Dnes stojíme v oblasti projektového řízení před celou řadou problémů a příležitostí. Současně s tím na nás útočí nejrůznější koncepce a metodiky. Jedním z témat je i uplatnění teorie omezení. Před několika lety jsem se poprvé setkal s myšlenkami E. M. Goldratta. Je zcela zřejmé, že nás vybízí k tomu, abychom přestali fungovat způsobem, který byl v dřívější méně náročné době v podstatě přijatelný, a tedy vlastně až na výjimky všeobecně akceptovaný. Je zřejmé, že základ tohoto přístupu je v poloze: "…nejvyšší čas si přiznat, že bychom se měli zamyslet nad tím, jestli to, co a jak děláme, děláme opravdu správně …". Využití těchto myšlenek v praxi je naneštěstí tak jednoduché, že to velké většině z nás dělá velké problémy.


Teorie omezení
Na začátek bychom si tedy měli vyjasnit, co je podstatou teorie omezení (Theory of Constraints, dále TOC). Udělám to velmi stručně, a pokud možno srozumitelně, takže prosím o toleranci k určitému zkreslení, které takto bezpochyby musí vzniknout. Ale na druhé straně je fakt, že neexistuje žádná závazná interpretace. Navíc každý subjekt, který se zabývá čímkoli, má svůj vlastní přístup a vlastní potřeby, které vždy výchozí myšlenky přizpůsobují konkrétní situaci. Proto si dovolím určité zjednodušení.

Pokud hledáme na teorii omezení (viz též článek "Splývání manažerských koncepcí") její rozhodující přínos, tak je to pravděpodobně polemika nad tím, zda hodnotíme výkon, resp. účelnost svých činností správným způsobem. Stejně jako jiné významné osobnosti v oblasti metod řízení E. M. Goldratt neříká, které jsou ty správné či nesprávné metody či ukazatele. Ani neříká, že ty, které používáme nyní, jsou zavrženíhodné. Doporučuje nám, abychom se zamysleli nad tím, proč/k čemu je používáme. A zda tomuto účelu vyhovují. Navrhuje nám, jaké otázky si máme položit.

Velmi zjednodušeně řečeno - vždy měříme výsledky a jejich vztah k vynaloženému úsilí. Snažíme se o nejvyšší možnou účinnost vynakládaných zdrojů. V zaujetí úsilím o snížení nákladů zapomínáme na to, že smyslem je vydělávat peníze, vytvářet výkony a zisk. A především zapomínáme na to, že jediný opravdu určující faktor, který působí jak na úroveň nákladů, tak především na rozsah a atraktivnost našich výkonů, jsou lidé. Jediný způsob, jak změnit úroveň nákladů nebo výnosů, je ovlivňovat chování lidí. Všechny ukazatele, které potřebujeme (ve smyslu řízení podniku, tzn. vnitropodnikového řízení, nikoli z hlediska nezaujatého investora), používáme pro zajištění zpětné vazby pracovníkům. Jejich pomocí vyjadřujeme účelnost jejich chování a snažíme se je motivovat k tomu, aby se snažili o takovou podobu své práce, která bude nejlépe odpovídat podnikové strategii.

V praktické poloze se dá teorie omezení velice snadno pochopit na základě výjimečně výstižného názvu. Nejde o nic jiného, než o to, že v každém systému existují faktory (prvky), které různým způsobem ovlivňují jeho výkonnost. Pokud chceme zvýšit výkonnost systému jako celku, musíme najít úzké místo a odpovídající opatření, které umožní toto úzké místo rozšířit. Já sám jsem se toto v elementární podobě učil na střední škole v roce 1978 a poté v rámci vysokoškolského studia. Zásadní rozdíl toho, co jsme se učili tehdy a o čem diskutujeme dnes, je v tom, že dnes jsme vyzýváni, abychom odstranili strategicky nejvýznamnější překážky - omezení vyplývající z nevhodných a zastaralých metod řízení našich firem.

