Když chceme změnit cokoli v systému řízení organizace, zjistíme, že snad neexistuje zákeřnější úkol. Člověk neví, odkud je správné začít. Všechno souvisí se vším a zdá se být nekonečně obtížné najít konec tohoto klubka. Současně však není ani nic jednoduššího. Stačí opravdu se rozhodnout začít. Potom je správné vzít to, co je právě nejvíc na ráně. Nepochybně je lepší všechno si důkladně promyslet a naplánovat, ale to se může stát záminkou pro odkládání. Je totiž něco jiného být rozhodnutý a něco jiného uvědomovat si nezbytnost provedení změn. Rozhodnout se pro změny znamená vidět budoucí stav a přestat tolerovat stávající.







Sobota ráno
Obchodní ředitel nevěřícně kroutil hlavou. Nejenže sedí v sobotu v kanceláři, zatímco venku je krásný letní den. Navíc mu zase nefunguje elektronická pošta na jeho notebooku. A to si na začátku minulého týdne už pokolikáté stěžoval na to, jak špatně pracuje útvar ICT. Ale nic se nestalo a ani nestane. Je tam buď málo lidí, nebo toho málo umí. Či spíše je jim jedno, co vlastně potřebují uživatelé. K tomu všemu vlastně už dopředu ví, že nejspíš nezvládne nic z toho, proč v sobotu přišel do práce. Toho, co je nutno udělat, je nekonečně mnoho. Nově přijatí lidé na pozice manažerů klíčových zákazníků nic neumí, neví, co mají dělat, a tak fakticky nic nedělají. Nikdo nemá čas se jim věnovat. Kolikrát už říkal, že je potřeba posílit personální oddělení. Generální pořád jenom slibuje, ale "skutek utek". A k tomu všemu si vymyslí takový nesmysl, jako je rozvoj systému řízení. Čert aby vzal všechny konzultanty a podobné válečné štváče. Ať si to zkusí, garantovat prodej, který jak naschvál v poslední době klesá, a současně vymýšlet, jak dělat věci jinak. Ten "rozvoj" je hlavní důvod, proč teď sedí v kanceláři. Říkal si přece, že si na tuhle záležitost musí udělat dost prostoru někde v klidu. Jenže k čemu je klid, když vlastně pořádně neví, co se od něj čeká. Prý že zadání je jasné - musíme v podniku vybudovat systémovou podporu strategického řízení a správa produktového portfolia je jedním ze základních kamenů. Proč jsem to jenom odkýval?! Vždyť co budeme vyrábět, to snad musí říci výroba nebo někdo takový? A co si má člověk představit pod tím, že ekonomická efektivnost produktů se má řídit na základě produktového controllingu a že tyto informace jsou sdílené s řízením ekonomické efektivnosti zákazníků? A navíc stejný úkol jako odborní ředitelé dostali i všichni zástupci a pár dalších klíčových lidí. To bude galimatyáš! Jenže právě ten můj zástupce je takový šťoura, kterému se to hned zalíbilo a začal všechny kolem sebe otravovat s tím, jestli by k tomu něco nechtěli říci, či rovnou napsat. Asi nemá co dělat a bude mu potřeba přidat práce. Jenže celý tento scénář smrdí taky tím, že by se klidně mohl on sám stát obchodním ředitelem a já bych skončil coby prodejce jako za starých dobrých časů. Bůhví, jestli by to nebylo lepší. Jenže asi by to už nebyly ty staré dobré časy. No co, všude je spousta firem, kde uvítají dobrého obchodníka s otevřenou náručí a nebudou otravovat s takovými nesmysly jako tady.

