Potřeba systémového přístupu k uplatnění pružných organizačních struktur
Týmy jako prvky pružných organizačních struktur patří k dnešku stejně jako inovace, projekty, znalosti, informace. O týmové práci pojednává mnoho přednášek, článků a celých knih. Většinou jsou zaměřeny na praktické zkušenosti. Povětšině na ty dobré. Špatnými se málokdo pochlubí. Tak vzniká dojem, že týmy jsou všelékem, nejsnadnější cestou a cestou s minimem rizika.

Zkušeností s týmovou prací přibývá, ale neúspěšných projektů rovněž. Je obtížné najít optimální řešení pro konkrétní problém. Ještě těžší je úspěšně aplikovat cizí zkušenost. Při tom musíme znát nejen vlastní situaci, ale i situaci zdroje poznatků. Ve svých přednáškách o managementu znalostí zdůrazňuji 3 složky znalosti: část konkrétní, část modelovou (vztahující se k třídě situací) a část, kterou označuji jako doprovodnou, sloužící k minimalizaci zkreslení poznatků při jejich přenosu do jiného prostředí.

V tomto článku nenabízím řešení, ale cestu k úspěšnému řešení. Na vlastních zkušenostech jsem došel k přesvědčení, že nalezení správné roviny přístupu k problému je polovina úspěchu. Článek je koncentrátem dlouholetých zkušeností z řízení projektů společně s výsledky studia teorie.

Nejčastějším spojením týmů je spojení s projekty
Tedy s řešením rozsáhlých nebo méně rozsáhlých úkolů, pro které je typické, že mají svůj počátek a svůj konec. Jde o projekty stavební, projekty inovace produktů nebo výroby, projekty modernizace toho či onoho atd. Není žádným tajemstvím, že velké procento projektů končí neúspěšně. Jsou dokončovány se zpožděním, jsou spojeny s překročením rozpočtovaných nákladů, splňují pouze částečně zadání nebo nejsou dokončeny vůbec. Jsou-li projekty zajišťovány s využitím prvků pružné organizační struktury - týmů - mělo by nás zajímat, do jaké míry jsou úspěchy či neúspěchy spojeny s uplatněním právě této formy, do jaké míry se na neúspěchu podílí samotný tým a do jaké míry prostředí pro jeho kvalitní práci v podniku/instituci. Málokdy se hodnotí, zda zvolená cesta organizačního zajištění projektu byla optimální. Málokdy se hodnotí, jak se na úspěchu či neúspěchu podílí systém vazeb týmu na okolí, otázky kompetencí a odpovědností atd. V tomto pojednání jsem si vytkl za cíl upozornit na výsledky svého rozboru příčin neúspěchu projektů, podle kterého se na neúspěchu podílejí:

. opodstatněnost rozhodnutí o zvolené organizační formě zajištění projektu

. ignorování signálů o potřebě posílení podpory práce týmu zásahem vedení organizace do prostředí, ve kterém tým pracuje (komunikace, vazby, kompetence, priority aj.)

. a teprve na posledním místě kvalita řídící práce směrovaná dovnitř týmu.

Dovolte mi poněkud netradiční ilustraci problematiky. 20 let jsem řídil podnikové výčetní centrum ŠKODA Plzeň a odpovídal za projekty automatizovaného systému řízení (ASŘ). V průběhu tohoto období mi byla nabízena funkce vedoucího odboru organizace a techniky řízení. Opakovně jsem odmítal.

Nabízeno mi to bylo proto, že jsem se opakovaně domáhal inovace organizační struktury, větší podpory pružným formám organizace, větší pozornosti vazbám nových prvků organizace na kostru organizační struktury, lepšího informačního zajištění nových prvků organizace - projekčních týmů atd. Odmítal jsem proto, že rozhodování o organizační struktuře nebylo založeno na fundované analýze situace a potřeb, ale na subjektivních zájmech členů vedení. Rozbory, pokud se vůbec prováděly, následovaly a ne předcházely rozhodnutí a měly spíše charakter apologetiky. Jaká je dnešní situace, jak dalece se změnila k lepšímu, můžete posoudit sami.