TOC v řízení projektů
V oblasti aktivit, které mají charakter projektů, velice naléhavě potřebujeme najít způsob, jak zlepšit výsledky takovýchto aktivit a především úroveň jejich řízení. Vždyť jen naprosto nepatrná část zahajovaných projektů splní své zadání. Bezpochyby je na vině právě nesprávný způsob jejich řízení. A tady se nám nabízí využití teorie omezení. Zeptejme se tedy, co je omezením v oblasti řízení projektů (viz též článek "Problémy projektového controllingu"). Velice naléhavě doporučuji, abyste si zkusili sestavit sami svůj strom problémů a jejich příčin. Hledejte naprosto poctivě reálné a velice jednoduše pojmenované příčiny toho, že se vám něco nedaří tak dlouho, dokud se nedostanete k příčinám, u kterých již nemá smysl ptát se dále: "Proč …?".

V poradenské praxi jsme se při hledání příčin problémů shodli na tom, že jeden z klíčových prvků je nesprávný přístup projektových manažerů způsobený pravděpodobně jejich nedostatečnou kvalifikací, nevyhovující organizací a neodpovídajícím systémem řízení. Nabízejí se snadné odpovědi typu: "vzdělávat a trénovat projektové manažery" nebo "vytvořit funkční směrnici pro projektové řízení", "zlepšit motivační sytém" nebo cokoli podobného. Určitě nic z toho nemůže uškodit a většinou každé takové opatření bude znamenat zlepšení situace, (mnohdy radikální zlepšení). Toto řešení je ovšem podobně triviální jako koupit pro slabé místo výrobní linky výkonnější stroj. Obávám se, že skutečná podstata a příčina problémů se nachází někde jinde.

Vypadá to, že směřuji k prosazování metodiky "kritický řetěz". Logickým pokračováním této úvahy je totiž to, že důležité omezení v projektově organizovaných aktivitách představuje systém jejich řízení. Domnívám se, že je to docela pravděpodobné a že je to celkem přijatelný závěr. Na podrobnou analýzu či obhajobu tu není prostor, ale věřím, že pozorný čtenář si tento postup celkem snadno zdůvodní. Je celkem zřejmé, že systém řízení a za ním stojící metodika je jedním z klíčových prvků zvyšování výkonnosti projektových aktivit.

Ovšem jsou tu dvě otázky. Především - dobrali jsme se skutečné příčiny problémů? Nebo je to pouze souhrnný název pro dílčí příčiny? Existuje další úroveň? Je tato úroveň prostým pokračováním této analýzy nebo je někde jinde? Má smysl ptát se "Proč máme nevyhovující systém řízení?"? Nevím, co odpoví typický pracovník zodpovědný za řízení projektů či vrcholový manažer, ale osobně se domnívám, že tato otázka smysl má. Pokud budeme pokračovat v hledání příčin, je docela možné, že narazíme na otázku kvalifikace úplně jiné skupiny pracovníků, než jsou vedoucí projektů, na téma organizace obchodních činností, kvality právního servisu, na strukturu zájmů a priorit v celé firmě, jednoznačnost a reálnost podnikové strategie a řadu dalších. Neodvažuji se tímto směrem pokračovat, protože bych dospěl k nepřijatelně nejednoznačným a komplikovaným závěrům.

Druhá otázka zní "Je kritický řetěz metodika?". Setkal jsem se s řadou nejrůznějších názorů a téměř z žádného nejsem příliš nadšen. Většina materiálů, které kritický řetěz komentují či kritizují, je naprosto nekonzistentní a nesrozumitelná. I toto je důvod, proč jsem se rozhodl napsat tento článek. Mám pocit, že by stálo zato pokusit se tuto záležitost vyjasnit, nikoli dále zamlžovat. Nemohu souhlasit ani se stanoviskem, které - ať už v jakékoli intenzitě - považuje tento přístup za metodiku, tedy něco, co by se mělo zavést, naučit či formalizovat (jinými slovy za zázračný prostředek, který snadno a rychle zajistí zlepšení situace). Zcela jistě ovšem nemohu souhlasit s přístupem, který říká, že kritický řetěz je podvod či nesmysl.