Tržní a obchodní příležitosti
Kdo tedy má vlastně určit, co se bude vyrábět? Co asi tak znamená fráze "naslouchání zákazníkům". Kdo mohl vymyslet takový nesmysl, jako je "naučit se předvídat budoucí potřeby zákazníků a nabízet to, o čem ještě ani oni sami neví, že to budou potřebovat"? Ten člověk asi nikdy nemusel nic prodávat. Vždyť kolik práce nám dá přesvědčit prodejce, natož konečného spotřebitele, aby si něco koupil. Nebo ze zákazníka-spotřebitele mámit něco, co sám neví. Jak by se to mělo dělat? Výslech prvního stupně? Všichni mají všeho dost, či spíše nadbytek. Vůbec se jim nechce přemýšlet nad tím, co budou potřebovat zítra. A jak bychom to měli vědět my?! Blesklo mu hlavou, že ani on sám v profesním a ani v soukromém životě není spokojen s běžně dostupnými výrobky a službami, ale hned tu myšlenku zapudil. Naopak se začal utvrzovat v tom, že zákazníci se nechovají příliš racionálně. Že se rozhodují pro své dodavatele nikoli podle svých skutečných potřeb, ale podle pocitu spolehlivosti, který v nich příslušná dodavatelská firma vyvolává. Jinými slovy veškerý obchod je, vždy byl a bude postaven pouze na mezilidských vztazích.

To je z určitého hlediska bezpochyby pravda. Dokonce jsme mohli na tréninku produktových manažerů slyšet, že zákazníci o svých reálných potřebách nevědí, a ani nic vědět nechtějí. Že chtějí spoléhat na kompetentnost dodavatele. Jediným problémem, který firmy při realizaci produktů mají, je přesvědčit zákazníka, aby si koupil právě ten jejich produkt. Jinými slovy, již řadu let neplatná marketingová teze "nezáleží na tom, co je uvnitř, ale na tom, jak je to zabaleno…". Řada firem a obchodníků si plete tržní a obchodní příležitosti. Obchodní příležitosti jsou každodenní úsilí o získávání zakázek. Usilujeme o konkrétní zákazníky s více či méně konkrétními produkty. Ovšem co jsou tržní příležitosti? Jak na ně reagovat? Kdo se o ně má starat? Mluvíme o příležitostech, které patří do SWOT (silné a slabé stránky, příležitosti a ohrožení). Jde nám o efektivní správu strategických faktorů úspěchu. To je složitý a nepřehledný propletenec informací, zájmů různých subjektů, postupů a metod. Dříve to bylo zdánlivě jednodušší. Prvořadý význam měla výroba, tedy produkt. Starost o budoucnost byla věcí těch, kteří se zabývali vývojem nových produktů. Příležitostí se rozumělo zvládnout technologii a obsadit trh dříve než konkurence. Produkt i trh byl fakticky předem dán. V konečném důsledku to znamenalo, že to nejdůležitější, co bylo potřeba udělat, bylo najít a přesvědčit zákazníky. Paradoxně - ve schématu, kde hlavní roli hraje produkt, má nejdůležitější roli obchodník, který získává zákazníka. Obchod zajišťuje, aby strategická příležitost, ztělesněná novým produktem, byla využita. Pokud má dnes ve hře o úspěch firmy klíčovou roli zákazník, tržní příležitost znamená, že se může podařit získat nové zákazníky a neztratit stávající. To jsou výsledky, kterých potřebujeme dosáhnout. Výroba naopak zajišťuje, aby těmto zákazníkům bylo dodáno to, co jsou ochotni platit. Neurčuje, co se jí vyrábí snadno a co umí. Naopak - musí se stále učit vyrábět to, co obchod objednává - rychle a levně. Obchod musí zjistit dostatečně dlouho předem, co budou různorodé skupiny potenciálních zákazníků muset či chtít dělat a co budou potřebovat a také jakou to pro ně asi má hodnotu. Produktový manažer má za úkol toto úsilí koordinovat a vést. Jakmile se objeví takový podnět, musí co nejrychleji a co nejobjektivněji zjistit, jestli budeme schopni reagovat a jaký bude mít na naši efektivnost vliv případné zařazení produktu do portfolia. Nesmíme zapomenout, že úkolem je mimo jiné také neztratit stávající zákazníky, takže se nám docela snadno může stát, že pro ně budeme vyvíjet produkty, které pro nás budou třeba i ztrátové.

