Už na první pohled se nabízí jednoduchá odpověď, jedním z efektů je bezesporu "obohacení" našeho mateřského jazyka o další pojem, pro který se obtížně hledá český ekvivalent. Ačkoliv se jistě nejedná o záměr, tak právě informatičtí experti přispívají k tomuto jazykovému souboji největším dílem. Tento článek se však soustředí na jiné efekty, hodnotí pouze ty, které vyplývají z obrovského potenciálu outsourcingu v řízení IS/IT.


Hlavní efekt - úspory nebo přínosy?
Z pohledu informatika představuje hodnocení efektů outsourcingu velice obtížný úkol, neboť existuje celá řada názorů, v jakých podmínkách je či není výhodné outsourcing zavést, v jakém rozsahu a jaké modely použít. Na druhé straně se lze celkem jednoznačně shodnout na následujících charakteristikách, které zároveň přispějí i k jasnějšímu vymezení pojmu:

. Outsourcing je obchod a každý obchod je úspěšný pouze tehdy, je-li výhodný pro obě strany.

. Oproti klasickým vztahům s dodavateli IS/IT se při outsourcingu IS/IT realizují nižší marže.

. Vztah je obvykle složitý, s velkou mírou vzájemné závislosti a má dlouhodobý charakter (běžně se uzavírá na 5 až 10 let).

. Úspora nákladů není zdaleka největším trumfem outsourcingu.

Již uvedené dlouhodobé trvání je zapříčiněno vysokou náročností vytváření funkčního systému, kratší doba se jeví pro oba subjekty jako méně výhodná. Pouze u menších projektů se zkracuje vztah na minimální hranici tří let. Délka fungování vztahu vyžaduje, aby obě strany porozuměly nejen současnému stavu, ale také správně odhadly budoucí vývoj. Vyžaduje to schopnost firmy definovat předpokládané směry rozvoje svého podnikání a umění poskytovatele navrhnout rozvoj systému v souladu s tímto konceptem. V důsledku toho dochází k provázání firemní strategie se strategií rozvoje informačního systému, jejíž realizace je podmíněna vysokou úrovní poskytovaných služeb.

Úspora nákladů, která se často uvádí jako hlavní důvod outsourcingu, někdy dokonce také jako důvod jediný, představuje ve skutečnosti velice zúžený pohled. Omezenost úspor vyplývá z faktu, že samotné úspory nemohou být nikdy větší než vynaložené náklady. Největší sílu outsourcingu je třeba vidět v zajištění IS/IT na takové úrovni, která firmě umožňuje výrazně změnit svou konkurenční pozici.

 Nedůvěra v outsourcing je často provázena obtížným hodnocením a měřením efektů u rozsáhlých projektů. Zhodnotit efekty outsourcingu u malých projektů je samozřejmě snazší, ale platí zde úměra pro dosažené kladné efekty, které bývají v tomto případě nižší.

Klady versus zápory
Mezi nejsilnější argumenty hovořící pro outsourcing IS/IT patří:
. Získání konkurenční výhody, díky technologickému náskoku před jinými firmami.
. Zajištění přístupu ke zdrojům potřebným pro rozvoj.
. Snížení nákladů, případně zvýšení výnosů.
. Zjednodušení manažerské práce a zploštění organizační struktury podniku, což umožňuje rostoucí specializaci podniku a soustředění se na hlavní činnost podnikání.

Oproti tomu existuje samozřejmě i řada rizik, které doprovázejí kladné efekty outsourcingu:
. Zahlcení operativním řízením a nárůst administrativy.
. Značná závislost na poskytovateli služeb.
. Výpadek provozu IS/IT s negativním dopadem na firemní procesy.
. Vyzrazení důvěrných informací.
. Vysoké riziko při outsourcingu strategických aplikací a řízení informatiky.

Volba strategie
Má-li být dosaženo v největší možné míře kladných efektů, znamená to v každé fázi procesu outsourcingu vycházet z ověřených modelů a zásad. Volba strategie je první fází, ve které se rozhoduje o základní koncepci s využíváním externích zdrojů pro řešení požadavků na IS/IT. K základním modelům patří tzv. plný outsourcing, kdy veškeré činnosti jsou smluvně vykonávány jedním poskytovatelem. Takovýto přístup má největší předpoklady pro vytvoření přímého partnerství (tzv. cosourcing). Vzniká tak těsná a pevná vazba mezi smluvními stranami, kdy obě strany jsou maximálně zainteresovány na efektivním fungování systému. Ten je podmínkou společného úspěchu, úspěch pouze jedné strany není z podstaty vazby dlouhodobě možný.