Jsem přesvědčen, že základní myšlenky, obsažené v knize "Kritický řetěz", jsou velmi rozumné. Nesouhlasím sice s jejich formou a mystifikací, která je při bližším zkoumání zřejmá (celý příběh je násilně vykonstruován), ale to není podstatné. Bezpochyby totiž obsahuje ono zásadní sdělení, ke kterému se připojuji: "Přestaňte se snažit o nemožné! Buďte rozumní!". Omezení, jenž je v této knize nalezeno, je (zjednodušeně) fakt, že obvyklý způsob plánování projektu staví na zdrojích, které nejsou k dispozici. A pokud se tohoto sebeklamu dokážeme zbavit, přestane být řízení projektových aktivit vyčerpávajícím úsilím o kulatý čtverec a stane se stejně obtížným jako jiná srovnatelná činnost (vytvoření výkresu, tabulky, programu nebo obchodní jednání).

Mimo jiné i z tohoto přístupu k omezením vyplývá název "kritický řetěz". Znamená "důslednou" definici kritické cesty projektu - to je souslednost činností, které na sobě závisí. Je přece zřejmé, že když jeden zdroj využíváme ve dvou činnostech, tak tyto činnosti jsou na sobě závislé právě díky tomuto zdroji i v případě, že výstupy dřívější činnosti nejsou přímým vstupem činnosti pozdější. Není tedy potřeba zavádět nové principy, stačí důsledně uplatňovat znalosti, které bychom měli mít. Z hlediska metodiky a možností software je užitečná taková funkčnost systému, která automaticky rozpozná totožný zdroj a vytvoří podmíněnou vazbu (tzn. nedovolí zařadit pozdější činnosti, které zdroj využívají), ovšem domnívám se, že vzhledem k obvyklé úrovni identifikace zdrojů v době plánování projektu se tato funkčnost stejně příliš nevyužije (pokud nezměníme náš přístup ke způsobu plánování projektů - viz dále).

Řetězové mýty
Paradoxně myšlenkám spojeným s kritickým řetězem (dle mého názoru) nejvíce uškodilo to, jak jsou pronikavě účinné a výjimečně průzračné. Jejich využití je bezpochyby kriticky důležité pro výkonnost firem a produktivitu práce při řízení projektů. Ale právě jejich nesporný význam se stal prostředkem pro to, aby se jich zmocnili nejrůznější vykladači a propagátoři. Ti začali (domnívám se bez hlubšího pochopení širších souvislostí) stavět koncepci využití na nabubřelé demagogické prezentaci modelových příkladů obvyklých problémů, čímž většinu zájemců o nové poznatky bezpečně odradili.

Jedním z prvních upozornění, které v knize naleznete, je to, že lidé dělají nesprávné odhady činností, které mají být v projektu vykonány. To ovšem víme. Správné se udělat nedají. Jistě, když si někdo plánuje neznámé činnosti tak, aby je spolehlivě stihnul, uvažuje s nejhorším možným průběhem. Ale znám řadu lidí, kteří si naopak plánují práci tak, že naplánované úkoly nemůže stihnout ani Superman. A když si naplánuji něco na více času, než budu potřebovat (i když pochybuji, že to tak někdo úmyslně dělá) - je to opravdu (jenom) proto, že existuje negativní postih v případě, že to nestihnu? Existuje tento negativní postih? Je uplatňován? Nebo je tomu tak proto, že mám odhadnout dobu trvání něčeho, co si vůbec nedovedu představit? Nemám tedy ani nejmenší představu, kolik bude potřeba času? Jinými slovy proto, že projekt není připravován v dostatečném detailu? I když připustíme, že si někdo nadsazeným odhadem časové náročnosti úkolů vytváří prostor pro poflakování či jiné zabíjení času v pracovní době, proč to o něm nevíme? Proč mu to dovolujeme? Věřím, že nemusím pokračovat. Nemusíte se mnou v tomto přístupu souhlasit, následující úvahy berte prosím tak, jak vnímáte nastíněný rozpor mezi prezentovanými "zázračnými" způsoby zlepšení řízení projektů a skutečností.

