Čtenáře, kteří mají s řízením vztahů se zákazníky zkušenosti, tento text nejspíš nezahrne hromadou nových informací. Není to ani jeho cílem. Narazil jsem na mnoho studií zabývajících se CRM. Na druhou stranu se mi nepodařilo najít publikaci, která by se nesoustředila jen na některé z dílčích úskalí problematiky a stavěla se k CRM strategicky a komplexně. Tento text budiž pokusem o stručný a komplexní náhled na celou koncepci řízení vztahů se zákazníky v současném dynamickém prostředí. Měl by dát hrubý návod, jak navrhnout a oživit firemní koncepci CRM.


O strategii a implementaci
Stanovisko odborníků ke vztahu CRM strategie a implementace systému je jednoznačné: jen nezodpovědný management vybere a implementuje CRM informační systém, aniž by předtím pečlivě a uvážlivě definoval firemní CRM strategii.
Toto tvrzení podporuje i chmurná statistika, dokládající ztroskotané implementace. Není to ale tak jednoduché, jak by se mohlo na první pohled zdát. Mnoho manažerů se může oprávněně zeptat, jak vytvořit strategii řízení vztahů se zákazníky, a na jejím základě implementovat informační systém, jenž tuto strategii optimálně podpoří, když v současnosti firma nemá ani žádný systém, ani patřičné zkušenosti?

Vztah mezi systémem a strategií
Pro vysvětlení této zdánlivé absurdnosti je třeba si uvědomit, že vztah mezi CRM informačním systémem a CRM strategií není jednoznačně definován. Hlavním motivem pro vznik CRM informačních systémů byla snaha výrobců IS proniknout do oblastí těmito technologiemi dosud nedotčených. Strategie řízení vztahů se zákazníky pak vznikly naprosto nezávisle jako výtvor renomovaných amerických konzultantů. Existenci zmíněných informačních systémů v podstatě nebraly v úvahu. Jednotné označení CRM bylo od počátku výhodné pro obě strany. Výrobci informačních systémů tvrdí, že CRM strategie je obsažená v jejich systému, a vznikne tedy jako jakýsi specifický vedlejší efekt jeho zavedení ve firmě.

Na druhé straně konzultační firmy orientované na tvorbu CRM strategií se je snaží vytvářet, aniž by k tomu informační systém potřebovaly. CRM informační systém je v dnešním pojetí aplikace pokrývající procesy, jejíchž prostřednictvím dochází k interakci mezi firmou, která jej implementovala, a jejími potenciálními či stávajícími zákazníky. Jde tedy převážně o komunikační procesy v oblastech marketingu, prodeje a poprodejních služeb. Implementace takového informačního systému ve firmě, kde se moderní řízení vztahů se zákazníky dosud nevyužívá, může být velmi úspěšná. Bez ohledu na strategii.

Tvorba strategie
Základním principem CRM strategie je promyšlené budování vztahů k ziskovým a perspektivním zákazníkům. Strategie nahrazují aktivity směřující ke zvýšení podílu na trhu specifického produktu aktivitami, které zvyšují podíl na objemu nákupu specifického zákazníka. Jinak řečeno CRM strategie vyžaduje přechod firmy od produktové k zákaznické orientaci svých aktivit. Z hlediska průběhu životního cyklu zákazníka je tedy větší důraz kladen na fáze rozšíření a udržení než na fáze akviziční (běžná CRM strategie není vhodná pro společnost, která teprve začíná působit na trhu a nemá dostatečný počet zákazníků, kterým by se mohla věnovat).

Vytvoření CRM strategie vyžaduje odpovědi na řadu otázek. Mezi nejobtížnější většinou patří: Kdo jsou naši zákazníci? (konkrétní personifikace), Kteří naši zákazníci jsou ziskoví a proč?, Kteří zákazníci jsou perspektivní a proč?. Získat odpovědi na tyto a podobné otázky vyžaduje zpracování velkého množství získaných, uložených a neustále se měnících dat.

