Zodpovědný autor, který něco říká o oblastech Project Management (PM, Řízení projektů) a Risk Management (RM, Řízení rizik), si musí být vědom, jakou skupinu posluchačů nebo čtenářů oslovuje. Jen tak lze předejít mnoha nedorozuměním. Tento stručný text se obrací především k náročným manažerům a majitelům středních a velkých firem, které dosud systematicky PM a RM zavedeno nemají.

Problematiku PM a RM určitě nelze vyřešit pouhým založením stejnojmenných oddělení. Naopak - bez systematického přístupu je právě takový postup neobyčejně riskantní. Systematický přístup může logicky vyústit k vypracování firmě na míru připravené "Směrnice pro řízení projektů a jejich rizik", která v sobě ztělesní jak:

· specifika firmy, tak
· obecné poznatky.

Oslabení kterékoli z těchto dvou položek se může vymstít.
Třetím vrcholem stabilizujícího trojúhelníka je vedle PM a RM obor QM = Řízení kvality. Má své vlastní specialisty, velmi často povolávané z externích konzultačních firem. V tomto inspiračním článku lze tedy bližší seznámení s QM vynechat, ale v praxi raději ne.

Osvojení si "trojúhelníka" PM - RM - QM by mělo být samozřejmostí např. tehdy, jestliže se firma dobrovolně chystá ke své restrukturalizaci. Dobrou inspirací mohou být normy ISO, jejich samotným přečtením se to však asi ještě nikdo nenaučil dělat.

Liniová a projektová struktura firmy
Cílem každého projektu musí být navození žádoucí změny. Žádoucí změna vždy musí být v souladu s Globální Strategií Firmy (GSF).

GSF v dobré firmě obvykle existuje v podobě velmi stručného, formálně perfektního, a o všeobecný konsensus se opírajícího písemného dokumentu, jenž je průběžně aktualizován.

Liniová struktura je (v delším období, v dané firmě) organizační konstantou (od ředitele po řadové pracovníky), kdežto projektová struktura má dynamický charakter opakovaně přizpůsobovaný aktuálním potřebám realizovat ve firmě změny. Obě struktury se definovaným způsobem dynamicky dělí o pracovní sílu i o další zdroje. "Definovaným způsobem" - to téměř nevyhnutelně znamená: podle v dané firmě přijaté "Směrnice pro řízení projektů a jejich rizik", která musí samozřejmě být v plném souladu s GSF.

Fáze a etapy projektu
Systematický přístup k řízení projektů vede nutně k tomu, aby se vytvořila organizační firemní struktura projektů. Každý projekt je ovšem - z povahy věci - vždy i něčím zcela specifickým (z hlediska cíle, prostředků, pracovní síly, způsobu naplánování. informačních toků, atd.).

Systematické členění projektu v čase bývá nazýváno fáze projektu, specifické naplánování daného projektu se promítá do etap projektu:

Fáze jsou v podstatě administrativními komponentami projektu, jejichž členění by v dané organizaci mělo být pro všechny projekty shodné. Dle fází je definována skladba té části dokumentace, která je pro všechny projekty shodná, dle fází jsou definovány matice pravomocí a matice zodpovědností (tedy pro každou fázi jsou dány obdélníkové tabulky definující vztahy mezi rolemi na jedné straně a pravomocemi a zodpovědnostmi na straně druhé).

Fáze projektu tvoří v čase řetězec nepřekrývajících se dílčích (někdy opakovaných) procesů. Vstup do další fáze je vždy podmíněn splněním fáze předchozí. Někdy se stane, že v pozdějších rozborech situace projektu (např. při změnovém řízení) dospějí zodpovědní pracovníci k názoru, že se projekt musí vrátit do některé ze svých předchozích fází. Je to zcela přirozené dění: nové informace mohou vést k revokaci starších rozhodnutí, dokonce i k razantním opatřením, mezi které patří úplné zrušení běžícího projektu. Fáze jsou důležité mj. proto, že za každou z nich následuje kontrolní bod pro případný návrat zpět, postup dále, zastavení projektu apod.

Poznámka: Role v projektu není totéž co osoba podílející se na řešení projektu. Roli může vykonávat několik osob, a naopak, jedna osoba může zastávat několik rolí. Pro rozdělování rolí platí samozřejmě řada doporučení i omezení. Podrobný výklad by přesáhl přijatelný rámec tohoto textu. Koncept rolí je moderním přístupem, jehož uplatnění může vést k výraznému zefektivnění projektových aktivit. V čele projektu stojí zpravidla jeho manažer (např. v tomto případě je velmi vhodné, aby daná role byla totožná s jedinou osobou).

Etapy jsou členěním, které je připravováno na míru jednotlivým projektům. (V některých případech může být etapa projektu realizována podřízeným projektem.)