Jedno je jasné: tlak konkurenčního prostředí vyžaduje rychlé rozhodování složitých problémů organizace, komunikace, informační a znalostní podpory, na základě objektivních rozborů situace.

Uplatnění prvků pružné organizace, především týmů, je v mnoha případech efektivním (někdy jediným) řešením. Ne vždy!

Zvolil jsem přístup z hlediska podmínek účinnosti práce týmů.

Ve výkladu sleduji základní cíl: upozornit na nutnost komplexního, systémového přístupu k rozhodování o uplatnění prvků pružných org.struktur. Nezačínat tím, že tým je "samozřejmě moderním, a tudíž i jediným řešením", ale rozborem situace, problému, který má být řešen,analýzou možností řešení ve stávajícím org. uspořádání, zhodnocením kladů a nedostatků volby cestou týmu, zhodnocení všech možných variant org. řešení. Rozhodnutí musí obsahovat specifikaci rizik zvolené varianty, což je podmínkou pro jejich minimalizaci při realizaci rozhodnutí. Cesta zřízením týmů není nikdy bez rizika!

Pojetí týmu jako prvku pružné organizační struktury je intuitivně chápáno shodně ve všech přednáškách, bez ohledu na to, zda jsou explicitně definovány, nebudu toto zdůvodňovat.

Proč týmy zřizujeme, když máme fungující funkční strukturu?
Rozhodování o zřízení týmu je vyvoláno výskytem zvláštní situace, kdy:

. stávající organizační struktura není optimální pro řešení konkrétního problému,
. nebo kdy stávající org. struktura neumožňuje řešení problému vůbec.

Pro řešení typické situace je zpravidla kompetentní některý z prvků existující org. struktury. Pro řešení atypické situace je třeba zvolit některou z vaiant:

. doplnění prvku (funkčního útvaru) do klasické organizační struktury,
. doplnění prvku pružné org. struktury v podřízenosti některého ze základních funkčních útvarů,
. doplnění prvku pružné org. struktury mimo rámec základních funkčních útvarů (v podřízenosti top-managementu).

Management, jeho vlastnosti a nástroje
Dynamika nároků na řídící proces, především na rozhodování, prudce roste. Situace se stávají složitější a vyžadují stále pohotovější reakci managementu. Odrazem toho, že se problémy v organizaci "stěhují" z místa na místo a z roviny na rovinu, je postupné akcentování různých stránek managementu. Brzdí nás existující uspořádání procesů - orientujeme se na procesní management. Cítíme, že zaostáváme v inovacích - akcentujeme znalostní management. Nevyhovuje nám klasická funkční struktura pro organizační pokrytí dynamiky potřeb řízení - zavádíme projektový management. Ale jde skutečně o "různé managementy"? Odpověď je jediná: nejde o různý management, ale o akcentování určitých vlastností, jeho stránek, projevující se intenzivnějším využitím určitých nástrojů managementu: řízení projektů, řízení znalostí, řízení procesů!

Žádný management není myslitelný bez procesů, znalostí a projektů. Rozlišení vlastností managementu (jediného managementu) od nástrojů managementu je cestou z propletence pojmů a různých pojetí.

Typy týmů. Týmy a projekty
Není tým jako tým. Jsou týmy dočasné a týmy trvalé. Jsou týmy s výstupem v podobě (konečného) řešení, týmy poradenské a týmy koordinační. Každý z nich vyžaduje jiné podmínky pro svoji efektivní práci. Každý z nich má jiné opodstatnění, jinou optimální skladbu, jiné vnitřní řízení, jiné nároky na informace a znalosti. Každý z nich má jiné nároky na řízení z "vyšších míst".

Některé týmy vyžadují trvalý, průběžný kontakt s okolím (s partnerskými týmy, funkčními útvary či s vyšším managementem), jiné dokáží pracovat samostatněji.