Informace
Produkty nejsou zdaleka jen technologický postup, doklady o shodě či bezpečnostní listy. Správa produktového portfolia musí dnes být založena na velmi komplexní analýze informací o zákaznících, konkurenci, souvisejících i nesouvisejících technologiích. Výrazně se změnilo postavení manažera produktového portfolia, který se již nezabývá zprostředkováváním dohody mezi vývojáři a výrobou, marketingem (ve smyslu reklamy) a obchodem. Produktový manažer dnes musí mít vrcholové pravomoci, protože jeho zodpovědností je nekompromisně řídit práci, která vede k využití strategických příležitostí. To si náš obchodní ředitel nechtěl připustit. Když se pokoušel navrhnout systém správy produktového portfolia podle doporučení, která dostal, narazil na bariéru zažitých představ a začal se rozčilovat.

To by se někdo musel zabývat kdejakým článkem, vyvozovat závěry a hledat souvislosti. Nebo dokonce taková šílenost, jako analyzovat neúspěšná výběrová řízení. Vždyť na to není čas. A i kdyby to někdo dělal, stejně takové informace neumíme používat. Stačí se podívat na slavný pokus se systémem pro řízení vztahů se zákazníky. Kolik to stálo peněz a k čemu to celé bylo?! Využívá se jenom na rozesílání vánočních přání a to musejí informatici vždycky předtím vyčistit seznam osob, což se jim nikdy nepodaří udělat správně. Však jsem to říkal, že kdyby to dělalo všechno, co dodavatelská počítačová firma slibovala, tak by to bylo tak úžasné, až to nemůže být pravda. Sice se bránili, že nám na začátku říkali, "…můžete s tím dělat…, samo to nic dělat nebude…," ale to je přece úplná hloupost, obchodníci musejí prodávat, a ne si hrát s počítačem. Znechuceně zaklapnul notebook. Ten materiál měli dostat ostatní členové vedení nejpozději ve středu, takže je to stejně zbytečné. Však se omluvil, protože měl důležité jednání se zákazníkem. Je jasné, že peníze do firmy přinášejí zákazníci, žádní konzultanti, počítače nebo systémy správy produktového portfolia. Když jel domů a plánoval, kam by mohl vyrazit na kole, pachuť této myšlenky mu znepříjemňovala světlé vyhlídky na zbytek víkendu. Je to tak, nebo by na tom mohlo být něco špatně?

Řízení vztahů se zákazníky
Generální ředitel si přibližně ve stejné době vybavil materiál, který dostal od ambiciózního zástupce obchodního ředitele. Byl hodně stručný, relativně jednoduchý a držel se zásady, kterou jim otloukal o hlavu jejich konzultant. Sestával téměř výhradně z otázek. Musí se ale přiznat, že to má logiku a vede celkem zřetelně k podstatě věci. Asi i ta zdánlivá jednoduchost je výsledkem mnohonásobného přepracovávání. Navíc bylo vidět, že se do celkové koncepce dostaly i názory a podněty ostatních. Nejdůležitější, co si budeme muset uvědomit a skutečně odpovídajícím způsobem v budovaném systému podpory strategického řízení zajistit, je integrita podkladů k řízení ekonomické efektivnosti produktů a zákazníků. A to, že se musíme naučit sledovat faktické faktory ovlivňující chování zákazníků, tedy v konečném důsledku naše tržby. Musíme se naučit hledat otázky, které bude muset zodpovědět každý obchodník předtím, než bude zákazníkovi cokoli slibovat či nabízet.

