojmem měřitelná hodnota procesu (klíčový výkonnostní indikátor) se především skrývá trvání (průběžná doba) procesu a jeho částí, přípravné časy, a především náklady na proces a aktivity. Tyto hodnoty v hlavních procesech mají přímou vazbu na hospodářský výsledek společnosti a správně implementovaný ERP systém by měl aktivně napomáhat jejich průběžnému zlepšování. Sekundární, avšak neméně důležitý výsledek přípravné fáze je analýza průběhu procesů a jejich vazby na organizační strukturu společnosti, ze které vychází zadání pro jejich změny. Pak se není třeba bát fixace špatně nastavených procesů nebo jejich řídící struktury.


Obr. 2: Pavučinový graf s hodnotami výkonnosti procesů a potenciálem jejich zlepšení

Terciálním výsledkem je pak zahrnutí výstupů do tzv. informační strategie, která v sobě bude kromě tohoto zahrnovat také ostatní vlastnosti, které by měla každá strategie obsahovat - především propojení korporátní strategie se strategií v oblasti IS/ICT, navržení způsobu řízení IS/ICT, časové, nákladové hledisko plnění této strategie a další. Že je to projekt svým rozsahem obdobný vlastní implementaci? Ne. Měl by představovat co do rozpočtu a věnovaného úsilí 10-20 % vlastního projektu implementace. Co do doby trvání je ovšem opravdu srovnatelný - k analytické části (dva až tři měsíce) je potřeba přidat zhruba šest měsíců k nápravě nalezených slabin, případně delší dobu ke koncepčnímu redesignu procesů a jejich řízení (BPR). Věnovat tedy více než milion korun do přípravy projektu za deset milionů? Ano, a budou to dobře investované peníze.

Východisko druhé - poskytnutí exaktní přidané hodnoty klientovi
Motto: Co mohu změřit, mohu zlepšit, a ke zlepšení mohu motivovat.
A s ním související:
Východisko třetí - sdílení rizik s klientem
Motto: Budu nejlevnější, s dosaženými výsledky budu dražší - a klient spokojenější.
Pokud najde dodavatel takového klienta, který mu bude mávat výše zobrazeným grafem (nebo jeho obdobou v jakémkoliv formátu) před očima, měl by zajásat a využít této příležitosti, neboť tudy cesta vede. Převést řadu subjektivních názorů do exaktní diskuse o číslech je něco, na co by měl kvalitní, vybavený a sebevědomý dodavatel ERP systémů slyšet - umožňuje mu nabídnout jednoznačnou exaktní přidanou hodnotu. Je zřejmé, že kdo se do této soutěže pustí, musí poskytovat vyšší a odbornější služby než ty, na které jsme v současnosti zvyklí - ukažte, jak to děláte, a my vám to naimplementujeme v našem systému. A to nelze ze dne na den. Nejjednodušší způsob je spolupráce s poradenskými společnostmi, které jsou na tyto činnosti přímo specializované. Vychovat si konzultanty k projektům jako "procesní a organizační audit" nebo "logistický audit" není jen tak, a přitom kapacity na trhu jsou. Taktéž projekt již není možno nazývat jednoduše "Implementace ERP systému", ale dalo by se již hovořit o "Projektu změny v procesní a logistické oblasti završené implementací ERP systému" jako základního nástroje řízení společnosti. A jak klienta "nachytat" ve výběrovém řízení tak, aby dal přednost tomuto řešení před cenovou válkou? Bojovat jeho zbraněmi - být levnější než konkurence. Paradox? Jistě, je potřeba doříct větu. Zvolit model odměňování tak, aby klient byl zavázán pouze k základní odměně (např. ve výši přímých nákladů dodavatele - hle, jsme levnější než konkurence) a cena se navyšovala až dle exaktně změřených a dokázaných výsledků. Možností je pak celá řada - po dosažení cílových hodnot odměna, při jejich překročení a x % další odměna a tak pořád dokola. Odborně se tomu říká "success fee", neboli poplatek z úspěchu. A čím úspěšnější projekt je, tím spokojenější je klient a tím více peněz na vývoj svého produktu má dodavatel. Vida, ze slepé uličky jsme se dostali takřka na inflační spirálu úspěchu a bohatství… Ovšem co když se to nepovede? Důvodů může být dost. Například dobře implementovaný ERP systém není dobře využíván nebo řízení společnosti ignoruje doporučené postupy atp. Slyšel jsem z odborných kruhů názor jednoho manažera, že do takového sdílení rizika by šel jedině tehdy, když by se stal na dobu určitou výkonným členem managementu klienta. To je jistě pravda, ovšem pravdou také je, že zástupci dodavatelů ERP při správném řízení projektu dočasnými členy managementu klienta de facto jsou - prostřednictvím řídící komise projektu, ve které jistě zasedají. A tato komise trvá přesně tak dlouho, dokud je projekt neukončený.

Je tentokrát stát napřed?
Motto: Kterak spojení s teorií obohacuje praxi.
Výše popsané postupy znějí jako pohádka a jistě jsou zatím jen vizí. Nicméně první vlaštovky projektů tohoto typu jsou již realizovány - trh s EPR však tyto změny, a především zažité způsoby jejich implementace a odměn za ně, přijme pouze pomalu. Zajímavé je, že stát ve své byrokracii je kupodivu napřed - ve věstníku veřejných zakázek (a ve vestníku verejného obstarávania) je možno narazit na zakázky výběru a implementace ERP systémů automaticky, včetně předcházejících fází procesní analýzy, od které si vyhlašovatel soutěže slibuje kvalitní redesign svých procesů a jejich řídící struktury ještě před jejich zafixováním ERP systémem. Jistě se za tímto přístupem skrývá poněkud těsnější propojení s teorií, ale tak to má přece být.


Obr. 3: V projektu s přípravnou fází lze vyčíst menší výkyvy a vyšší možnou řiditelnost projektu. Ve fázi vlastního provozu ERP systému se zúročují investice do přípravné fáze a ERP tak přispívá k trvalému růstu spokojenosti.

Zamyšlení na závěr
Motto: Budoucnost je růžová.
Jak bude vypadat úspěšný dodavatel ERP systémů budoucnosti? Zřejmě bude nabízet alespoň dva různé ERP pro různé segmenty trhu a bude disponovat uceleným portfoliem služeb spojených s Projektem implementace. Strukturu odměny budou kromě relativně malé fixní části tvořit především odměny za změřený úspěch projektu. Cílem nabízeného projektu implementace nebude již dále "mít moderní ERP systém", ale "pomocí ERP systému se reálně a dlouhodobě zlepšovat". Jistě vzniknou (a již vznikají) různá partnerská spojení dodavatelů ERP systémů s poradenskými společnostmi pro účely projektů tohoto typu. A pak by měly utichnout i nářky klientů…

Autor je partnerem společnosti Inventio Consulting pro oblast IS/ICT.