Týmy zřizujeme k řešení rozsáhlé škály problémů a situací. Nejčastější použití týmů souvisí s projekty inovačními, s řešením výjimečných situací v provozu, s řešením krizových a havarijních situací. Týmy umožňují koncentrovat znalosti a dovednosti v jednom čase, na jeden problém. Tam, kde běžný řetězec vazeb činností (workflow) neuspokojuje potřebu řešení z hlediska kompetentnosti nebo z důvodu pomalosti, tam se uplatňuje týmová forma práce.

Modelově by bylo možné znázornit týmy jako posilující nástroje podporující činnost receptorů, efektorů a rozhodovacího centra v řídicím systému.

Různé typy týmů vyžadují jinou skladbu týmu, jiné řízení a jinou vnější podporu!

I pojetí, obsahová orientace a nároky (potřeby) týmů se vyvíjejí
Přesto, že základní tématické zaměření týmů zůstává přibližně stejné, co se zásadně mění, jsou jejich nároky na podporu z prostředí, které odrážejí růst složitosti situací, jež týmy musí zvládnout. Mění se struktura orientace týmů. Přibývá podíl týmů orientovaných na podporu strategického managementu, na řešení problémů s potřebnou vyšší kvalitou adaptace podniku/instituce na nové tržní podmínky. S růstem náročnosti řešených úkolů roste i potřeba kvalitnějšího výběru a soustavné odborné přípravy vedení a členů týmu.

Rozhodnutí o zřízení týmu je vždy zásahem do struktury
Zřízení týmu je vždy, aniž si to často uvědomujeme, zásahem do celé řady formálních nebo neformálních vazeb. Při zřízení týmu přiřazujeme činnosti určité prvky organizační struktury. Pokud takové činnosti byly vykonávány, dojde buď k duplicitě, nebo dojde k odejmutí činností. Tím se mění (nebo by se mělo měnit) mnoho dalších věcí. Především workflow a informační toky, vztahy odpovědnosti a spoluodpovědnosti, atd. Je mylné domnívat se, že "jen něco přibylo". Ano,
přibylo, ale daleko více, než si myslíme. Měli bychom si plně uvědomit, zda existují objektivní důvody pro zřízení týmu. Měli bychom vždy znát komplexně dopady svého rozhodnutí. Zřizování týmů za každou cenu by nemělo být považováno za projev pokrokovosti.

Vztah mezi týmy, projekty, procesy a znalostmi
Většina projektů je řešena formou týmové práce při uplatnění prvků pružných organizačních struktur. S každým úkolem týmu je implicitně spojen požadavek na kvalitu a kvalita vyžaduje znalost. Náročnější úkol, náročnější zajištění kvality, větší nárok na znalosti a informace. Většina inovačních projektů představuje současně zásahy do procesů. Zásahy do procesů vyžadují systémový přístup, vyžadují znalosti a projekt.

Poněkud jinak je tomu pouze u týmů orientovaných na poradenství, u kterých je činnost posílením činnosti jiného (mateřského) útvaru nebo funkce.

Existence pružné org. struktury a nároky na řízení
Zřízením týmu péče vedení organizace o práci týmu nekončí, ale začíná. Řízení podniku/instituce s prvky pružné org. struktury je náročnější než bez ní. Pozor na vztah specializace a koordinace. Není problém vytvořit pro každou komplexnější činnost samostatný tým nebo útvar. Problém je zajistiti podmínky pro koordinaci jejich činnosti s činnostmi útvarů, z kterých byly vyčleněny.

Rozhodnutí o zřízení týmu je strategickým rozhodnutím
Rozhodnutí o zřízení týmu musí být rozhodnutím vědomým.

Velká část nedostatků, projevujících se v malé účinnosti, v kvalitě práce týmu, má své kořeny v chybném rozhodnutí o podmínkách práce týmu.

Co máme na mysli pod prostředím pro práci týmu
Otázka je totožná s otázkou: co nesmí chybět v rozhodnutí o zřízení týmu:

. rozhodnutí o cíli a poslání týmu, o kritériích hodnocení výsledků práce,
. o manažeru týmu, skladbě týmu, jeho dočasnosti či trvalostí,
. o prioritě aktivit svěřených do péče týmu,
. o organizačních vazbách týmu na jiné týmy a funkční útvary,
. o podmínkách pro informační a znalostní podporu práce týmu,
. o garantovi týmu z řad liniových vedoucích,
. o systému kontroly a hodnocení týmu,
. o kompetencích a odpovědnosti,
. o motivačním systému,
. o obecné podpoře kultury firmy.