Zdá se, že optimální formou pro uchování a optimálním nástrojem pro správu těchto dat je právě CRM informační systém. Ten je od počátku určen pro uložení, správu a shromažďování veškerých informací potřebných pro tvorbu CRM strategie. Systém lze propojit s ostatními informačními systémy ve firmě a vytvořit centrální datový zdroj popisující veškeré interakce se stávajícími či potenciálními zákazníky a umožňující vytvářet CRM strategie založené na reálné situaci.
Z uvedeného plyne, že CRM strategii a CRM informační systém nelze vzájemně separovat. Musí fungovat společně v souladu s celkovou firemní koncepcí řízení vztahů se zákazníky.

Je dobré nejprve vypracovat základní vizi (hrubou strategii) řízení vztahů se zákazníky, na jejím základě zvolit vhodný CRM informační systém (který svým obsahem, náplní a funkcemi vypracované vizi vyhovuje) a po jeho implementaci postupně detailně dopracovávat CRM strategii spolu s oživováním celého systému. Jde o cyklický „živý“ model, který zajistí správnou funkčnost systému i při změněných podmínkách.

Vypracování CRM vize
CRM vize firmy by měla vycházet z charakteru firemního podnikání, prostředí, ve kterém se firma pohybuje a charakteristiky zákazníků, které se firma snaží oslovit svou nabídkou dlouhotrvajícího vztahu. V praxi by mělo jít o stručné a jasné sdělení v následujícím duchu: „Jsme firma s několika stovkami (tisíci, či miliony) potenciálních klientů hledající na průmyslovém B2B (spotřebním) trhu vzájemný soulad jejich poptávky a své nabídky tak, abychom realizací spolupráce společně tvořili měřitelnou hodnotu pro obě strany a jejich okolí.“ Takto formulovaná vize dokáže i u člověka, který sice příliš nezná firmu, ale vyzná se v řízení vztahů se zákazníky, vytvořit hrubou představu o tom, co by měl umět zvolený CRM informační systém a co by určitě nemělo chybět ve vypracované CRM strategii.

Volba optimálního CRM informačního systému
Používaný CRM informační systém nemusí nutně mít elektronickou podobu. Na mnoha místech se i dnes setkáme s papírovými kartotékami (primitivními CRM informačními systémy). Chceme-li, na druhou stranu, skutečně vybudovat dobře fungující model řízení vztahů se zákazníky, nemá smysl v dnešní době uvažovat o použití papírových ani elektronických kartoték. Tyto systémy nabízejí příliš málo. Z hlediska sofistikovanosti a ceny se musíme rozhodnout mezi programy pro správu kontaktů a management času a mezi komplexními CRM e-systémy. Firemní rozhodnutí bude rovněž ovlivněno odvětvím a prostředím, ve kterém se firma pohybuje. Volba optimálního firemního CRM informačního systému je velice individuální proces závislý na mnoha objektivních i subjektivních faktorech. Každopádně lze doporučit přihlédnutí k následujícímu desetibodovému rozhodovacímu algoritmu:

1. Jaké jsou dosavadní firemní zkušenosti s řízením vztahů se zákazníky a příslušnými informačními systémy?
Vracíme se k úvahám nastíněným v několika předchozích odstavcích o vypracování CRM strategie bez informačního systému a implementaci CRM informačního systému bez strategie. Je-li k dispozici dobrá vize, lze vše zvládnout bez větších problémů. Pakliže firma nemá vůbec žádné, nebo jen mlhavé zkušenosti s řízením vztahů se zákazníky, lze jednoznačně doporučit využití externího subjektu, který bude firmě v celém procesu asistovat. Asistence může probíhat na úrovni poradenské nebo komplexně dodavatelské.

2. O jak velkou organizaci jde?
Tato otázka vypadá na první pohled jako nedůležitá. Nemá zásadní vliv na výběr samotného systému nebo vypracování strategie, ale výrazně ovlivňuje průběh celého procesu implementace informačního systému i celkové firemní CRM strategie. Čím větší organizace, tím je proces delší, komplikovanější a absolutně dražší (náklady vztažené na zaměstnance bývají naopak nižší).

