Procesy řízení se v organizaci vyskytovaly již od dob prvních manufaktur, pouze nebyly „viditelné“, byly zamaskované složitými organizačním strukturami hierarchického typu. Postupně si začali odborníci v jednotlivých oblastech uvědomovat existenci a význam procesů pro řízení organizace. V dnešní době je od funkčního uspořádání postupně upouštěno a je nahrazováno procesní orientací. Další směr, který vedl k procesně řízené organizaci byl směr ústící k systému norem ISO 9000:2000, které slouží jako podklad pro vybudování integrovaného systému jakosti. Tyto normy nahradily funkční orientaci podniku orientací procesní.

Procesní management, procesní řízení, procesní organizace jsou v posledních letech stále častěji skloňovanými pojmy, které rozhýbávají život a organizaci mnohých podniků. Manageři podniků si začínají uvědomovat, že směr, na který se musí dnešní podniky orientovat, má základ v procesním managementu. Co se ale pod pojmem „procesní management“ skrývá, jak měřit jeho účinnost, efektivitu, jak principy procesního managementu zavést do podnikové praxe a jaké jsou vlastně tyto principy? To jsou základní otázky, na které musí dnešní manageři nalézt odpovědi, a je to o to těžší, neboť ne vždy jsou tyto odpovědi jednoznačné a v jednotlivých publikacích prezentovány často rozdílně a neúplně. Z výše uvedených důvodů je nutné základní pojmy a znaky procesního managamentu nadefinovat tak, aby bylo možné vysvětlit principy a postup zavedení procesní organizace podniků.

Procesní management
Procesní managament je kontinuální činnost managementu podniků vedoucí k zavedení (transformaci funkčně orientované organizace na organizaci procesního typu) provozu, rozvoji a neustálého zlepšování procesní organizace, jejíž základ tvoří procesní řízení.
Principy procesního managementu lze shrnout do následujících deseti bodů:
Integrace a komprese prací – samostatné práce se integrují do logických celků tak, aby je byl schopen obsáhnout procesní tým orientovaný na přidanou hodnotu pro zákazníka.
Delinearizace prací – práce je vykonávána v přirozeném sledu.
Nejvýhodnější místo pro práci – práce je vykonávaná tam, kde je to nejvýhodnější, bez ohledu na hranice funkčních útvarů, oddělení nebo dokonce podniků.
Uplatnění týmové práce – procesy jsou zajišťovány pomocí autonomních týmů s dostatečnými pravomocemi tak, aby jejich motivace byla přímo svázána s přidanou hodnotou pro zákazníka.
Procesní zaměření motivace – motivace je přímo svázaná s výsledkem (přidaná hodnota pro zákazníka), nikoli pouze s činností.
Odpovědnost za proces – za proces je odpovědný majitel procesu, který především odpovídá za efektivnost procesu v dlouhodobějším horizontu (znalost zákazníka, jeho potřeb přizpůsobování procesu atd.).
Variantní pojetí procesu – každý proces má několik variantních provedení. Volba varianty závisí na typu požadavku na vstupu, trhu, na výstupech, popřípadě na dostupnosti zdrojů.
3S – samořízení, samokontrola a samoorganizace – znamená naprostou autonomii týmu, příkladem mohou být fraktály nebo procesní týmy.
Pružná autonomie procesních týmů – struktura procesních týmů je sestavena tak, aby bylo možno tým pružně přizpůsobovat novým požadavkům na něj kladeným.
Znalostní a informační bezbariérovost – odstranění všech informačních a znalostních bariér. Je třeba vytvořit sdílené databáze znalostí a centralizované informační zdroje, vhodný je např. přístup Knowledge Managementu.

