Změny technologické struktury v devadesátých letech poskytly nástroje, které umožňují nové nastavení podnikových procesů, jako jsou SCM, ERP, CRM, e-business, KM, BI apod. Podle společnosti Gartner Group mají nové technologie vliv především na schopnosti zákazníků získat větší množství informací o produktech a službách, které požadují. Díky novým technologiím se také bourají předchozí bariéry mezi zákazníkem a podnikem. Zákazník je schopen komunikovat s větším množstvím podniků a vybírat nejvhodnější produkty a služby. Technologické možnosti bourají klasické bariéry - globalizace je urychlována především technologickými možnostmi. Konkurence prudce narůstá a snižuje se loajalita zákazníků k podniku.


Podniky ve snaze lépe komunikovat se svými zákazníky a ve snaze držet krok s konkurencí zavádějí nové komunikační kanály, které jsou založené na nejmodernějších technologiích. Nově implementované komunikační kanály musí být konzistentně začleněny do struktury ostatních komunikačních kanálů.

 Mnoho podniků však zatím nedokázalo zajistit provázanost a konzistenci klasických komunikačních kanálů s nově implementovanými komunikačními kanály. Podle průzkumů společnosti Consultant Partner již více než polovina podniků používá pro komunikaci se zákazníky alespoň jeden komunikační kanál založený na moderních technologiích. Jen malá část z nich však plně integrovala tyto komunikační kanály do koncepce komunikace se zákazníky. Pokud zákazník komunikuje s podnikem různými komunikačními kanály, pociťuje tuto nekonzistenci, která má pak negativní vliv na jeho loajalitu.

Podniky si uvědomily, že řízení vztahu se zákazníkem (CRM - Customer Relationship Management) je klíčovým faktorem úspěchu a že v rámci řízení je nutné se zákazníky komunikovat napříč jednotlivými komunikačními kanály, které musejí být navzájem konzistentní. Přesto má mnoho podniků v této oblasti podnikání značné problémy. Tyto problémy mají různé důvody, většinou však mají jednoho společného jmenovatele, kterým je koncepčnost. Nutnost řídit všechny dimenze podniku, řízení vztahu se zákazníky nevyjímaje, na základě strategie, která vychází z globálních podnikových cílů a prostupuje všemi úrovněmi podniku, se jeví jako nezbytná.

K problematice řízení vztahu se zákazníky lze najít značné množství informací a článků. Velké množství z nich nahlíží na tuto oblast z technologického hlediska a po hříchu málo se jich zabývá také jinými dimenzemi CRM. Volba správné technologie je samozřejmě velmi důležitá, ale je jen jedním z množiny všech strategických rozhodnutí, a v žádném případě to není první z nutných rozhodnutí.

Seriál, jehož první částí je tento článek, by měl představit úplnou koncepci strategie CRM. Návratnost investice do vybudování CRM může být zajištěna pouze při jeho funkčnosti. Vynecháním některých strategických rozhodnutí však nelze pro nedostatek informací objektivně provádět další rozhodnutí, a správná funkčnost CRM je tak ohrožena.

Vymezení strategie CRM
Slovo strategie se v poslední době skloňuje v mnoha pádech. Prakticky na všechno existuje nějaká strategie a o každé strategii se hovoří jako o svým způsobem klíčové a určující. V tomto stavu lze hovořit o jisté inflaci strategií - vysoké množství strategií způsobuje snížení jejich významu. Nastává doba, kdy lze vysoké množství strategií vnímat jako Babylon strategií - každá strategie je určující, každá se zaměřuje na jinou oblast podniku a podnikání. V takovém případě však dochází k jejich zmatení, což může vést k nekonzistenci těchto strategií, a tím také k nekonzistenci podnikových činností a rozhodování.

Utvořme si proto takový pohled na strategie, který dává jednotlivým strategiím smysl a zároveň specifikuje jasné místo každé z nich. Následující text vychází z metodiky MDIS (Multidimensional Development of Information Systems), která je rozvíjena na KIT VŠE [VORI].