Zřízení týmu pro náročný úkol si samo o sobě zaslouží projektový přístup!

Při rozhodování o zřízení týmu je třeba se opírat o prognózy vývoje prostředí a do projektu na zřízení týmu zahrnout opatření k jeho účinnému ovlivňování.

Špatně založený tým nemá šanci na úspěch!

Projektové řízení a funkční zázemí týmu
V typických podmínkách je posláním týmu analýza cíle a podmínek, průzkum situace, nalezení vlastního řešení nebo formulace doporučení na podporu rozhodování liniových vedoucích. Posláním funkčního útvaru je podpora aktivit týmu, rozhodování na základě doporučení týmu, včetně odpovídající odpovědnosti za rozhodnutí. Výkon správních činností funkčními útvary je většinou efektivní volbou v rozhodování o delimitaci činností mezi funkčními útvary a týmy. Z řečeného vyplývá i význam a opodstatněnost role garanta týmu, pracovníka liniového vedení podniku. Zřízení týmu může vyvolat změnu v klasické org. struktuře. Zajištění vztahu spolupráce a vzájemné podpory mezi funkčními útvary a týmy patří k nejdůležitějším úkolům vyššího vedení podniku. Žádný tým, ani tým s velmi samostatným a energickým vedoucím, nemá šanci na úspěch bez aktivní podpory funkčních útvarů.

Zapojení týmu do komplexního rozhodovacího procesu
Při zřízení a při řízení práce týmu je třeba zodpovědět následující otázky:

. Jak je tým zapojen do komplexního rozhodovacího procesu?
. Jaký má výstup z týmu vztah k finálnímu rozhodnutí?
. Má vedoucí týmu právo rozhodovat ve věcech, které byly týmu svěřeny k řešení?
. Kam směřuje takové rozhodnutí?
. Jaký je vztah rozhodnutí, odpovědnosti a kompetence vedoucího týmu ve věcech souvisejících s obsahem řešení?

Všechny uvedené otázky by měly být součástí rozhodnutí o zřízení týmu.

Týmy a komunikace
Vyčleněním určitých činností organizace do samostatných týmů se kvalitní, promyšlená a vedením organizace podporovaná komunikace stává pro efektivnost práce týmů kritickou podmínkou. Komunikace uvnitř týmu je samozřejmostí, komunikace týmu s okolím je nutností. Téma komunikace musí být součástí přípravy na zřízení týmu, komunikace týmu s okolím musí být vedením aktivně podporována. Tým nesmí být v organizaci izolován. Tým se vytváří proto, aby podpořil práci systému, a ne aby se v něm izoloval nebo byl izolován.

Pracovní tým a priority
Stanovení a sledování priorit prací svěřených týmu představuje jednu ze základních součástí podpory vedení při zabezpečení prostředí pro práci týmu. Nestačí prioritu deklarovat, je třeba aktivně napomáhat k jejímu uplatnění.

Týmy a konflikty
Konflikty představují, vedle izolace týmu, hlavní hrozbu pro kvalitu práce týmu. Ohrožují efektivnost jeho práce. Je třeba předcházet konfliktům uvnitř týmu, mezi týmy, mezi týmem a funkčním útvarem i mezi týmem (vedoucím týmu) a managementem. Tým často nerespektuje omezení stanovená vedením a vedení podniku odmítá respektovat logické souvislosti cíle a podmínek. Zkušenosti ukazují, že z 80 % lze konflikty odstranit ještě předtím, než vzniknou. Výskyt konfliktů je z velké části projevem nedostatků v rozhodování o podmínkách práce týmu. Mezi hlavní příčiny patří nevhodně zvolená skladba týmu a nevhodně nastavené vazby týmu na okolí (podmínky pro práci týmu)