Procesní organizace
Procesní organizace se snaží organizovat a řídit práci v podnicích jako ucelený proces, který je dále dekomponován na jednotlivé, vzájemně logicky provázané subprocesy, tzv. strom procesů, které jsou orientovány na výsledek, tj. na hodnotu, kterou přinese podnik pro zákazníka. Procesní organizace podniku se skládá jednak z organizační struktury, která je tvořena procesní strukturou firmy (horizontální) a útvarovou strukturou firmy (vertikální, jednoznačně podporující procesní strukturu), a dále ze systému řízení firmy, tj. procesního řízení. Charakteristiky procesní organizace a procesního řízení mají několik následujících základních rysů:
· Jsou identifikovány klíčové hodnototvorné procesy a hlavní podpůrné procesy.
· Každý proces má svého zákazníka a je definován hodnotou, kterou vytváří pro zákazníka vnějšího
či vnitřního.
· Každý proces má svého vlastníka odpovědného za optimální průběh a výstupy (nová definice
odpovědnosti – za výsledek nikoli za vykonávání činností).
· Pro všechny procesy jsou stanoveny indikátory žádoucího výkonu (měřitelné cíle, standardy).
· Spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou (výstupy z procesu) je klíčovým indikátorem.
· Procesy, které nevytvářejí žádnou hodnotu, se eliminují.
· Procesy procházejí permanentním zdokonalováním – zlepšují se výkonové parametry pro
zákazníka.
· Funguje systém řízení inovací, který převádí nové potřeby a očekávání zákazníků do nových
výrobků a služeb.
· Výkonnost procesů se porovnává s vnějšími vztažnými standardy (benchmarky).
· Věnuje se pozornost formování způsobilostí, které umožňují dosáhnout špičkovosti ve výkonu procesů (klíčové způsobilosti).

Postup implementace procesní organizace a procesního managamentu
Pro implementaci procesní organizace – jak naznačuje zkušenost – se s výhodou využívá tzv. Komplexní procesní model (KPM), který se vytvoří na základě metody Modelování a optimalizace podnikových procesů (MOPP), na jehož základě je možné popsat současný stav organizace podniku a dále navrhnou, simulativně otestovat a vybrat vhodnou podobu budoucí procesní organizace podniku.


Postup tvorby procesní organizace na základě MOPP se skládá s následujících pěti etap:

Etapa 1: Vytvoření týmu procesní organizace a harmonogramu projektu
Vytvoření toho týmu probíhá ve dvou krocích. Prvním z nich je výběr vhodných pracovníků pro obsazení klíčových funkcí v projekčním týmu (je třeba nezapomínat, že členy týmu jsou prakticky všichni řídící pracovníci podniku) a druhým jmenování příslušných pracovníků do projekčního týmu. Projekční tým je tvořen tzv. úzkým projekčním týmem (sponzor projektu, project manager, majitelé procesů, správci procesů a analytici procesů) a rozšířeným pracovním týme

Etapa 2: Analýza stávajícího stavu organizace
Analýza současného stavu organizace podniku je z celého procesu zavádění procesní organizace nejnáročnější etapou. Tato náročnost tkví v tom, že se celá organizace podniku musí zmapovat, popsat a namodelovat, tzn. musí se provést popis a namodelování:
· celé útvarové organizace a to až do úrovně jednotlivých dílčích pracovníků,
· veškeré datové a dokumentační základny podniku včetně vytvoření datového modelu podniku do
příslušné podrobnosti,
· cílů, jejich kritických faktorů plnění a vazeb cílů na příslušné procesy,
· vytvoření základních funkčních stromů příslušných procesů a jejich popis na úroveň nutných
atributů,
· vytvoření modelů procesů do příslušné úrovně (hloubka úrovně se rozlišuje podle potřeb
konkrétního procesu a podle specifik příslušného podniku). Provázání jednotlivých procesů s
organizačními jednotkami (funkčními místy) a s příslušnými daty (cluster, entita, apod.) a
dokumenty.