V metodice MDIS je specifikována hierarchie strategických materiálů. Na nejvyšší úrovni hierarchie je globální strategie podniku (GST). Globální strategie podniku je souhrn idejí, kterými se podnik řídí při svém rozhodování a při své činnosti. Obsahuje základní vymezení podniku, vizi podniku a seznam strategických cílů, kterých chce podnik dosáhnout. Jedná se o dokument, který by měl být v každém podniku nejenom jasně definován, ale především známý a přístupný všem zaměstnancům podniku. Jen důsledným dodržováním globální strategie se podnik může vyhnout nekoordinované spontánnosti, která vede k nízké efektivitě podniku a v konečném důsledku k neplnění cílů podniku a k dosahování nižších zisků.

Globální strategie podniku není příliš rozsáhlá ani detailní, zato nahlíží na podnik jako na celek. Na globální strategii navazují tzv. dílčí strategie. Každá dílčí strategie nahlíží na globální podnikové cíle z určitého pohledu - z hlediska tzv. dimenze. Dílčí strategie sleduje, jak její dimenze podporuje naplnění globálních cílů. Dílčí strategie definuje způsob podpory globálních cílů podniku z hlediska své dimenze.

 Jednotlivé dílčí strategie musejí podporovat globální cíle podniku a být navzájem konzistentní.

 Příkladem dílčí strategie může být strategie procesní, informační, CRM. Vztah globálních a dílčích strategií je vyjádřen na následujícím obrázku.

Strategie CRM je základní strategický materiál, který:

. Obsahuje nejdůležitější rozhodnutí, které je nutno vykonat pro efektivní řízení vztahu se zákazníky.

. Jedná se o rozhodnutí o tom, kteří zákazníci jsou pro podnik podstatní a kteří nikoliv, které produkty bude podnik prodávat, jaké komunikační kanály bude podnik využívat, jakou strukturu a organizaci podnik v rámci CRM zvolí.

. Zdůvodňuje a dává podklady pro rozhodnutí v etapě specifikace systému CRM, především pro specifikaci technologie, procesů a organizace CRM.

. Definuje hlavní efekty, kterých má být v rámci CRM dosaženo. Vedle těchto efektů také určuje, jak tyto efekty měřit (definuje metriky) a kdo je zodpovědný za dosažení těchto efektů.

. Je motivujícím faktorem pro zaměstnance podniku. Zná-li zaměstnanec strategii CRM podniku, ve kterém pracuje, dokáže se lépe ztotožnit s podnikovými cíli a kulturou podniku. Strategie CRM obsahuje informace, které dávají zaměstnancům jasnou představu o tom, že spokojený zákazník je hlavním smyslem jejich činnosti.

. Je vhodným řídícím prostředkem managementu podniku. Management má v rukou nástroj, na základě kterého je schopen vydávat rozhodnutí o chování podniku, plánovat investice do inovace procesů podniku, technologie, rozhodovat o organizačních změnách a vyhodnocovat míru dosažení požadovaných efektů.

. Je kvalitním podkladem pro investory a finanční analytiky. Potenciální investoři a finanční analytici očekávají nízké riziko vložených prostředků a jejich návratnost. Jedním z nejdůležitějších faktorů, které ovlivňují jejich uvažování, je transparence chování a rozhodování podniku. Strategie CRM je transparentním podkladem chování a vývoje podniku. Strategie CRM je základem pro růst hodnoty podniku.

. Je zřetelnou zprávou pro konkurenci. Konkurence vnímá podnik také z hlediska informací, které o sobě podnik vydává. Podnik se na základě strategie CRM vymezuje vůči své konkurenci a strategie CRM se stává nástrojem konkurenčního boje.

