Jednou z firem, která řadí poskytování outsourcingu IT služeb na přední místa svého portfolia, je společnost Ness Technologies, u nás a v okolních zemích přítomná jako Ness CEE. Má zkušenosti s realizací outsourcingových projektů v různých odvětvích, především v segmentu středních a větších společností. Na praktické poznatky z realizovaných projektů a na názor na klíčové aspekty úspěšné realizace outsourcingu IT jsme se ptali zástupců Ness CEE, pana Otakara Smolíka a pana Adama Zvady.





Otakar Smolík, vice president business development, Ness CEE




Adam Zvada, senior business development manager, Ness CEE

Na čem podle vás závisí úspěch projektu outsourcingu IT?
Otakar Smolík: Faktorů, které ovlivňují úspěšnost outsourcingu, je celá řada. Je třeba se zmínit alespoň o některých, které dle mého názoru úspěšnost nejvíce ovlivňují. Oba partneři, odběratel i dodavatel, vstupují do celého projektu s určitými představami a očekáváními. Odběratel chce kvalitnější služby, větší flexibilitu, zaručený rozvoj a v neposlední řadě nižší náklady na IT služby, než tomu bylo doposud. Dodavatel zpravidla zaručí všechny tyto požadavky ve svém obchodním vyjednávání, a navíc zdůrazňuje, že je důležitý dlouhodobý vztah. A to je velmi podstatné. Oba partneři se musí dobře poznat, vyjasnit si své pozice a svá očekávání. Outsourcing je opravdu spolupráce na dlouhou dobu a mnohdy je přirovnáván, v otázce výběru partnerů, k manželství. Odběratel si nemůže dovolit měnit každou chvíli dodavatele, protože by to mohlo ohrozit jeho podnikatelské aktivity. Dodavatel si nemůže dovolit zklamat odběratele, protože by to zásadně ohrozilo jeho renomé a reference. Nedílnou součástí úspěchu projektu outsourcingu jsou lidé. Ti zásadně ovlivňují kvalitu outsourcingu. S nimi se musí v průběhu namlouvání důsledně komunikovat. U zaměstnanců na straně odběratele může převládat obava o ztrátu zaměstnání, o svoji budoucnost. Jsou zvyklí na prostředí, firemní kulturu apod. Lidem je nutné jasně definovat jejich novou pozici v nové firmě, možnost jejich kariérního růstu, vzdělávání apod. HR je velmi důležitou, a mnohdy bohužel podceňovanou oblastí. A je třeba zmínit ještě alespoň kontrolní činnost. Oba partneři musí mít možnost využívat tohoto nástroje v průběhu outsourcingu. Aby tomu tak bylo, je nutné velmi přesně definovat SLA, nastavit jasně měřitelná kritéria. To je však řečeno opravdu velmi stručně.

Adam Zvada: Úvodní očekávání klienta nejsou většinou v souladu s možnými reálnými přínosy outsourcingu. Zejména senior management klienta může být až přehnaně ambiciózní či optimistický při posuzování, co rozhodnutí o outsourcingu může podniku přinést. Falešná očekávání jsou primárním důvodem, proč může být outsourcingový projekt chápan jako neúspěšný. Osobně si myslím, že úspěchu může být dosaženo pouze za předpokladu, že se v úvodu definuje a odsouhlasí, co budou obě strany považovat za úspěch. V opačném případě může během spolupráce dojít k nedorozumění, rozčarování z výsledků, nedohodě a někdy až k předčasnému ukončení spolupráce právě vzhledem odlišným představám o kritériích úspěchu outsourcingu. Jistě uznáte, že jiná očekávání ohledně úspěchu mohou mít vlastníci, jiná generální ředitel a jiná jeho technický ředitel. To samé se děje i na straně outsourcingové firmy. Závěrem lze tedy říci, že se outsourcingový projekt stává úspěšným v případě, že jsou splněna očekávání přínosů pro zákazníka, které se většinou vyhodnocují pomocí měřitelných cílů definovaných v SLA. V outsourcingu platí dvojnásob, že jak kvalitní bude úvodní příprava, takový bude celý projekt.