3. V jakém řádu se pohybuje počet potenciálních zákazníků (cílová skupina)?
Při volbě CRM informačního systému i při tvorbě CRM strategie je důležité vědět, zda se počet oslovovaných zákazníků pohybuje v řádu stovek, tisíců, či desetitisíců. Z hlediska požadavků na výkonnost CRM informačního systému je nejméně příznivá (na druhou stranu ne příliš častá) varianta firmy s nízkým počtem zaměstnanců snažící se oslovit desetitisíce zákazníků. V takovém případě musí probíhat maximální možná automatizace všech činností a procesů spojených s péčí o zákazníky.
Obecně platné pravidlo je, že čím vyšší počet potenciálních zákazníků, tím rozsáhlejší a propracovanější CRM informační systém je potřeba. Zvyšuje se rovněž důležitost provázanosti s dalšími informačními systémy používanými ve firmě a důležitost propracování dobré struktury přístupových práv k systémovým databázím v jednotlivých firemních úsecích a na jednotlivých úrovních řízení.

4. Jaký je k dispozici rozpočet (vlastní či úvěrovaný)?
I kdyby všechny argumenty hovořily pro využívání rozsáhlého CRM e-systému, ale nebyl by k dispozici dostatečný rozpočet pro financování jeho nákupu, implementace a pozdějšího provozu a údržby, je samozřejmě lepší využít alespoň skromnější variantu zaměřenou pouze na operativní činnosti. Koneckonců většina rozsáhlých CRM informačních systémů je postavena modulárně, takže firma může začít se základními operativními moduly a až později, po získání provozních zkušeností a dalšího rozpočtu pro financování, systém rozšířit.

5. Jaké jsou představy a požadavky návratnosti investic (časový horizont)?
Obecně nelze předpokládat, že by se vynaložené investice vrátily v horizontu jednoho roku. Platí, že od vynaložení prvního dolaru v souvislosti se zavedením systému CRM po jeho uvedení do plného a přínosného provozu uplyne minimálně devět měsíců, spíše však jeden rok. Nejde jen o to připravit a provést implementaci systému a vytvořit celkovou koncepci práce s ním. Další dlouhý čas zabere plnění databází informacemi a získávání zkušeností zaměstnanců s efektivním využíváním informačního systému a dat v něm uložených.

6. Existuje specializovaný CRM informační systém pro firemní odvětví?
Tahle otázka by měla při hledání optimální cesty k efektivnímu CRM systému a strategii rovněž padnout. Jsou odvětví (např. telekomunikace, bankovnictví, farmacie), kde má využívání CRM vybudovánu tradici. Díky tomu jsou na trhu k dispozici celé informační systémy nebo aspoň moduly specializované na tato odvětví. Stojí pak za zvážení, zda firmě takto připravené systémy nepřinesou kvalitativně vyšší přidanou hodnotu.

7. Jaký typ systému a jak úspěšně využívají firmy obdobného charakteru (velikostně, oslovující stejnou nebo obdobnou cílovou skupinu zákazníků)?
Při zavádění řízení vztahů se zákazníky se management firmy většinou pohybuje v neprobádaných vodách. Není důvod opakovat chyby, kterých se dopustili ti, kteří celou cestu prošli před nimi. Informace od konkurentů získat většinou nejde, ale určitě lze najít firmy (např. mezi firemními zákazníky nebo dodavateli), se kterými je možné se o nabyté zkušenosti podělit.

8. Které firemní činnosti ve vztahu k zákazníkům by měly být automatizovány (prodej, marketing, servis)?
Které z modulů informačních systémů jsou pro firmu nejdůležitější, na které oblasti bude kladen důraz při tvorbě celkové CRM strategie?

9. Na jaké úrovni by měla automatizace probíhat (operativní, analytická)?
Touto otázkou se opět dostáváme k rozhodnutí o rozsahu informačního systému. Stačí firmě systém zajišťující správu kontaktů a management času (operativní činnosti) nebo se neobejde ani bez analytických nástrojů? Jak už jsem zmínil, potřeba využívání analytických nástrojů roste s rostoucím počtem oslovovaných zákazníků a nepřímo také s rostoucí velikostí samotné firmy.
I v případě rozhodnutí využívat rozsáhlý informační systém včetně analytických modulů lze doporučit jeho postupnou implementaci – nejprve operativní moduly a teprve po jejich úspěšném využívání přejít i k analytickým.

