Procesní řízení organizací je dnes velmi populární v souvislosti s orientací organizací na zákazníka a s neustálým tlakem na zvyšování efektivity jejich fungování. Stále častěji se setkáváme s pojmy procesní řízení, procesní modelování, zdokonalování procesů atd. Jak ale vlastně procesy vnímáme? Je toto vnímání stále stejné, nebo se v průběhu času mění? V poslední době můžeme pozorovat tři časové vlny s rozdílným vnímáním firemních procesů.

Procesy, které skoro nikdo nečetl…

První z těchto vln můžeme charakterizovat jako období, kdy procesy existovaly pouze v podobě jakýchsi návyků, kterými byly realizovány činnosti. Procesy tak byly zanořeny kdesi mezi pravidly a popisy pracovních procedur. Takové popisy procedur se zpravidla zaměřovaly pouze na dílčí aktivity organizace, většinou standardizované a často se opakující sekvenční činnosti. Pokud byly procesy modelovány, používalo se jednoduchých diagramů, jako například flowcharts. Takto vytvořené modely byly většinou obsaženy v dobře uložených manuálech a vesměs ignorovány.

Procesy jako oběti informačních systémů

Ve druhé vlně můžeme pozorovat, jak se firemní procesy staly doslova obětí vývojářů informačních systémů. S rychlým postupem informačních technologií došlo k situaci, kdy se středem zájmu staly informace. Návrháři informačních systémů tak kombinací dostupných informačních toků v informačním systému nastavili procesy organizace. Můžeme-li hovořit mezi procesy a informacemi o jakémsi tandemu, pak zde platí pořadí: informace, potom procesy. Ve svém důsledku to zpravidla znamenalo, že procesy nemohly být jednoduše měněny bez nákladných změn informačních systémů. Ještě horší ale bylo, že se procesy v jistém slova smyslu staly zajatci standardních softwarových balíků. V řadě případů, kdy se organizace snažily o reengineering svých procesů, totiž došlo k tomu, že firemní procesy byly přizpůsobeny obecným procesům, všeobecně uznávaným jako „best practices“. Dodavatelé těchto softwarových balíků totiž došli k poznání, že tyto organizační procesy jsou natolik obecné, že je mohou připravit pro komodity. V průběhu času tak byly definovány procesy pro celou oblast organizačních aktivit a dodavatelé softwarových balíků je zabudovali do svých systémů. Zákazníci si mohli vybrat, zda se přizpůsobí takto zabudovaným procesům, nebo půjdou velmi nákladnou cestou úprav takových systémů, které by podporovaly jejich odlišné procesy. Je celkem úsměvné, jak dodavatelé těchto standardních softwarových balíků každému potenciálnímu zákazníkovi vysvětlovali, jak dodávkou právě jejich systému zákazník získá konkurenční výhodu.

Procesy jako hybná síla v rukou organizací

Nyní jsme ale svědky další, tedy třetí vlny řízené novou technologií BPM – business process management. Zde procesy začínají hrát hlavní roli a určují, které informace budou uloženy a dále použity. Dochází tedy ke změně pořadí tandemu: procesy, potom informace. Podstatná je ovšem zásadní změna vnímání, procesy již nejsou neviditelně definovány pravidly relačních databází či nastavením ERP systémů, ale stávají se viditelnými, měnitelnými a pevně uchopenými organizacemi, které nyní mohou měnit způsob, jakým chtějí dělat svůj business. Procesy nyní dokonce začínají svůj vlastní život v podobě, která může být „zadána procesnímu stroji“ a ten dokáže proces „rozpohybovat“. Počítačové systémy organizace již nechápeme pouze jako úložiště informací, ale jako systémy, které nám pomáhají řídit naše procesy (BPMS – business process management systems). Tato vlna si ovšem také žádá adekvátní metody pro práci s procesy (pro jejich definici, návrh a analýzu), které umožní využít těchto systémů.
Co znamená výše uvedené pro úlohu procesních modelů? V předchozích odstavcích jsou nastíněny tři vlny znamenající různý pohled na chápání procesů a jejich významu. Tak, jak se postupně měnilo vnímání procesů a jejich důležitosti, měnily se i přístupy a techniky k modelování procesů.