Druhý model představuje selektivní outsourcing. Pro jednotlivé oblasti IS/IT se počítá s různými partnery, podle toho, jak který umí nejlépe zajistit zvolenou dílčí oblast. Tento model směřuje k dosažení nejvyšší úrovně ve všech zvolených oblastech, ale na druhé straně přináší značné manažerské a administrativní zatížení, které vyplývá z řízení několika subjektů.

Další model je ve své podstatě určitou modifikací obou předchozích. Požadavky na zajištění různých oblastí IS/IT překračují možnosti jednotlivých poskytovatelů, ale firma zase není ochotna připustit složitější řízení několika subjektů. Výsledkem je vytvoření konsorcia, ve kterém je zpravidla nejsilnější subjekt pověřen vedením a jednáním.

Důležitou součástí strategie je jasné vymezení rozsahu externě zajišťovaných činností. Krajní mez zde představuje totální outsourcing, ale i v tomto případě většina odborníků zastává názor, že se nelze zcela vzdát strategického řízení informatiky. V praxi se však až na výjimky jedná o outsourcing dílčích oblastí.

Dílčí oblast můžou představovat různé typy informačních systémů (např. manažerský informační systém, systém elektronického obchodování). Jiný příklad se nabízí při pohledu na jednotlivé informační technologie. Pak lze externě zajistit např. údržbu datových sítí nebo provoz datového centra. K nejvíce využívaným patří rozhodně vývoj a údržba informačních systémů.

Neopomenutelnou součást zvolené koncepce outsourcingu představuje řešení souvisejících personálních otázek. Tato problematika je někdy neprávem opomíjena a ve skutečnosti představuje jedno z kritických míst celého procesu. Běžnou praxí bývá transfer zaměstnance, který pak vykonává stejnou práci, ale již pro nového zaměstnavatele. Často se však stávající zaměstnanec cítí ohrožen (např. vlivem špatné komunikace) a zaujme k outsourcingu negativní postoj, který pak může vyvrcholit jeho odchodem. Ve firmách, kde dosavadní fungování informačního systému bylo silně závislé na znalostech a zkušenostech tohoto zaměstnance, může jeho odchod zcela překřížit zamýšlené plány. Na druhé straně dobře předložený program může tohoto zaměstnance motivovat, neboť nový zaměstnavatel mu zpravidla nabízí větší šance k získání širších zkušeností, příležitost pracovat na dalších projektech, účast na specializovaných trénincích a školeních.

Výběr dodavatele
Druhou fázi, kterou představuje výběr dodavatele pro zajištění vyčleněných oblastí IS/IT (vhodnější místo dodavatele by bylo uvádět partnera), ovlivňuje řadu faktorů. Mezi ně patří zkušenosti dodavatele, neboť schopnost přenést nejlepší zkušenosti od jiných klientů k stávajícímu vytváří další dodatečnou hodnotu pro firmu. Významným faktorem je též odborná schopnost dodavatele přesně splnit požadavky definované firmou. Je nutné, aby subjekty vztahu měly vzájemnou důvěru, neboť kladné efekty jsou nejvyšší právě tam, kde vzniká "vyšší forma spolupráce", již dříve zmíněné partnerství. Tento pohled se může poněkud lišit od současného převládajícího přístupu, kdy je poskytovatel outsourcingu pouze vnímán jako dodavatelská firma, která na sebe přenáší starosti s údržbou stávajícího systému. V tomto chápání je pro dodavatele charakteristická snaha vytěžit pro sebe maximální příjmy ze zajišťované služby.

Vlastní výběr může mít různou podobu - probíhá formou veřejné soutěže, výběrového řízení nebo přímým oslovením doporučeného dodavatele. Někdy dodavatel outsourcingu vzniká z iniciativy samotné firmy. Pak jím obvykle bývá dceřinná společnost založená za tímto účelem, jejímž partnerem se stává vhodná firma z IT oblasti.