Etapa analýza stávajícího stavu organizace se skládat z několika nezbytných kroků. Jsou jimi: rekapitulace strategie, tvorba konvencí modelování, definice procesního stromu, definice a vymezení vazeb a interface mezi jednotlivými procesy, vzájemná konsolidace cílů a procesů, popis a namodelování procesů včetně jejich atributů, tj. vytvoření komplexního modelu, analýza komplexní modelu a formulace kritických (slabých) míst v procesech, případně kritických procesů.

Etapa 3: Optimalizace procesů SBU podle kritériální funkce
Základní optimalizace procesů, tzv. průběhová optimalizace, se provádí v rámci analýzy a popisu stávajícího stavu organizace podniku.
V rámci optimalizace procesů podniku se definují varianty cílových procesů. Výchozí bázi definování variant cílových procesů tvoří SWOT analýza a v rámci této analýzy stanovená kritéria pro hodnocení výkonnosti a efektivity dosavadních procesů podniku. Na základě váhového porovnání hodnot kritérií, které přinášejí jednotlivé navržené varianty nových procesů, se provádí výběr nejvhodnější varianty.
Z navržených cílových procesů je poté vypracována odsouhlasená struktura organizace, která se dokumentuje formou organigramu. Rovněž jsou stanovena organizační opatření k zajištění nových cílových procesů.

Etapa 4: Definice a implementace nové procesní organizace
Jsou-li vytvořeny a definovány cílové procesy a cílová organizační struktura (útvarová) podniku dojde k definování celé procesní organizace v rámci podniku. Tato fáze probíhá tak, že se s novou procesní organizací a s důsledky, které z ní vyplývají, seznámí všichni zaměstnanci. Následně se začnou jednotlivé změny implementovat do života podniku. Implementace procesní organizace většinou probíhá v zavádění přijatého a schváleného řešení pro jednotlivé oblasti procesů.

Etapa 5: Pravidelná verifikace implementované procesní organizace
Na etapu definice a implementace procesní struktury bezprostředně navazuje etapa kontroly a verifikace procesní organizace, ve které jsou cílové procesy zkoumány se zřetelem na přijaté a předpokládané cíle podniku. Podstatné údaje pro vyhodnocení procesní organizace, její plnění a dosažení přijatých cílů podniku lze získat přímo z IS. Například systémy workflow poskytují vyhodnocení průběžných dob, vytížení kapacit a nákladů na podporované procesy.
Z pravidelné kontroly úspěšnosti se iniciují opět opatření k úpravě procesů podniku a příslušných řešení IS. Cílem je kontinuální zlepšování procesů (Continous Process Improvement).

Závěr
Procesní management a implementace procesní organizace, její zavádění v podnicích a zákaznická orientace procesů je, jak se ukazuje v podnikatelské praxi, jedním ze základních předpokladů zajištění konkurenceschopnosti, dlouhodobé efektivity, produktivity a dosažení budoucí životaschopnosti podniků v dnešním turbulentním hospodářském a ekonomickém prostředí. Je nutné si však uvědomit, že přínosů procesního managementu je možno dosáhnou ne pouhým zavedením procesního managementu v podniku, ale jednoznačným zavedením, prosazováním a dodržováním jeho zásad a neustálým vyhodnocováním a zlepšováním implementované procesní organizace a procesního řízení. Jestliže proces tvorby a implementace procesní struktury podniku bude neúspěšný, hrozí vznik zatvrzelosti zaměstnanců proti jakýmkoliv dalším snahám o změnu organizace znemožňující nebo aspoň velmi znesnadňující další pokusy o vytvoření procesní organizace nebo provedení jakýchkoliv opatření směřujících k zefektivnění podniku a zvýšení jeho produktivity. Z těchto důvodů je nutné, aby proces tvorby a implementace procesní organizace byl prováděn profesionálně a na vysoké úrovni.

Autor článku, Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., působí jako vedoucí divize MOPP a Internet ve spolešnosti Institut průmyslového managementu, spol. s r.o.