Etapy projektu jsou pracovním pojmem, mohou se překrývat, několik etap může být v čase součástí jediné fáze projektu právě tak, jako může být několik fází projektu v čase součástí jediné etapy. Etapa často souvisí s existencí nějakého dočasného pracovního týmu, který svou činnost započne po začátku projektu, nebo svou činnost ukončí ještě před koncem projektu.

Čtyři nebo osm fází projektu?
Předpokládejme, že daná firma má jasně definovánu GSF. (GSF je velmi účelné promítnout i do specifických oblastí. Např. pro personalistiku nebo marketing atd. mohou vzniknout specifické texty "rozpracování GSF pro danou oblast".)

Návrh schváleného projektu se formulačně nemusí GSF podobat, je však potřeba vyjasnit, že do rámce GSF spadá věcně.
Základní fáze projektu jsou čtyři:

1. Příprava
2. Plánování
3. Realizace
4. Ukončení

Pro potřeby praktického řízení projektu, a zejména s ohledem na řízení jeho rizik , ale i s ohledem na transparentní znalost zodpovědností a pravomocí jednotlivých rolí v projektu je vhodné projekt rozčlenit na fáze jemněji. Při hrubším vidění fází hrozí mj. to, že řízení projektu nebude adekvátně a včas a s co nejmenšími náklady reagovat na detekovaná rizika.

Projekt má v podrobnějším vidění tyto fáze:

1. Záměr, Návrh
2. Rámcový plán, Podrobný plán
3. Vytvoření produktu daného projektu, Implementace a předání výsledků
4. Zhodnocení, Další podpora produktu projektu.

Poznámka: Místní zvyky a další důvody mohou bez problémů vést k tomu, že některé z osmi fází projektu budou nazývány poněkud jinak. Z podobných důvodů mohou některé z osmi fází téměř vymizet. Důraz je na slově téměř - úplná absence některé z osmi fází projektu je totiž především varováním a výzvou k otázce:

Nevzniká takovou absencí nějaká hrozba? Nezaniká tím nějaká příležitost? Nepřeskočí se nevědomě "křižovatka", kdy je potřeba reagovat na rozpoznané riziko?

Poznámka: Pojem "produkt daného projektu" je zcela klíčový při hlubším studiu dané problematiky. Není to pojem snadný, jak by se na první pohled mohlo zdát. Produktem projektu totiž zpravidla není přímo "ta věc, která je prodána zákazníkovi". (Slovem "zákazník" zde rozumíme subjekt, který může být vnitřním i vnějším subjektem vůči "naší firmě".)

Objektově orientované vidění firemní struktury
V dnes už celkem bohaté literatuře o PM a RM lze potřebné informace dohledat. Neříkám, že snadno. Terminologie není zcela jednotná a navíc, autoři píšící o PM a RM jsou často velmi upovídaní. Ty knihy jsou zpravidla drahé a tlusté.

Ještě obtížnější, než dohledat informace je, vytvořit z nich fungující systém. Není to jen otázka píle. Přehledně a srozumitelně fungující PM- a RM-systém se patrně v žádné firmě neobejde bez toho, aby ti kdo ho navrhují, dokázali vidět skutečnost jako "objektově orientovaný celek". Nejlepší předpoklady k takovému celostnímu vidění problematiky PM a RM mají patrně ti pracovníci, kteří se důkladně seznámili s tzv. "objektově orientovaným programováním".

Vlastně jsem právě vyslovil podstatnou radu pro vrcholový management: hledejte pro zavedení systému PM a RM vhodné řešitele mezi koncepčně uvažujícími lidmi, kteří mají "objektově orientovanou" minulost. Takoví lidé totiž mohou to, co se jeví jako složitá změť mnoha faktů, pochopit (a předat dalším lidem) jako relativně jednoduchý a průhledný systém.

Pomohu si příkladem: Ptolemaiova vize Sluneční soustavy je v podstatě správná, ale Koperníkova je mnohem jednodušší. A tedy už z tohoto důvodu lepší. Lidé se znalostí objektově orientovaného programování mohou být při zavádění PM a RM takovými Koperníky (přitom vůbec nemusí nic programovat).

Tím, co se lidem bez objektově orientovaného vidění světa jeví jako neúnosně složitě, je především:

· dynamicky se měnící hierarchická struktura projektů
· koexistence liniové a projektové organizační struktury
· zdánlivá mnohoznačnost pojmů (fáze, etapa, role, projekt, produkt projektu, produkt etapy projektu,...)
· zdánlivě nepřehledná struktura zodpovědností a pravomocí vyplývající z proměnlivého "rozdání" rolí v toku času a práce na projektech
· vazby všech výše uvedených faktorů na sledování a řízení ekonomické úspěšnosti firmy
· atd.

Samozřejmě je vhodné do problematiky PM a RM vstoupit dobrým kurzem.


TIMING Praha