Od jednoduchých popisů k sofistikovaným modelům

V první z těchto vln procesy nebyly modelovány vůbec, nebo pouze použitím velmi jednoduchých technik. Popisy procesů se často objevovaly v textové formě v podobě pracovních instrukcí, v lepším případě v podobě jednoduchých diagramů. Velmi často však končily založené někde v manuálech, které dost možná ani nikdo nečetl. Tomuto „účelu“ uvedené formy zcela jistě vyhověly.
Poněkud jiná situace již nastala ve vlně druhé. Zde můžeme říci, že se začínají objevovat zcela profesionální procesní modely vytvářené pomocí řady sofistikovaných nástrojů. Jako konkrétní ukázku využití procesních modelů si můžeme ukázat výběrové řízení na dodávku standardního softwarového balíku (ERP, CRM, apod).
Řada zákazníků se na implementaci rozsáhlých softwarových balíků připravila tak, že ještě před jednáním s potenciálními dodavateli zpracovala model svých klíčových procesů a ten použila pro etapu úvodní analýzy implementačního projektu, kde se hledá a posuzuje shoda procesů zákazníka s podobou procesů, podporovanou v softwarových balících dodavatelů. V některých případech zákazníci dokonce zpracovaný procesní model poskytli potenciálním dodavatelům jako součást poptávkové dokumentace. Tím umožnili dodavatelům lepší formulací nabídek a přesnější návrh architektury systému, skladbu modelů a jejich vzájemných vazeb. Na základě diskusí nad procesními modely mohlo docházet k rozhodování, které části daného softwarového balíku může zákazník převzít v dodávané podobě, které bude možné customizovat, případně které části nevyhovují potřebám zákazníka a vyžádají si případné větší úpravy. V těchto případech záleželo na zákazníkovi, zda bude investovat do nákladného přizpůsobení standardního řešení jeho potřebám, nebo vlastní procesy přizpůsobí standardně implementované podobě. Nutno podotknout, že se toto rozhodování většinou týkalo pouze klíčových (hodnototvorných) procesů zákazníka, co se týče „podpůrných“ procesů, tam se zpravidla bez výjimky přijímala podoba procesů zabudovaná v softwarovém balíku.
Takto vznikající procesní modely můžeme v podstatě označit jako jistou formu dokumentace prostředí zákazníka na straně jedné nebo jako popis funkčnosti softwarových balíků na straně druhé. Vyspělost nástrojů pro procesní modelování jde v některých případech tak daleko, že z implementovaného softwarového balíku u zákazníka je možné automatizovaně vygenerovat procesní model v podobě, v jaké je podporován nasazeným informačním systémem (samozřejmě za předpokladu přijetí některých omezení).
Jako druhý příklad použití procesních modelů můžeme uvést měření výkonnosti procesů. Zcela reálně dosažitelnou situací je přímé propojení procesního modelu s produkčními systémy organizace, které poskytují statistická data pro měření výkonnosti procesů, například doby od založení objednávky do expedice objednaného zboží apod.
V této druhé vlně se pro tvorbu procesních modelů používaly tradiční přístupy, které procesy organizace rozdělily do základních skupin a pomocí dekompozice rozložily až na nejnižší úroveň. Na vrcholu procesního modelu tak stála celá organizace, na nejnižší úrovni potom neelementární procesy znázorněné detailně pomocí různých forem či notací procesních map. Mezi těmito dvěma úrovněmi se objevovalo několik dalších úrovní tzv. subprocesů, reprezentujících jakási logická seskupení aktivit organizace.
Nyní se pohybujeme v prostředí zmíněné třetí vlny vnímání procesů. Připomeňme, že charakteristické je pro ni zavádění systémů workflow pro podporu procesů organizace (nová třída softwarové infrastruktury podporující řízení toku práce aktivním směrováním informací, dokumentů mezi rolemi zúčastněnými na procesu), a dokonce zavádění nových forem procesních technologií umožňujících „oživení“ definovaných procesů (zjednodušeně řečeno spuštění definované struktury procesů, například v jazyce BPEL (Business Proces Executive Language). Charakteristickým znakem je zásadní změna chápání spočívající v tom, že proces se stává hlavním, řídícím objektem, který může být spouštěn, řízen či revidován.

Dokáží modely postihnout složitost současného světa?

Cítíme, že toto zcela nové vnímání úlohy a místa procesů bude vyžadovat adekvátní reprezentaci procesních modelů, a to nejen pokud jde o jejich formát či notaci zápisu, ale také v otázce přístupu k jejich tvorbě.
Je potřeba si uvědomit dva základní principy, jak reálné procesy v organizacích probíhají:

• instancování procesů – jeden proces v organizaci může současně probíhat v řadě instancí, jedna role může mít v konkrétní časový okamžik žádnou, jednu nebo více instancí,
• paralelismus – mnoho instancí procesů v organizaci probíhá paralelně.

Díky tomu můžeme v rámci každé role vidět potenciálně mnoho aktivních procesních vláken. Když se s nadhledem podíváme na celou organizaci, můžeme ji charakterizovat jako velmi složitou síť spolupracujících procesních vláken, která se v čase dynamicky mění. Vazby mezi procesy se dále komplikují tím, že spolu spolupracují nejen odpovídající role, ale instance jednoho procesu může aktivovat (vytvářet) instance dalších procesů.
Pokud se podíváme na dříve vytvořený procesní model a zamyslíme se nad strukturou dekompozice procesů, nutně dojdeme ke zjištění, že namodelovaná dekompozice vlastně nemá v organizaci žádný reálný odraz. Reálné procesy zdaleka nejsou zpravidla tak ideálně sekvenční, jak je často modelujeme, jsou průběžně ovlivňovány řadou událostí, které mohou měnit jejich průběh atd.
Jak se vypořádat se složitostí okolního světa a jak co nejlépe dospět k použitelnému procesnímu modelu, který bude vyhovovat požadavkům třetí vlny? Na tuto otázku se pokusí dát odpověď druhá část tohoto článku.