Z historického pohledu se IT řadí po bok takových technologií, jako byly parní stroj, železnice nebo elektrický generátor, které v minulých dvou stoletích přetvářely průmysl a dopravu. Ve své době šlo o významné technologické inovace a jejich vlastníci těžili z nezanedbatelné konkurenční výhody, kterou jim přinášely. Ale jakmile se jejich dostupnost zvýšila a náklady na jejich vlastnictví poklesly, staly se komoditami. Nečeká stejný osud také IT?


Jak se informační technologie stávaly výkonnějšími a všudypřítomnými, podniky je začaly považovat za rozhodující podmínku podnikatelského úspěchu. Nebylo vrcholového manažera, který by nemluvil o strategické hodnotě IT a o tom, jak může IT využít k získání konkurenční výhody. Podniky masivně utrácely za hardware a software. Výpočetní síla rostla exponenciálně, ceny v závislosti na této síle exponenciálně klesaly. Výsledkem je, že vyspělou počítačovou infrastrukturu si dnes může dovolit prakticky každý.

IT se mění v komoditu
Názor, že samotné vlastnictví IT už dnes nemusí přinášet strategickou výhodu, zazněl poprvé naplno v heretickém článku Nicholase G. Carra "IT nerozhoduje" (IT Doesn't Matter), publikovaném v květnu roku 2003. Článek vzbudil živou diskusi, které se zúčastnili Craig Barrett z Intelu, Bill Gates z Microsoftu a další významné osobnosti počítačového průmyslu. Zastánci Carrova názoru tvrdili, že konkurenční výhodu nikdy nepřinese vyřešení otázky, jak mám zdroje použít, ale vzácnost zdrojů samotných. Firmy získávají největší konkurenční výhody z inovací IT v období, během něhož nejsou jejich soupeři schopni podobně inovativní technologie také implementovat. V okamžiku, kdy takové aplikace zavede většina firem, stanou se jen dalším nákladem v podnikání, nikoli zdrojem konkurenční výhody. Vzhledem k tomu, že informační technologie jsou dnes dostupné všem a jejich předností využívá každý, nepůjde už z nich získat strategickou výhodu. Myšlenka, že IT už není strategickým zdrojem (což ve svém důsledku povede k nižším maržím), vzbudila rozruch a Barrett, Gates i další se předháněli v nalézání důvodů, kterými by bylo možno tuto - pro softwarový průmysl nebezpečnou - ideu vyvrátit. Barrett například tvrdil, že IT je nástroj, kterým firma může vložit hodnotu do toho, co dělá. Ekonomická úroveň se podle něj dnes měří intelektuálním obsahem přidaným do prodávaných produktů. IT je nástroj, jehož pomocí můžete uchopit informace a data a změnit je v intelektuální obsah - a v tom tkví jeho strategická hodnota. Podle Carrových kritiků i dnes mnohé technologické inovace generují nové produkty, procesy a služby nebo podstatně zvyšují náskok před konkurencí. A některé z nich se ani v současnosti nešíří rychle, protože v sobě mají vestavěny bariéry, které konkurenci brání v jejich rychlém převzetí. Někdy je obtížné nové technologie rychle zavést, protože jednoduše nejsou vhodné pro stávající podnikové procesy. Změny procesů by byly natolik rozsáhlé, že by mohly otřást fungováním celé firmy. Jindy se nepodaří výhody nových technologií replikovat proto, že jejich zavedení počítá s určitou hloubkou intelektuálních kapacit nebo jsou určeny pro jiný rozsah a jinou škálu činností firmy. Někde na pomezí mezi těmito dvěma pohledy se nachází názor Ralpha Szygendy, CIO společnosti General Motors, který na margo Carrova článku říká, že myšlenka v něm obsažená je v podstatě správná, jen místo samotného IT dnes rozhodují optimalizace podnikových procesů a podnikatelský úspěch - a to stále komodity nejsou. Aby se těchto změn a přínosů dosáhlo, je třeba s informačními technologiemi počítat - ať už jako s diferenciátorem, nebo jako s nutným zlem.