10. S jakými firemními informačními systémy bude potřeba CRM systém provázat?
Před uzavřením rozhodovacího procesu je potřeba se věnovat i této otázce, tak aby se potřebné propojení systémů neřešilo až následně s velkými problémy a komplikacemi. Samozřejmě obecně platí zásada, že čím otevřenější systém, tím lépe. Lze tak efektivněji a rychleji reagovat na jakoukoliv změnu požadované konfigurace a propojení všech informačních systémů používaných ve firmě.

Dopracování CRM strategie
Strategie v obecné rovině představuje základní tezi dlouhodobého rozvoje společnosti, sjednocuje filozofii podnikání a je základnou pro stanovení hierarchie cílů pro nižší úrovně řízení. Během posledních pěti let se ale pohled na strategii výrazně mění. Gary Hamel – „světový strategický guru“ – mluví o tzv. strategické architektuře, která je základním pojítkem mezi současností a budoucností. Jde o obecný program rozvíjení funkčních vlastností, získávání nových a využívání existujících kompetencí a vytváření nových konfigurací spolupráce se zákazníky. Jde o to, že podniku nestačí pouze definovat své vize a cíle v podobě konkrétní budoucí příležitosti, je nutné osvojit si hlavně schopnost její praktické realizace.

Aby management dokázal vypracovat opravdu úspěšnou strategii (ať už v jakékoliv oblasti), neobejde se bez projektového procesního řízení. Především je potřeba si uvědomit, že každá tvorba strategie je rozsáhlý projekt zahrnující několik procesů, bez jejichž dokonalého zvládnutí nebude strategie úspěšná. Základním pravidlem řízení projektu je určit, co je cílem a obsahem projektu, časový plán a finanční rozpočet. Pro zhodnocení úspěšnosti takového projektu je vhodné zavést vyvážený systém metrik, které „zapadnou“ do celkové vyhodnocovací koncepce strategických záměrů podniku. Aby tedy bylo možné zhodnotit úspěšnost záměrů či změny, je nutné dodržet tyto kroky:

1. Jasné definování cílů (co, kdo, kdy a za kolik), kterých má být změnou či daným projektem dosaženo v kontextu připravované strategie.
2. Porovnání přínosů možných variant řešení projektu a případná korekce záměru projektu.
3. Stanovení modelu metrik, jenž umožní monitorování a kontrolu hodnocení dodaného efektu projektu.
4. Model metrik navázat na celý systém hodnocení podnikové výkonnosti a konfrontovat vztahy mezi jednotlivými výsledky měření.
5. Určení odpovědnosti za výsledky projektu.
6. Stanovení časového horizontu sledování a vyhodnocování dosahování cílů prostřednictvím metrik.
7. Zajištění kanálů pro komunikaci výsledků měření mezi všemi zodpovědnými osobami a osobami, které výsledky měření ovlivňují včetně definice nápravných opatření.

Postup tvorby strategie řízení vztahů se zákazníky
Jak bylo zmíněno dříve, tvorba strategie by měla být projektově řízena. To znamená že je nezbytné definovat role, odpovědnosti, harmonogram, rozpočet a cíl (a dílčí cíle) projektu. Velmi důležitým prvkem je přiřazení odpovědnosti, a to jak za vykonání konkrétních aktivit, tak i za výsledky (metriky) implementace vypracované strategie a implementace celého systému řízení vztahů se zákazníky.
Následující text popisuje postup při tvorbě strategie, přičemž vychází z dosavadních zkušeností autora, shrnuje závěry formulované v předchozím textu a aplikuje závěry uvedené ve [Voříšek, 1997]:

Přípravná a analytická fáze:
· příprava a plánování strategie,
· převzetí a verifikace závěrů podnikové strategie (vazba na business strategie a dílčí funkcionální strategie),
· stanovení vize a cílů celé koncepce řízení vztahů se zákazníky,
· analýza stávajícího stavu podnikatelské činnosti a stávajícího stavu CRM,
· analýza a hodnocení trendů CRM,
· definice základních požadavků na systém řízení vztahů se zákazníky,
· formulace vize a cílů CRM.

