Zavedení jakéhokoliv informačního systému představuje závažný "chirurgický" zákrok do chodu firmy.To platí dvojnásob při digitalizaci řízení prodejního týmu. Prodejci jsou individualisté, zvyklí pracovat s minimálním dohledem, pod heslem "plním vám prodejní kvótu, tak mi dejte pokoj".Ovšem ne všichni prodejní kvótu vždy plní, a když se ji podaří splnit, kde je psáno, že by se nedala překročit?

Takto začal myslet i top management firmy LIKO-S, lídra na trhu akustických stropních podhledů pro komerční, průmyslové i rezidenční interiéry, což jej posléze přivedlo k nasazení systému "Palubní deska prodejce - PDP", softwaru pro řízení prodejního týmu, který byl popsán v listopadovém čísle časopisu IT System.

Podílel jsem se na tomto procesu jako konzultant a instruktor, a tak bych se zde chtěl podělit o některé důležité praktické zkušenosti z tohoto implementačního procesu.

Zkušenost ukázala, že přechod na tento moderní způsob řízení musí mít tři fáze:

. profitování ze změny,
. příprava na změnu,
. návyk na změnu.
 

Příprava na změnu
Prodejní tým LIKO-Su má zhruba 25 lidí, kteří pracují ve čtyřech zemích.V Česku, Maďarsku, Chorvatsku a na Slovensku a připravuje se expanze do Polska.Je to tedy vskutku středoevropská firma a její zahraniční filiálky nejsou žádné "popelky", naopak běží na plné obrátky a reprezentují významný podíl na obratu firmy. Základním principem fungování prodejců je tu rozpracování a dotahování obchodních případů, přičemž doba od prvního kontaktu se zákazníkem až do uzavření je průměrně několik měsíců. Obchodních případů je průběžně rozpracováno až několik set.

To je nesmírně náročné na evidenci a sledování:

. v jakých fázích obchodní rozpracovanosti se jednotlivé případy nalézají,
. co se na obchodních jednáních projednalo a jaké úkoly z toho vyplývají,
. jaká je šance na dotažení jednotlivých případů do úspěšného konce,
. zda prodejci věnují zvýšenou pozornost prioritním obchodním případům,
. jak efektivně využívají a plánují svůj čas.

Před zavedením PDP se prodejci nacházeli tak trochu jako na "ztracené vartě", protože jediné rychlé spojení byl telefon nebo fax a v zhledem ke vzdálenosti od centrály by byl častý osobní kontakt s vedením prodejního týmu nepraktický a hlavně nákladný. Záměr zavést digitální systém kontroly jejich aktivit znamenal proto pro prodejce sice revoluční myšlenku s mnoha klady, ovšem na druhé straně hlavně konec značné míry nezávislosti, kterou si doposud dopřávali.Proto jsem doporučil, abychom se nejprve všichni sešli a prodebatovali otevřeně a v klidu nejen všechny přínosy, které zavedení takového systému přinese firmě, ale také co to přinese prodejcům, tj. uživatelům systému; zkrátka, aby všichni měli čas a příležitost zvyknout si na novou myšlenku..
 

Návyk na změnu
Potom nastoupila druhá fáze,tj. seznámení prodejců s obsluhou systému a především metodický výcvik v umění využít funkcí,které systém nabízí k naplnění přínosů, o kterých jsme hovořili při prvním sezení,kdy jsme prodejcům prezentovali myšlenky, které vedly vedení firmy k rozhodnutí o zavedení PDP.V každém týmu naleznete totiž tři druhy lidí, a nejinak tomu bylo i v LIKO-Su.

Jsou to:

. lidé, kteří vidí v každé změně příležitost, a proto ji přijímají rychle a staví se k ní vstřícně - ti zvládli práci s PDP velmi rychle a brzy začali těžit z jejích přínosů,

. lidé, kteří berou změnu jako "osud" - tato skupina se staví ke změně velmi indiferentně, ve stylu "zase nějaká novota, uvidíme, jestli to vedení myslí vážně"; tito lidé zaujali vyčkávací taktiku, PDP sice "na oko" začali používat, ovšem bez jakékoliv snahy pochopit, neřku-li využít její přínosy,

. lidé, pro které každá změna znamená hrozbu - tato skupina PDP hned od prvního okamžiku zjevně a bez ostychu bojkotovala a snažila se dokázat, že přináší jenom komplikace a že jejich dosavadní způsob práce je jednodušší a efektivnější.

Návyková fáze je proto velmi důležitá, protože neúprosně odhalí procentuální podíl těchto tří skupin lidí na celkovém složení prodejního týmu a umožní:

. kvalifikovat míru obtížnosti celého úkolu,
. definovat, na které jednotlivce se obzvlášť zaměřit,
. odhadnout, za jak dlouho bude efektivní zvládnutí elementárních přínosů systému dosaženo.

Profitování ze změny
Základním předpokladem pro přechod na digitální řízení prodejních činností je jeho bezvýhradná podpora ze strany vrcholového vedení firmy. Tato podpora musí vyvěrat z jednoznačného přesvědčení ve věci toho, co takový systém firmě přinese, včetně přínosů pro prodejce, protože i jejich spokojenost se systémem je zárukou, že se očekávané přínosy beze zbytku naplní. Aby to mohlo vedení firmy posoudit, musí přínosy systému splňovat jednu základní podmínku, musí být měřitelné. U PDP jsme vybrali následující přínosy jako měřitelná kritéria pro posouzení jejich naplnění:

. snížení cestovních výdajů a nákladů na telefon,
. snížení frekvence prodejních porad a jejich podstatné zkrácení,
. zrychlení zapracování nových prodejců,
. snížení počtu nesplněných úkolů,
. prodloužení výhledu při časovém plánování aktivit jednotlivých prodejců,
. zkrácení průměrné doby potřebné k uzavření jednotlivých obchodních případů,
. zvýšení počtu rozpracovaných obchodních případů na jednoho prodejce,
. zvýšení absolutního počtu případů při úspěšně uzavřených při stejné míře úspěšnosti.