Jaké hlavní otázky je třeba předem vyřešit z technického a obchodního hlediska?
Otakar Smolík: Důležitá je znalost obou partnerů vzájemně. Objasnění si svých pozic na trhu, vzájemné představení strategie, aby bylo možné definovat synergické oblasti. Ve fázi "namlouvání" je samozřejmě silně diskutovaná obchodní stránka outsourcingu. Ten má předem daná pravidla - cena za poskytované služby nemůže být vyšší než dosavadní náklady společnosti na IT. Od této historicky nastavené finanční hladiny se odvíjí cenová ujednání, rozumějme úspory na straně odběratele. Jiná situace bude například ve výrobní sféře, jiná je ve finančním sektoru. Tam totiž platí nová daňová pravidla, která banky a pojišťovny zatěžují nově 19 % DPH. Celkové úspory jsou pak samozřejmě o tuto hodnotu nižší. Obecně lze říci, že při tomto obchodním vyjednávání je dosaženo vzájemné dohody, kdy dojde k prokazatelným úsporám nákladů. Součástí obchodních vyjednávání je však také nastavení SLA, které jsem zmínil výše. Cena a rozsah služeb, tedy i jejich budoucí kvalita, jsou určovány právě při těchto vyjednáváních. A není to jednoduché, protože ne vždy bývá na straně odběratele celkový rozsah služeb přesně definován, včetně měřitelných kritérií. Z technického hlediska je to zhodnocení stávajícího stavu IT, definování strategie IT ve firmě (ale ta může být upřesněna až po podepsání kontraktu). Podstatné je stanovení transformační fáze. Zde musí být velmi přesně stanoven harmonogram přebírání poskytovaných služeb včetně pracovníků. Jakákoliv nepřipravenost může ohrozit rozjezd celého projektu, nebo dokonce sám projekt. Zde by se měla projevit zkušenost a know-how dodavatele.

Adam Zvada: Zásadní záležitostí je samotné rozhodnutí zákazníka vůbec o outsourcingu uvažovat a přístup k němu. Jako klíčový bod vidím opět otázku definice reálného očekávání přínosů outsourcingu. Tyto přínosy vycházejí z analýzy na straně zákazníka, kterou by měla organizace rozhodně provést v této první fázi životního cyklu outsourcingu. Kvalifikované rozhodnutí lze provést pouze za předpokladu, že podnik má definovanou podnikovou strategii, ze které vyplývají obchodní cíle včetně IT vize, tj. definice cílů, které by IT mělo plnit. Dále je potřebná znalost skutečných celkových nákladů na IT. V neposlední řadě, když má podnik definovanou vizi a rozpracované měřitelné cíle, neměl by opomenout definovat kritické faktory úspěchu outsourcingového projektu. Problémy nastanou v případě, že organizace XY, nebo konkrétně její IT oddělení, rozhodne o outsourcingu bez znalosti firemní strategie, která může například znít: během následujících dvou let zvýšit obrat pomocí akvizic o 200 %. Pokud za těchto okolností bude před akvizicí uzavřen outsourcing pracovních stanic, serverů a datových sítí, dojde zákonitě k problémům s udržením podmínek smlouvy a s implementací nové strategie. Při fúzích a akvizicích se bude organizace v rámci své firemní strategie snažit maximálně optimalizovat provozní náklady, ze dvou organizačních jednotek administrativy, nákupu, HR, účtárny atd. se stane jedna. Některé pobočky se zruší, jiné přemístí, lidé realokují. To samé se stane se serverovnou, sítěmi a pracovními stanicemi. Navíc pracovní stranice budou jiné konfigurace s jiným softwarovým prostředím. Místo snižování se náklady vydají cestou vzhůru.