Návrhová fáze
· informační integrace podniku s okolím a integrace interních podnikových procesů ve vztahu k CRM: optimalizace modelu podnikových procesů (reengineering), definice funkcionality a parametrů interních firemních služeb podporujících procesy – požadavky na CRM informační systém,
· Definice modelu řízení vztahů se zákazníky: návrh modelu procesů CRM, popis architektur jednotlivých procesů a jejich informačních vazeb (důležité pro optimální konfiguraci CRM informačního systému), technologická, aplikační a datová integrace – vazba na okolí v rámci firmy.

Bod Formulace vize a cílů CRM je výchozí základnou pro hodnocení úspěšnosti celé strategie. Model hodnocení však musí být vyvážený a musí zahrnovat dílčí ukazatele vztažené k následným krokům implementace systému a celkové funkčnosti firmy. Příkladem hodnotícího systému může být v IT System 4/2003 představený CRACK model.
Návrhová fáze je složena ze dvou hlavních úkolů:
· Informační integrace podniku s okolím a integrace interních podnikových procesů ve vztahu ke Customer Relationship Managementu.
· Definice modelu řízení vztahů se zákazníky.

První z nich jde nad rámec tohoto textu, druhému z nich je potřeba se věnovat podrobněji.

Model řízení vztahů se zákazníky
Vytvoření komplexního modelu systému řízení vztahů se zákazníky firmě umožní neustrnout na jednou vypracované strategii a s jednou vypracovaným systémem, ale neustále strategii i systém přizpůsobovat aktuálním externím i interním podmínkám a požadavkům. Dobře propracovaný model zajistí dlouhodobou efektivní životnost celé koncepce řízení vztahů se zákazníky.Při tvorbě komplexního modelu řízení vztahů se zákazníky lze dobře využít dříve publikovaný a hojně citovaný model COBIT (Control OBjectives for Information and related Technology) [Cobit, 2000]. COBIT model byl vytvořen IT Governance Institutem na základě dlouholetých zkušeností v oblasti informačních technologií. Model je natolik univerzální, že ho lze pružně přizpůsobit i jiným oblastem.

Zde představený odvozený model zahrnuje následující oblasti, tzv. domény:
· plánování a organizace (strategická příprava),
· akvizice a implementace (nákup, tvorba, úprava a implementace nástrojů),
· dodávka a podpora (řízení samotných procesů CRM),
· monitoring (měření a kontrola).

Celý upravený model v jeho dynamické struktuře je dobře patrný ze schématu (obr. 1), podívejme se na jednotlivé domény podrobněji:

Doména plánování a organizace
Jde o oblast, na které by měli spolupracovat manažeři marketingového, prodejního a IT úseku. Je na nich, aby systematicky a efektivně zvládli řízení všech 11 uvedených procesů této domény. Celá strategická příprava musí být podložena provedenými analýzami, a to jak vnějšího okolí firmy (prostředí a trhu), tak všech interních aspektů (procesů a informačních toků). I pro analýzy platí nutnost jejich pravidelné aktualizace. Vyjít ze zastaralých analýz znamená dospět k nesprávným závěrům a vypracovat nevhodné strategie! Pro rychlé zjištění aktuálního stavu CRM ve firmě lze využít vhodně zpracované dotazníkové průzkumy provedené na více úrovních firemní hierarchie. Dobrým výsledkem provedených analýz je procesní mapa firmy s vyznačenými kritickými body (obr. 2).

Největší zjištěné nedostatky bývají v systematice individuálního sledování zákazníků a využívání informačních nástrojů (systémů). Firmy často velmi dobře chápou důležitost individuálního přístupu k zákaznickým potřebám a zásady moderního řízení vztahů se zákazníky, nicméně nemají k dispozici dostatečně efektivní systém nástrojů a komunikačních kanálů, které by celé CRM podpořily. Cíle definované při budování CRM koncepce tak bývají definovány následovně:
· snížení vysokého procenta manuálního zpracování dat,
· propojení informačních systémů a kanálů tak, aby přístup k potřebným zákaznickým informacím měli všichni zainteresovaní pracovníci,
· zavedení nových informačních nástrojů a zefektivnění využívání stávajících.