Všechny příklady, které byly v knize využívány jako demonstrace toho, co všechno se dá dělat špatně, jsou často deformovány. Např. téma nárazníky či způsob správy rezerv - cožpak neumíme to, co je rezerva projektu či etapy, pojmenovat a vyčlenit samostatně jako prázdnou činnost? Nebo je to spíše tak, že plánujeme projekty bez rezerv, protože si někdo přeje, aby se daná věc udělala (aby se získala zakázka, vyvinul nový výrobek) a nerespektuje fakt, že se to nedá stihnout. Protože si necháme vnutit termín a obsah, který je nereálný? Proto, abychom správně pojmenovali vytvořenou rezervu, nemusíme zavádět "buffer management". Pokud žádné rezervy nemáme, nepomůže nám, když tyto neexistující rezervy budeme "řídit" pomocí sofistikovaných metod. Není náhodou příčinou toho, že projekty raději plánujeme jen velice povrchně, právě skutečnost, že kdybychom rozpracovali projekt do potřebných detailů, bylo by jasně vidět, že se některé činnosti nedají zvládnout v čase, který na ně "vyšel"?

Obvyklé chyby
Umíme vůbec přizpůsobit náš projekt reálnému průběhu? Anebo děláme obvykle to, že projekt naplánujeme, necháme si schválit, a potom jen bojujeme o to, abychom se ve výkazech skutečnosti alespoň v nejdůležitějších veličinách příliš nelišili od předem stanovených úkolů? Je to rozumný postup? Neměli bychom se raději snažit promítat vývoj minulých i budoucích aktivit, změněných podmínek a všech dalších hodnot do plánu na zbytek projektu? Není naše chápání pojmu "plán" poněkud nepřiměřeně dogmatické a rigidní? Vždyť co to znamená "řídit" projekt? Ucpávat díry místo nalezení cesty mezi útesy? Pravděpodobně právě zde děláme největší chyby.

Jedna firma s vynaložením velkého úsilí dokázala shromáždit a dát do pořádku podklady, které potřebovala pro formalizaci významného komplikovaného projektu. Udělalo se hodně práce, mimo jiné v oblasti rozvoje funkčnosti systému pro podporu řízení projektu, která měla umožnit snadnou aktualizaci činností v projektu podle skutečného vývoje. Vznikl poměrně rozsáhlý model, který obsahoval řádově tisíce dílčích úkonů s propracovaným systémem vazeb, přiřazením kapacit a metodických postupů pro jednotlivé typy činností. Jakmile byl hotov, bylo zdůrazněno, že nyní se musí vedoucí tohoto projektu naučit se systémem zacházet. Odpovědí byl udivený až rozhořčený protest "… tolik práce, abychom to všechno tak pěkně naplánovali … to prostě tak bude! Na projektu se nic měnit nebude!"

Nemohu se dostatečně věnovat některým tématům - to je například oblast motivace - jelikož toto téma dalece přesahuje rámec jednoho článku, ale určitě se k němu vrátím. Právě v této oblasti jsou totiž ty nejdůležitější otázky, které si musíme položit - například: Umíme motivovat účastníky projektu k tomu, aby se pokusili o co nejpřesnější odhad času a současně o minimalizaci skutečné doby trvání? Umíme zajistit dostatečné podmínky pro to, abychom omezili negativní účinky přebíhání mezi úkoly různých projektů, popř. rutinních povinností? Dokážeme zajistit, aby včasné zahájení prací na činnosti bylo pro každého výhodnější než odkládání (omezení studentského syndromu)? Máme odpovídající informační infrastrukturu, abychom zajistili komunikaci v týmu na potřebné úrovni? Umíme zajistit dostatečné monitorování činností v projektu? Sledujeme správné ukazatele?