Týmy a znalosti
Soustředění určitých znalostí cestou soustředění osob, které s těmito znalostmi souvisejí, do týmu, je jedním ze základních motivů tvorby týmů vůbec. Sdílení znalostí uvnitř týmu a mezi týmem a okolím je hlavním obsahem komunikace. Významnou roli hraje klasifikace znalostí, jejich racionální ukládání a zajištění efektivního přístupu ke znalostem

Informační (a znalostní) podpora práce týmů
Jedním z rizik úspěšnosti práce týmů je skutečnost, že na rozdíl od útvarů klasické org. struktury nemají dopředu připravenou informační podporu. Soustředění různých specializovaných činností do prvku s pružnou strukturou znamená značný zásah do toku činností a do toku informací. Podpora musí být buď narychlo vytvořena nebo zajišťována mimo integrovaný systém. Opomenutí této části problematiky je časté a většinou zhoubné.

Softwarová podpora řízení týmu
Moderní programové vybavení nejen podporuje řízení týmů, ale často může posloužit jako učebnice řízení týmu. Opírá se zpravidla o kvalitní systémovou analýzu řídícího procesu provedenou v rámci tvorby SW systému.

Shrnutí - vybrané poznatky
. Týmová práce nachází uplatnění především tam, kde běžný řetězec vazeb činností (workflow) neuspokojuje potřebu řešení z důvodu kompetentnosti nebo z důvodu pomalosti.
. Kvalitně pracující týmy se postupně stávají rovnocennými formami klasickým strukturám.
. Měli bychom vždy znát komplexně dopady svého rozhodnutí.
. Zřízením týmu péče vedení organizace nekončí, ale začíná.
. Kvalitně lze řídit tým pokud pochopíme nejen jeho přednosti ale i rizika.
. Respektujme objektivní vztah mezi týmy, projekty, procesy a znalostmi.
. Zřízení týmu pro náročný úkol si samo o sobě zaslouží projektový přístup.
. I ten nejlepší tým se "utahá" v nepřátelském prostředí.
. Funkční řízení má své opodstatnění v oblasti správy. Potřeba spolupráce
mezi týmy a funkčním řízením. Prosívá oběma.
. Rozhodnutí o zřízení týmu může být sebeklamem vedení. Odpovědnost a konečné rozhodnutí nemusí být proto vždy snazší!
. Práce týmu vyžaduje management znalostí.
. Bez kvalitní komunikace uvnitř a navenek týmu tým nemá smysl.
. Tým se vytváří proto, aby podpořil práci systému a ne aby se v něm izoloval, nebo byl izolován.
. Výskyt konfliktů je z velké části projevem nedostatků v rozhodování o podmínkách práce týmu.
. Účinnost práce týmu ovlivňuje výrazně speciální informační a znalostní podpora činností týmu.
. Různé typy týmů vyžadují jinou skladbu týmu, jiné řízení a jinou vnější podporu!
. Žádný management není myslitelný bez procesů, znalostí a projektů.
. Ideálem je management, který je současně znalostní, procesní a projektový, tj. ten, který využívá pozitivní prvky všech nástrojů, který respektuje potřebu vyváženosti péče jednotlivým stránkám řídícího procesu.
. Vysoké účinnosti týmů, jako prvků pružné org. struktury může být dosaženo při respektování všech faktorů, které ji činnost týmu ovlivňují. Na prvním místě je to faktor prostředí (v systémovém pojetí) pro práci týmu.
. Podle Einsteina je dobrá teorie tou nejpraktičtější pomocí. Nezapomínejme proto na systémovou analýzu a na vztah mezi příčinou a důsledkem!

Poznámka: některé výše uvedené zásady nemusejí být považovány za podstatné u organizací, kde projektový přístup k řízení je hlavním přístupem.

Další zdroje
Problematika tématu je velmi rozsáhlá. Okazuji proto na doplňující zdroje:

. virtuální server věnovaný projektovému managementu
. virtuální. server věnovaný znalostnímu managementu
. stránky věnované managementu obecně

. domovská stránka autora

Texty na WEBu:

. Potřeba počítačové podpory řízení projektů
. Počítačová podpora řízení týmů
. Inovace v projektovém managementu - Critical Chain


www.ebook.zcu.cz/info