Odstranění definovaných nedostatků by mělo vést k naplnění strategických firemních cílů:
· minimálně udržení ziskovosti,
· komplexní řešení interní a externí komunikace,
· zvýšení úrovně obchodu ve všech segmentech,
· optimalizace interních procesů,
· zvýšení ROI.

Doména akvizice a implementace
Tato oblast v sobě zahrnuje především práci s nástroji a technologiemi potřebnými pro dobré fungování systému řízení vztahů se zákazníky. Nástin akvizičního rozhodovacího procesu byl popsán výše. Výsledkem přípravných operací v této doméně by měl být detailní časový harmonogram projektu tvorby koncepce. Rozpracování jednotlivých operací musí být v souladu s následujícími faktory:
· typ podnikatelské činnosti,
· typy zákaznických skupin,
· celkové počty zákazníků,
· dostupné technologie a využitelné nástroje.

Typický časový harmonogram projektu tvorby koncepce řízení vztahů se zákazníky ve středně velké B2B firmě znázorňuje tabulka.

 

Proces	Popis	Předpokládaná doba trvání	Začátek procesu	Primární zodpovědnost
Informační kampaň	rychlá, ale důrazná a dobře připravená informační kampaň zaměřená na přesvědčení zaměstnanců o nutnosti a výhodnosti zavedení nových postupů do řízení vztahů se zákazníky	2 týdny	týden 1	management
Volba nástrojů; jejich implementace	úprava informačního systému dle specifických podmínek firmy, základní zaškolení zaměstnanců, postupné naplnění databází, základní otestování funkčnosti	12 týdnů	týden 3	projektová skupina
Svázání systémů	provázání firemních informačních systémů: CRM informační systém potřebuje pro svou efektivitu data získaná z objednávkových a logistických systémů	6 týdnů	týden 7	Informatika, dodavatel
Zkušební provoz	zdvojení starých a nových postupů, provedení minimálně jedné MKT kampaně, podrobnější zaškolování (učení se procesem), vyhodnocení zkušebního provozu – zpětná vazba od zaměstnanců i zákazníků	13 týdnů + následující bod	týden 13	projektová skupina
Úprava a optimalizace firemních procesů	vychází z vyhodnocení zkušebního provozu, rozsah závisí na potřebách změn a aktuálních možnostech, nese sebou případnou nutnost úprav ve využívaných systémových nástrojích!	??? max. 15 týdnů	týden 26	management
Měření	postupné zavedení systému měření aktuální úrovně CRM: zpětná vazba o úspěšnosti naplňování stanovených cílů a funkčnosti a efektivity řízení vztahů se zákazníky	páteř systému 5 týdnů; přizpůsobuje se novým potřebám	týden 10	projektová skupina
Ostrý provoz	plné fungování nově zvolených a odzkoušených postupů řízení vztahů se zákazníky, vč. mechanismů kontroly a neustálého zdokonalování systému a jeho přizpůsobování aktuálním požadavkům	N/A	týden 41	management

 

Tab.1: Harmonogram projektu zavedení nových postupů řízení vztahů se zákazníky

Doména dodávky a podpory
V této oblasti je potřeba řešit všechny dílčí operace systému řízení vztahů se zákazníky v celé jeho šíři. Realizaci je potřeba především postavit na uvedeném procesním firemním modelu. Je důležité mít neustále na paměti dynamiku celého procesu. Fungující koncepce nesmí ustrnout na mrtvém bodě!

Doména měření a hodnocení
Tato oblast zajišťuje zpětnou vazbu monitorující správnou funkčnost a efektivitu celého systému. Je důležité mít propracovaný systém měření aktuální úrovně CRM. Čas od času je dobré činnosti související s řízením vztahů se zákazníky podrobit celkovému auditu (ať už externímu, nebo internímu).

Literatura:
STORBACKA, Kaj, LEHTINEN, Jarmo R.: Řízení vztahů se zákazníky. Přel. B. Sedloňová, 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2002
FOSTER, Timothy R. V.: Jak získat a udržet zákazníka, Praha : Computer Press, 2002
VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. Bankovní institut, 1997
IT Governance Institute: COBIT Framework. COBIT Steering Committee and the IT Governance Institute, 2000