Součásti strategie CRM
Strategie CRM se skládá z následujících součástí:

. Strategie zákazníků - rozhodnutí o tržních a zákaznických segmentech a volba přístupů k těmto segmentům
. Strategie produktů - rozhodnutí o volbě a vlastnostech produktů, které bude podnik prodávat svým zákazníkům
. Strategie komunikačních kanálů - rozhodnutí o volbě a vlastnostech komunikačních kanálů, prostřednictvím kterých bude podnik prodávat své produkty
Strategie struktury - rozhodnutí o volbě technologií, nastavení procesů CRM a přístupu k zaměstnancům podniku

Strategie zákazníků
Vytvoření strategie zákazníků je prvním krokem tvorby strategie CRM. V okamžiku, kdy podnik začne uvažovat o svém CRM, je první věc, kterou si musí rozmyslet, kdo jsou jeho zákazníci a co všechno musí udělat proto, aby je udržel. Podnik si však také musí uvědomit to, že ne každý je jeho zákazníkem. [BROW]

Hlavním pravidlem pro přežití je fakt, že zákazníci jsou krví každého podniku. Můžeme zaslechnout také výroky typu: „Zákazník má vždycky pravdu“ nebo „Zákazník je pro nás na prvním místě.“ Tato tvrzení částečně jsou i nejsou pravdivá. Podnik jednoduše nemůže pečovat o všechny potenciální zákazníky. Podnik požaduje návratnost svých investic. V některých případech by však péče o zákazníka byla dražší než součet všech efektů, které tento zákazník přinese. V tomto místě je nutno uvědomit si, že efekt ze zákazníka neplyne pouze z produktů a služeb, které si zákazník zakoupil, ale také např. z doporučení, které zákazník předal svým známým apod.

Podnik proto musí postupovat velmi selektivně při výběru svých zákazníků. Každý zákazník má pro podnik svou hodnotu a podnik musí rozlišovat zákazníky právě podle této hodnoty a podle jejich potřeb. Nemá smysl investovat do zákazníků, jejichž hodnota je nižší než investice, kterou je nutné vložit do vztahu s nimi. Nemá cenu utvářet „drahé vztahy s levnými zákazníky“. Samozřejmě hodnota zákazníka je subjektivní pro každý podnik a každý zákazník je podniky vnímán různě. Přesto lze označit segmenty zákazníků, které mají vysokou hodnotu pro velké množství podniků a zákazníky, kteří mají pro podniky velmi nízkou hodnotu. Za samostatnou práci by pravděpodobně stála sociologická analýza informovanosti, společenského postavení a hodnotových žebříčků těchto odlišných segmentů.

Strategie produktů
Jestliže si podnik uvědomí, kdo jsou jeho zákazníci, může se začít zabývat otázkou, jaké produkty těmto zákazníkům nabídnout.

Současné tržní prostředí je velmi ovlivněno novými technologiemi. Podniky se snaží udržet zákazníkovu loajalitu, vytvářet zvýšený zisk ze zákazníka a současně bojovat s konkurencí. Jenže právě nové technologie působí opačnými silami. Díky novým technologiím jsou zákazníci lépe informováni a mají lepší znalosti o tom, co kupují. Zároveň vyžadují kvalitnější a konzistentní komunikaci s podniky napříč komunikačními kanály, což podniky nedokáží vždy ideálně zajistit. To vše má za následek snižování zákaznické loajality.

Podniky jsou tlačeny k tomu, aby vytvářely nové produkty, které odrážejí technologické změny, disponují kvalitou, kterou zákazníci požadují, a jsou konkurenceschopné. Tvorba nových produktů je z těchto důvodů kritickou částí CRM. Tvorbou nových produktů se míní jak modifikace a inovace existujících produktů, tak vytváření zcela nových produktů.

Strategie komunikačních kanálů
Komunikační kanál je prostředníkem mezi podnikem a zákazníkem. Hraje proto velkou roli při zakládání a udržování vztahu se zákazníkem.
 
Tvorba strategie komunikačních kanálů spočívá ve volbě vhodných komunikačních kanálů a v určení jejich vlastností. Aby mohl podnik rozhodnout o komunikačních kanálech a jejich vlastnostech, musí znát odpovědi na následující otázky:

. Jaké produkty či služby se prostřednictvím komunikačních kanálů prodávají?
. Kdo si tyto produkty bude kupovat?
. Jak mají být produkty prodávány?