Podmínky a úkoly
Není snadné říci, jaké jsou optimální či nutné podmínky pro rozvoj systému řízení podporující. Každá organizace je specifický organizmus, který funguje ve svém jedinečném prostředí, má individuální zájmy, cíle a priority. Jedním z kritických momentů je ovšem směrnice (systém a metodika) projektového řízení. Neexistuje však obecná metodika, protože rámec, ve kterém má v organizaci fungovat řízení projektů, je pokaždé jiný. Dobře je to vidět na přístupu k organizaci projektových týmů, organizační struktuře projektů a s ní související mírou zodpovědnosti a pravomocí vedoucího projektu. Pokud se snažíme navrhnout optimální systém, který bude komplexně podporovat metody projektového řízení, vycházíme z předpokladu, že vedoucí projektu musí mít pro svůj projekt jednoznačně stanovené dostatečné pravomoci a výkon práv zadavatele bude také jasně formulován. Tato podmínka má pochopitelně v každé organizaci poněkud jinou podobu, i když se často nazývá stejně. A je celkem jasné, že na rozsahu pravomocí vedoucích projektů a podobě struktur pro řízení projektů záleží velmi významně podoba pravidel, které mají reprezentovat a realizovat metodiku řízení projektů.

Metodiku je nutno trvale zdokonalovat. Bez špičkově motivovaných a kvalifikovaných manažerů projektů je ovšem sebelepší metodika zbytečná. Je až neuvěřitelné, jaké mezery v elementárních vědomostech mají lidé, kteří přicházejí na kurzy projektového řízení a říkají o sobě (a bezpochyby mají pravdu), že již řídili rozsáhlé projekty. Je naprosto nemožné vysvětlovat sofistikované nadstavby projektového řízení (jako je například projektový controlling, principy motivace nebo manažerské dovednosti) lidem, kteří nevědí nic o základních principech řízení. Dost často se jedná o pracovníky s technickým vzděláním, kterým zcela chybí základní vědomosti z teorie řízení (zejména z teorie systémů), nic jim neříká optimalizace či účelová funkce. Často nemají ani rozumné minimum ekonomických vědomostí (jednoduchá pravidla sestavování rozpočtů, kapacitního plánování apod.). Téměř žádný základ manažerského know-how. Většinou dokonce nemají ani dostatečné znalosti systémů pro podporu projektového řízení, metod pro formalizaci informací v modelech projektů a dalších témat řízení projektů. Proto je kriticky důležitějším úkolem zahájit intenzívní komplexní a trvalé vzdělávání všech řídících pracovníků, kteří mohou výsledky projektů ovlivnit.

Klíčovým bodem, který je potřeba velice naléhavě řešit, je otázka formulace projektového zadání a oddělení hodnocení ekonomické efektivnosti projektového záměru od ekonomické efektivnosti projektu. Pod formulací projektového zadání se rozumí postup, kterým vznikne plán projektu. Velmi jednoduše řečeno - plán projektu před jeho schválením musí sestavit budoucí vedoucí projektu bez znalosti cílových rozpočtových limitů, omezení na straně zdrojů a požadovaných termínů. Takto navržený projekt se podle časových možností optimalizuje zpřesňováním informací o podmínkách s cílem dosáhnout co nejvyšší možné míry realističnosti (tzn. za daných podmínek, s danými informacemi a možnostmi se snažit o co nejlepší odhad možného průběhu projektu). Výsledek - nejlepší možný návrh realizace projektu - se porovná s vyjednaným či očekávaným zadáním (představami a požadavky zadavatele). Pokud nebudou po porovnání existovat dostatečné rezervy (v předem stanovené výši, která může být určena např. na základě odpovědí na otázky definované v metodice), není možné projekt spustit.

Projekt, který není dobře připraven, nemůže být dobře řízen. Požadavek důkladného a detailního rozpracování projektu navazuje na předchozí - po předběžné přípravě a schválení je nutno plán projektu rozpracovat do dosažitelného detailu, především v oblasti požadavků na zdroje. Vynecháme systém alokace zdrojů. Při každé změně podmínek, realizace jakékoliv části, výskytu odchylek od očekávání nebo jiné události, která má vliv na průběh projektu, se musí projekt přeplánovat. Lidé se musí naučit správně využívat systémy pro podporu projektového řízení. Měli by umět lépe komunikovat. Měli by mít lepší motivaci. Potom můžete očekávat lepší výsledky vašich projektů. Neočekávejte zázraky!

www.contros.cz