Co je při zahájení outsourcingu IT nejobtížnější?
Otakar Smolík: Vycházejme z faktu, že zahájení outsourcingu je dnem podepsání kontraktu. Nastane fáze transformace a vlastní rozjezd projektu. A to je z mého pohledu nejobtížnější část. V tomto okamžiku se mění systém poskytování služeb, nastupuje nová organizace, která se zapojí do aktivit odběratele. Mění se nastavené procesy, lidé přebírají nové role, nastavují se nová pravidla pro poskytování služeb, všichni účastníci si musí zvyknout na nové podmínky. V této fázi je velmi důležitá komunikace obou partnerů, aby nedošlo k nedorozuměním, která ovlivňují spokojenost odběratele. A musíme říci, že vzniká množství nepředvídatelných problémů, které se je třeba operativně řešit. Právě to klade zvýšené nároky na komunikaci. Její opomenutí může mít dlouhodobě negativní dopady na projekt.

Adam Zvada: Outsourcing jako takový je zahájen podepsáním smlouvy mezi poskytovatelem a zadavatelem, poté většinou poté následuje přechodová etapa, po které přechází projekt do rutinního módu s aplikací všech metrik a náležitostí uvedených v SLA. Přechodová etapa je pravděpodobně jednou z nejnáročnějších částí celého procesu. Vstupuje sem nejvýrazněji lidský faktor. Převzatí zaměstnanci se střetávají s mnoha novými a často stresujícími faktory - s restrukturalizací podnikových procesů, novou pracovní náplní, ale zejména jsou začleněni do jiné podnikové kultury. Je velice náročné tuto etapu efektivně řídit. Stejně tak není snadné kvalitně zvládnout etapy předcházející zahájení outsourcingu, mám na mysli zejména etapu výběrového řízení, tj. přesvědčit zákazníka o našich kvalitách a přínosech ze spolupráce s námi. Vyjednávání podmínek kontraktu je samozřejmě velice obtížná záležitost.

Pro jaké společnosti je outsourcing IT vhodný a proč?
Otakar Smolík: Rozhodnutí společnosti o aplikaci outsourcingu představuje změnu v organizaci, dokonce můžeme říci strategickou změnu. Firma k ní přistupuje, protože chce zvýšit svoji konkurenceschopnost, snížit náklady, zvýšit kvalitu služeb. A k tomuto může dospět každá organizace, bez ohledu na svoji velikost a oblast svého působení. Je pravdou, že rozhodování ovlivňuje vyspělost sektoru. Jinak je tomu například ve výrobní sféře, ve finančním sektoru, či v sektoru státní správy. Rozhodující jsou určitě obecně známé výhody outsourcingu. Jsou-li tyto výhody obsahem strategie společnosti v některých oblastech její činnosti, pak je ten správný okamžik pro oustsourcing a zahájení procesu výběru vhodného partnera. Tím se dostáváme k výše zodpovězeným otázkám.

Adam Zvada: Outsourcing je procesní změna vedoucí ke zvýšení konkurenceschopnosti podniku. Velice příznačná je následující formulace: "Každá firma je unikátní svou myšlenkou, kterou se liší od konkurence. Způsob, jak svou ideu zrealizuje, je podružný, tedy vhodný pro outsourcing." Od určité velikosti společnosti, respektive velikosti IT oddělení, je outsourcing vhodný pro každou organizaci. V dnešní době už přestává platit, že je výhodné outsourcovat pouze podpůrné procesy. Přestává se rozlišovat co je "core", a co "non-core" proces. Do budoucna se dokonce předpokládá i outsourcing informačního managementu. Důvodů, proč je outsourcing IT vhodný, je velmi mnoho a můžeme se o nich běžně dočíst ve sdělovacích prostředcích. Výhody outsourcingu se budou s časem samozřejmě měnit. Půjde o přesun zájmů od úspor na straně zákazníka k přidané hodnotě, kterou outsourcing podniku přináší. Zákazníci se budou potřebovat odlišit a získat konkurenční výhodu, proto budou hledat specializovaná vertikální řešení. K tomu budou preferovaně využívat dodavatele, který zná jejich problémy a umí je řešit. Tím je v ideálním případě silný, stabilní, zkušený partner, který nabízí špičkové služby nejen v outsourcingu, ale i v oblasti systémové integrace a konzultačních služeb a který pro maximální konkurenceschopnost provozuje vlastní vývojové offshore centrum v zemích s cenově nejvýhodnějšími podmínkami.