Je zřejmé, že každá z těchto otázek má významný vliv na výběr a vlastnosti komunikačních kanálů. V mnoha organizacích panuje názor, že organizace, aby byla úspěšná, musí disponovat všemi existujícími komunikačními kanály. Tento názor je však mylný a především v praxi nerealizovatelný.

Odpovědi na první dvě otázky byly stanoveny ve strategii produktů a strategii zákazníků, takže jejich zodpovězení při vhodném dodržení postupu tvorby strategie CRM není problematické. Podnik se před výběrem komunikačních kanálů a jejich vlastností musí zamyslet především nad tím, jak mají být produkty prodávány.

Strategie struktury
Strategie struktury navazuje na předchozí části strategie CRM. Teprve pokud má podnik ujasněný pohled na své zákazníky, produkty a komunikační kanály, může se rozhodovat o volbě prvků struktury a jejich vlastnostech. I v tomto případě však platí fakt, že určitý stav struktury nebo určitá možnost stavu struktury může ovlivnit výběr zákazníků, produktů nebo komunikačních kanálů. Proto bych doporučil postupovat při tvorbě jednotlivých částí strategie CRM inkrementálně - tedy nejprve vytvořit koncepty jednotlivých částí strategie CRM a následně tyto koncepty detailizovat.

Strategie struktury má čtyři základní pilíře:

. Technologie - technologická podpora potřeb CRM, taková volba technologií a jejich vztahu k ostatním prvkům podniku, aby bylo dosaženo maximální podpory CRM podniku.

. Procesy - definice a nastavení podnikových procesů tak, aby bylo dosaženo maximální efektivity CRM.

. Organizace - definice a úprava organizační struktury takovým způsobem, aby organizace podporovala postoj k zákazníkovi jako k centru všech podnikových aktivit.

. Zaměstnanci - stanovení pravidel chování zaměstnanců, vytváření podnikové kultury a takový přístup k zaměstnancům, aby pochopili smysl podnikového CRM.

Všechny pilíře mají stejnou důležitost. Každý z nich je nezbytnou součástí podnikového CRM a jejich definice v rámci strategie CRM je nutná.

Strategie CRM je nezbytným krokem při budování nebo inovaci CRM. Budovat CRM bez strategie může mít stejný efekt jako stavět mrakodrap na písku. Investice do stavby je značná, ale po prvním závanu větru se nám celá stavba složí jako domeček z karet.

V příštím díle se zaměříme na strategii zákazníků. Vysvětlíme si, jak strategii zákazníků vytvořit a jaké možnosti máme při budování vztahu se zákazníky.
Použitá literatura:

Literatura je uvedena pro všech 5 dílů, někteří autoři nejsou citováni přímo, ale jejich práce byla využita.

. [BLAS] Bläsi, M.: "In Search of e-Excellence" - Status Quo, Pitfalls and Success Factors for Electronic Commerce in Europe in e-Finance, příspěvek konfrence e-Finance, Praha 2001
. [BROW] Brown, S., A.: Customer Relationship Mangement: a strategic imperative in the world of e-business, John Wiley & Sons Canada Limited, 2000
. [CLAR] 3M, The Chairman Letter, 3M Annual Report 1998
. [DOH1] Dohnal, J.: Úspěšné CRM znamená řízení procesů, lidských zdrojů a technologie, Systémová integrace č. 3/2000, Praha 2000
. [DOH2] Dohnal, J.: CRM, proces, technologie, pracovní síly, Business World, 4/2001, s.6-7, ISSN 1210-9924 s.26-34
. [GART] Gartner Group: CRM Perspective, www.techrepublic.com, 2000
. [KOAR] Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, SPN, Bratislava 1992
. [KOPR] Kopřiva, P.: Inovace řízení vztahu se zákazníky, Disertační práce, VŠE Praha, 2001
. [PEPP] Peppers, D.: CRM in downturn economy, whitepaper společnosti A Peppers and Rogers Group
. [VORI] Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 1999