Vymezení smluvního vztahu
Další fáze je zaměřena na specifikaci podmínek smluvního vztahu, neboť dobrá smlouva, s vyváženými právy, povinnostmi a riziky pro obě strany je dalším z předpokladů pro maximalizaci budoucích kladných efektů. Základem smlouvy je přesný popis služeb, k čemuž dobře napomáhá vzájemné vyjasnění rozsahu a detailu služeb. Každá část požadované služby musí být průkazně popsána a charakterizována, rozhodně není na škodu podrobný, dlouhý přesně specifikovaný popis. Jako velice přínosné se ukázalo použití parametrů, které popisem jasně vymezují úroveň služby (např. průměrná doba odezvy, počet hodin poskytovaných službou apod.). Používají se i jiné způsoby, které jsou založeny na popisu služeb prostřednictvím jejich výstupů.

Běžnou součástí vymezení vzájemných práv a povinností bývá i rozdělení hmotných a nehmotných prostředků. V praxi je běžný transfer prostředků z vlastnictví firmy do vlastnictví poskytovatele. Jasné vyřešení vlastnických vztahů k technickým prostředkům, datům a programům je dalším předpokladem pro dosažení kladných efektů z outsourcingu.

Realizace a kontrola
Poslední fází je vlastní realizace outsourcingu a následná kontrola kvality poskytovaných služeb. Aby bylo možné zhodnotit, do jaké míry jsou poskytované služby přínosné pro firmu, je nutné, aby si firma již v na počátku celého procesu zjistila, jaké jsou náklady na tuto oblast. Pro základní stanovení této hodnoty se velice dobře osvědčilo použití ukazatele celkových nákladů na vlastnictví (TCO). Vytvoření přehledu o dřívějších nákladech je také nezbytnou podmínkou pro určení přiměřené ceny za poskytované služby. Opět zde platí, že s rostoucí komplexností a rozsahem roste náročnost na stanovení všech souvisejících nákladů, zvlášť obtížné je vyčíslit nepřímé náklady. Pokud se však jedná o outsourcing dílčích částí (např. jedné aplikace) tak stanovení nákladů bývá bezproblémové. Především v poslední době se začíná využívat i benchmarkingových technik s cílem porovnat přiměřenost cen, které firma platí za poskytované služby. U typických kontraktů to umožňuje každoročně provést srovnání s hodnotami dosaženými v daném průmyslovém odvětví.

Další způsob kontroly a hodnocení efektů outsourcingu IS/IT je možný prostřednictvím metrik. Největší uplatnění skýtá norma ISO 9126-2, která se vedle sledování nákladů zabývá i měřením kvality programů a aplikací, měřením spokojenosti uživatelů a hodnocení defektů. K měření kvality informačního systému je zde použita řada ukazatelů. Sleduje se jeho použitelnost (míra srozumitelnosti pro uživatele), funkčnost (jak odpovídá zadání), spolehlivost (frekvence defektů), účinnost (doba odezvy) a přenositelnost (otevřenost vůči jiným platformám). Měření spokojenosti uživatelů je založeno na přiřazení vah k jednotlivým požadavkům, které uživatelé kladou na informační systém. Následné hodnocení umožní stanovit celkovou úroveň informačního systému. Výsledkem je odhalení rozdílu mezi úrovní služeb, které dříve zajišťovali vlastní pracovníci a novými službami zajišťovanými formou outsourcingu. K hodnocení defektů zmíněná norma využívá jejich kategorizaci, dále umožňuje porovnat význam defektu vzhledem k rozsahu projektu a také sledovat způsob a rychlost reakce poskytovatele na vzniklé defekty. Bohužel možnosti metrik pro stanovení efektů outsourcingu IS/IT provází jeden velký problém - nikdy nelze změřit jednu objektivní hodnotu nezávisle na subjektu, který provádí hodnocení.

A jak dále?
Firmy by si měly uvědomit, že podstupují značné riziko, rozhodnou-li se zajišťovat všechny činnosti spojené s IS/IT pouze vlastními silami. Outsourcing nabízí možnost skutečně se soustředit na to, co je živí a zajištění IS/IT přenechává profesionálům se zkušenostmi v dané oblasti. Pro další vývoj bude charakteristický přesun zájmu od úspor nákladů směrem k přidaným hodnotám, které jsou výsledkem již zmíněné specializace. V budoucnu se bude outsourcing stále více zaměřovat na zajišťování IS/IT podél celého hodnotového řetězce.