Balanced Scorecard, nebo chcete-li BSC, je pojem velmi aktuální a slýchávám jej v mnoha souvislostech. Připomíná mi to tak trochu dobu, kdy byl stejně často uváděn pojem controlling, a mohl bych jmenovat další. Znenadání se ve společnostech objevují interní a externí důvody pro koncentraci na tuto metodu strategického řízení, jako by snad společnosti neměly dříve v rovině strategie jasno v tom, jestli se strategií a uplatňováním iniciativ vůbec zabývat. Nemyslím si, že tomu tak bylo nebo že tomu tak je (pokud ano, ať si manažeři sáhnou do svědomí), mám naopak mnoho poznatků o tom, že strategické řízení je disciplína, kterou se špičkoví manažeři zabývají dlouhá léta, a to, co hledají a případně postrádají, je stále dokonalejší způsob, jak mít ještě větší přehled o tom, co probíhá v okolním tržním prostředí, a jak si k tomuto externímu prostředí stojí společnost ve všech svých rovinách.


Bylo by chybou používat BSC jako svazující metodu pro řízení. O čem to vlastně mluvím? Pokusím se to vysvětlit. V dubnu tohoto roku proběhla v Praze mezinárodní konference o využití BSC, kdy se v teoretických i praktických blocích střídali jednotliví odborníci na tuto oblast. Konference byla velmi zdařilá, jen mě zarazil příspěvek manažera jedné zahraniční společnosti, který posluchače informoval o tom, jak je důležité začít ve vztahu k zavedení BSC přemýšlet také o tom, jestli má stávající ERP systém všechny potřebné atributy, aby se v něm dal vystavět patřičný modul. Přestal jsem se divit, když jsem zjistil, v jakém útvaru společnosti uvedený manažer pracuje. Jeho oddělení bylo navíc pověřeno realizací projektu BSC. Při vší úctě, nemyslím si, že by strategie společnosti a metody pro její řízení měly vznikat v oblasti, která je tak silně svázána technologickými možnostmi a kde každá změna vyžaduje značné úsilí a čas. Právě naopak se domnívám, že se strategií je potřeba neustále pracovat, mít možnost velmi flexibilně a v krátkém časovém horizontu inicializovat a realizovat potřebná opatření, a to vše samozřejmě za vysoké vypovídací hodnoty všech disponibilních informací.

Koncept BSC lze přitom "postavit" i na jednom archu papíru! Tímto způsobem ale rozhodně nemůže být naplněn požadavek na sdílení informací napříč celou organizací a nemůže přimět každého jednotlivého zaměstnance firmy, aby strategii nejen akceptoval, ale aby pochopil, jak důležitým článkem ve struktuře je právě on, tzn. aby se s ní ztotožnil. Jistě, 100% sdílení informací je nejspíš nemožné, ale určitě lze dosáhnout lepší informovanosti, než tomu dnes ještě leckde je. (Pro zajímavost, kolik z vás zná strategii vašeho podniku pro příštích pět let? A které z vašich aktivit, procesů nebo ukazatelů se na naplňování této strategie nejvýznamněji podílí?)

Z výše uvedeného tedy vyplývá, že BSC lze sice "vytvořit" na archu papíru, nicméně úspěšný proces zavedení metody BSC pro strategické řízení souvisí zpravidla s mnoha aspekty, týkajícími se jak organizačních, tak i technických oblastí. Z těch organizačních je to především vůle změnit zavedené postupy a nebránit se novým procesům v řízení i komunikaci, z těch technických pak především využití vhodných SW nástrojů pro řízení, tj. využití nástrojů business intelligence (BI).
 

Obr. 1: Základní panel celopodnikové BSC s možností rozpadu do detailu jednotlivých perspektiv

Tyto nástroje umožňují s konceptem BSC pracovat nejen v rovině strategických informací, ale umožňují takto definovaný koncept dále rozvíjet, a to směrem vertikálním i horizontálním.

Obr. 3: Individuální nastavení citlivosti ukazatele v závislosti na vnímání jeho významnosti

Vhodné využití nástrojů BI garantuje například vysokou konzistenci informačních dat - a to jak těch, které se týkají skutečnosti, tak samozřejmě těch, které vznikají v rovině strategického řízení přímo z klávesnice (strategické cíle, iniciativy, modelace apod.) - rychlé porovnání strategie s aktuální situací, okamžité promítnutí iniciativy či opatření a simulaci atd. Navíc tyto nástroje umožňují prolínání strategického řízení do nižších struktur bez ztráty vypovídací hodnoty.

Obr. 2: Rozpad do perspektivy obchodně-dodavatelských vztahů, opět s možností dalšího rozpadu.

Tím může být například pro obchodního manažera detailní pohled na vývoj a stav objednávek za minulý měsíc u konkrétního zákazníka, přičemž je takto strukturovaná informace v rovině strategického řízení pouze dílčím atributem pro výpočet výkonového ukazatele v odběratelsko-dodavatelské perspektivě.
Je potřeba si uvědomit, že strategie se netýká pouze úzké skupiny vrcholových manažerů, ale že musí procházet celým podnikem.

Obr. 4: Detail analytického procesu - rozpad finanční perspektivy do C-F výkazu.

Je potřeba proto volit takové komunikační nástroje, které umožní informace sdílet a rozšiřovat je efektivně napříč organizací. Nejužitnější jsou přitom standardní uživatelská rozhraní, jako např. MS Office, MS Explorer, případně různá portálová řešení, z nichž je možné pro nižší hladiny řízení potřebné dokumenty i tisknout.

Na závěr - progresivní metody vyžadují nejen progresivní myšlení, ale rovněž progresivní nástroje pro jejich realizaci.

Pozn. red.: Autor, dr. Milan Vodička, zastává pozici General Managera společnosti MIS AG ČR