A taky si musíme přiznat, že fakticky nemáme žádný produktový management, ačkoli už řadu měsíců platíme člověka, který má takovouto funkci. Prostě neumíme dosud určit, co je dřív - slepice, či vejce. Nemůžeme zákazníkům nabízet věci, které chtějí, pokud je nemáme, či spíše neumíme vyrobit za ty ceny, které si oni představují. Přitom právě to je klíčový faktor konkurenceschopnosti. Když to nenabídneme a neslíbíme my, udělá to konkurence. Měli bychom přestat hledat chyby na doporučení, že musíme nabízet zákazníkům to, co potřebovat teprve budou, a měli bychom se začít snažit hledat co nejúčinnější způsoby, jak to doopravdy dělat. Mrzuté je, že jedna ze změn, které pro nás z toho vyplývají, bude zřejmě změna na funkci obchodního ředitele, uvědomil si. Ten stávající se večer před termínem odevzdání materiálu omluvil, že má důležité jednání se zákazníkem a že se do konce týdne k vypracování analýzy nedostane. To je pro něj typické. Nechává všechno na poslední chvíli a stejně, či právě proto, nikdy nic nestihne. Ale prodejní výsledky má skvělé. Tedy za předpokladu, když ho od prodávání nezdržují jiné záležitosti, jako byla třeba reorganizace zpracování objednávek a fakturace. Tehdy prodeje výrazně propadly. Ani nové lidi nebyl schopen zapracovat. Tohle asi byla poslední příležitost, kdy mohl dokázat, že se změnám, které jsou nevyhnutelné, bude schopen přizpůsobit.

Zadání systému
Další změnou, která je pro realizaci těchto náročných záměrů potřeba, bude doplnění či změna informačního systému pro správu informací potřebných pro marketing. Když se na to kriticky podíváme, fakticky nikdo v praxi nevnímá marketing jako ten článek, který zodpovídá za strategické řízení. Většinou se každý tváří, že marketing je reklama, v lepším případě PR. Tomu odpovídají i systémy pro správu marketingových informací. Je ovšem nejspíše pravda, že zákazníci dodavatelů tradičních CRM systémů nic moc jiného nechtějí. Firmy žijí ze dne na den a potřebují okamžité výsledky, nikoli složité nejasné činnosti s nejistým výsledkem. Ovšem pokud tomu tak je, není tato situace gigantická příležitost v konkurenčním boji? Samozřejmě i riziko, že investujeme úsilí do něčeho, co ani v dlouhodobém horizontu nepřinese jednoznačnou konkurenční výhodu. Pokud to ostatní nedělají a my to zvládneme - za předpokladu, že je to užitečná činnost - musíme získat velmi výraznou výhodu, která se jim bude dost špatně dohánět. Pokud konkurence bude dlouhodobě zanedbávat pečlivou a systematickou analýzu tržních informací, vyhledávání nových informačních zdrojů či zvyšování kvalifikace lidí, kteří v této oblasti pracují, měli bychom být schopni se rozhodovat lépe, s nižšími riziky a zejména výrazně rychleji.

Otázka je, jak moc komplexní a jako moc automatizovaný má být systém, který by umožnil vytvořit celistvý model chování trhu, postihnout a sledovat všechny podstatné faktory působící na preference spotřebitelů či aktivity konkurence. Jenže to zdaleka nestačí - všechny údaje musí být provázány na konkrétní produkty, jejich skupiny a vazby v rámci produktového portfolia. Navíc to všechno musí být součástí bilance produkčních faktorů, především využití či nedostatek kapacit, vývoj cen a dostupnost vstupů, úroveň logistických služeb a řadu dalších veličin. Což dává odpověď na to, nakolik má být sofistikovaný a automatizovaný. Fakticky úplně všechno, co má být sledováno a hodnoceno či propojeno, musí umožňovat automatizaci. Tedy minimálně v takové podobě, že platnost informací určitého typu bude ve stanovených lhůtách končit a jejich správci budou vyzváni k aktualizaci. Za každý údaj musí nést zodpovědnost konkrétní člověk. Pro všechny typy informací a informačních zdrojů musí být možnost plánovat jejich využívání. Vše musí být možno modelovat "nahrubo", tzn. nekorektně a nepřesně, a rozpad údajů na jejich korektní detail bude nepovinný. Dál musí být tento systém velmi efektivně propojen na osobní organizaci času lidí, kteří jej budou používat, a systém podnikové kontroly. Potřebujeme, aby byl součástí nástrojů pro tvorbu zadání a kontrolu plnění úkolů, řízení projektů a čerpání zdrojů.