Investice do IT a hodnocení jejich přínosu
Podnikoví zákazníci dnes nakupují výpočetní prostředky a služby fundovaněji, hlídají své výdaje obezřetněji a analyzují návratnost investic do IT přísněji než dříve. Firmy využívající outsourcing se domáhají kratších smluv a pro vyjednávání využívají externí poradce. Společnosti požadují, aby cena byla přímo úměrná dosaženému výkonu, a chtějí platit až po dosažení předem dohodnutých úrovní výkonnosti nebo nákladových cílů. Poskytovatele IT služeb čeká obtížnější vyjednávání, protože zákazníci si dávají pozor, aby nakoupili pouze ty služby, které mají reálný dopad na jejich podnikání. K rozsáhlým aplikacím, které znamenají kompletní výměnu stávajícího "vozového parku", se dnes většina firem staví obezřetně. Jednak jsou takové nákupy obvykle za hranicemi možností současných rozpočtů, jednak je k dispozici příliš mnoho odstrašujících příkladů, kdy se očekávané a slibované přínosy velkých monolitických aplikací nedostavily (často proto, že tyto technologie vyžadovaly nárazové, rozsáhlé, a tudíž obtížně realizovatelné změny podnikových procesů i uživatelského chování). Mezi investičními prioritami proto nenajdeme balíkový aplikační software - a pokud ano, nejde o rozsáhlé balíky, do kterých je třeba při jejich implementaci a každém následujícím upgradu znovu investovat, aby je bylo možno přizpůsobit potřebám organizace. Zájem je spíše o užší, přesně na míru připravené modulární kusy softwaru. Úžeji zaměřené a méně ambiciózní moduly se dají rychle zavést a mají rychlejší návratnost investic. Takový software, podobně jako software vyvinutý na míru vertikálních segmentů trhu, bude lépe odpovídat již dříve optimalizovaným podnikovým procesům a při jeho zavedení dojde jen k malým, nebo vůbec žádným úpravám těchto procesů. Zákazníci také mění způsob, jakým se rozhodují o investicích do IT. Mnoho z nich si vytvořilo propracovanější řídicí procesy pro vyhodnocování nabídek. Rozpočty a odměny lidí odpovědných za využívání IT jsou stále více vázány na podnikatelské přínosy IT. To vše vytváří tlak na snižování marží jak u komodit, tak u špičkových produktů. Kvalifikovaně hodnotit přínosy IT není možné bez nepřetržitého sledování, řízení a optimalizace podnikových procesů, které jsou realizovány nasazením a využitím informačních technologií. Kvalita, spolehlivost a výkonnost aplikací se hodnotí výhradně z "business-centrického" hlediska podle toho, jak tyto aplikace splňují požadavky zákazníků či koncových uživatelů a jak jsou schopny přispět k naplnění klíčových výkonnostních cílů podniku. Podnikové procesy se vyhodnocují, optimalizují a řídí podle metrik odpovídajících tomu, co daný obor podnikání vyžaduje. V obecné rovině je rozhodující například to, zda jsou nebo nejsou dosaženy úrovně služeb dané příslušnými SLA nebo jaký vliv má výkonnost a dostupnost aplikací na tržby. Posouzením každé komponenty ze stejné podnikatelské perspektivy můžeme optimalizovat výkonnost a výsledky podnikových procesů založených na informačních technologiích a průběžně zjišťovat, jak a kde je možné zvýšit efektivitu a omezit výdaje.

IT kopíruje podnikové procesy
Ve společnostech, které přepracovaly stávající informační infrastrukturu tak, aby vyhovovala optimalizovaným podnikovým procesům, se zároveň zaceluje kulturní propast mezi zaměstnanci odpovědnými za hlavní činnost firmy a pracovníky IT oddělení. Lidé odpovědní na všech úrovních za IT si osvojují stejný jazyk a stejné priority jako manažeři z exekutivy. Rozpletení změti původních systémů a jejich rozčlenění (modularizace) do logických skupin odpovídajících podnikovým procesům přináší liniovým manažerům vliv na řízení informačních technologií a podíl na rozhodování o jejich účelu. Aby rozčlenění fungovalo, musí být především dílem vrcholového a liniového managementu. Pokud se úkol ponechá pouze v kompetenci IT oddělení, budou na něj jeho řešitelé nahlížet především z provozního hlediska a jednotlivé skupiny pravděpodobně opět rozdělí spíše podle technologických, nikoli procesních hranic. Mnohem větší šanci na úspěch má tým složený z vedoucích jednotlivých úseků, procesních analytiků a specialistů na IT, v jehož čele stojí provozní ředitel spolu s ředitelem podnikové informatiky. Ze začátku by si měl podnik odpovědět na otázku, co vlastně od IT očekává, zhodnotit své možnosti na poli IT a rozhodnout se, kterým směrem se hodlá vydat. Následná analýza projektovaných a využívaných aplikací a databází z hlediska podnikových procesů a záměrů pak umožní nalézt procesní vztahy a funkční podobnosti mezi jednotlivými díly celé skládanky. Jednotlivé IT systémy je možné obvykle rozdělit do několika skupin (modulů) odpovídajících fungování firmy a zohledňujících její podnikatelské cíle. Do jedné skupiny se dají například sdružit informační systémy realizující různé prodejní kanály (kamenné pobočky, call centrum, internetový portál). Ve druhé skupině se ocitnou systémy vytvářející a poskytující informace o produktech, v další skupině systémy odpovědné za sběr a udržování informací o zákaznících atd. Po rozčlenění IT systémů do modulů odpovídajících jednotlivým podnikovým procesům přichází na řadu otázka výměny instrukcí a informací mezi těmito moduly. Řešením jsou standardizovaná rozhraní obvykle nazývaná služby - jejich prostřednictvím si jednotlivé části podniku slouží navzájem. Například systémy realizující prodejní kanály vyžadují standardní službu, která jim umožní získat informace o novém zákazníkovi. Tuto službu poskytují systémy sdružené v zákaznickém modulu. Služba má jednotnou povahu bez ohledu na to, kterou komponentou a kterému prodejnímu kanálu je poskytována. Příkladem takových služeb může být "aktualizace informací o zákazníkovi", "sledování využití prodejních kanálů zákazníkem", "výpočet ziskovosti produktu" atd. Řádově desítky až stovky takových služeb nahradí tisíce až desetitisíce propojení jednotlivých aplikací a databází. Vzhledem k tomu, že každá z nich je implementována pouze jednou a zároveň je k dispozici všem modulům, vede jejich realizace k odstranění duplicit, snížení nákladů a k jednoduššímu a pružnějšímu podnikání. Služby také oddělí změny v podnikání od technologických změn. Informační systémy určitého modulu se mohou změnit nebo vyměnit, ale vztahy mezi moduly reprezentované službami zůstanou obvykle stabilní. Přepracování desítek a stovek rozhraní s ostatními systémy odpadá, změny mají lokalizované dopady a celý systém je flexibilnější. Na druhou stranu se jednotlivá řešení musí připojovat k základnímu systému. Standardní infrastruktura, do níž můžeme všechna řešení postupně vložit, nabývá na důležitosti. Tento přístup vede k architektuře orientované na služby (service oriented architecture).

Autor článku, Vít Petrjanoš, je nezávislý publicista.