2. část: Řešení z hlediska vazeb vně firmy


Jednoznačný rozvoj podnikatelských subjektů ke specializaci, vyvolává nutně v podnicích propojených na straně vstupů i výstupů nové funkce, které je možné charakterizovat jako kooperace či koordinace. Řešení efektivnosti podnikového hodnototvorného řetězce všech účastníků těchto vztahů zde nabízejí organizačně zaměřené výrobní a logistické koncepce. Konkurenční schopnost firmy se stává závislou na konkurenční schopnosti celého dodavatelsko-odběratelského řetězce, s cílem zkrácení času jako rozhodujícího faktoru soutěže. Pak se problematika rozšiřuje na hodnototvorný řetězec tvořený všemi partnery, včetně všech hierarchických vrstev subdodavatelů i odběratelů.

Intenzivní uplatnění SCM
Navážeme-li na naznačené řízení procesů z hlediska interních zákazníků, pak v rámci Supply Chain Managementu (SCM) jde o řízenou kooperaci přesahující podnik tak, že dodavatelé na straně jedné a zákaznici na druhé straně hodnototvorného řetězce jsou koordinovány při utváření relevantních podnikatelských procesů. V čem jsou příčiny toho, že realizace nemá dosud širší výsledky. (Praktické prosazení těchto modelů je nejznámější v automobilovém průmyslu.). Obecně je možno říci, že je to v tom, že se neprovádí takové procesní analýzy, které by se staly východiskem pro hodnocení procesů a tím pro jejich cílené zlepšení. Nejsou ukazatele hodnotící spokojenost zákazníka, a to ve smyslu SCM směrem k odbytovému i nákupnímu trhu.

Každý podnik je možno vzhledem k pojmu „zákazník“ chápat ve dvou rovinách zákaznických vztahů: Zaprvé je zákazníkem svých dodavatelů a zadruhé má zákazníky pro své výrobky a služby. Zatímco prvý vztah je pro podnik přehledný a zpravidla i řiditelný, je druhý vztah podstatně složitější. Přání a mínění vlastních zákazníků, především pokud se jedná o konečné spotřebitele, nejsou nikdy v podstatě bezprostřední, ale vždy zprostředkovaná. Skutečnost, že určitý podnik nebo určitá osoba jsou dnes zákazníky podniku, neznamená, že jsou jako zákazníci s podnikem spokojeni a že budou jeho zákazníky i v budoucnu. Na druhé straně může být zákazník s výkony podniku velmi spokojen, ale za cenu tak vysokých nákladů ze strany podniku, že může být střednědobě ohrožena existence podniku. Všeobecně akceptovatelná definice spokojenosti zákazníka neexistuje. Spokojenost zákazníka přichází, respektive nepřichází po koupi. Souvisí tedy s jednou nebo více konkrétními zkušenostmi a je výsledkem hodnocení „ex post“.

Supply Chain je ve své skladbě a požadavcích na kvalitu, četnost a kvantitu pochopitelně podřízen dominantní roli výroby v rámci vnitropodnikového hodnotového řetězce. Té, jako východisko, předchází požadavky marketingu, respektive prodeje. Marketing zajišťuje předpoklady k tomu, aby firma svojí strategií zajistila určenou roli na trhu, výroba jako vykonavatel těchto předpokladů má rozhodující úlohu při využití kapacit a lidských zdrojů na straně jedné a při zajištění potřebné jakosti na straně druhé. Ostatní úseky, výzkum a vývoj, finanční management, personalistika a další, hrají podpůrnou funkci při optimalizaci výrobního procesu. Realizace naznačených přístupů ukazují na úspěšnost firem, a zejména na pochopení komplexního řízení výkonů jako jednoho z rozhodujících konkurenčních faktorů. Komplexnost podávání výkonů neznamená pouze ošetření vnitropodnikového toku materiálu a zboží, ale rovněž toků od dodavatele na pracoviště a z podniku k zákazníkovi.

Dodavatelský řetězec (Supply Chain) představuje řízení tvorby hodnot mezi různými partnery. Z hlediska podniku, který vyrábí produkty pro trh, to jsou dodavatelé, logistické služby a konečný zákazník. Řídící úkoly managementu dodavatelského řetězce podniku představuje řada navzájem závislých rozhodnutí, jako například:
ּ stanovení potřeby výroby dílů, podsestav, sestav a finálních výrobků,
ּ určení potřeby dodávek vstupních materiálů, polotovarů a výrobků a jejich
dodacích termínů,
ּurčení výrobních dávek, rozvrh výrobních zakázek, pojistné zásoby,
ּ stanovení dodávek a termínů jejich expedice zákazníkům,
ּvolba dodacích alternativ (přímé a nepřímé odbytové cesty).

Tato napohled jednoduchá rozhodnutí jsou samozřejmě provázena řadou dílčích – nepřímých – rozhodnutí, jako je volba použitých zdrojů, opatření k přizpůsobení kapacit jak při jejich nedostatku, tak přebytku, priority při obsazení jednotlivých strojů, dělení a překrývání zakázek atp. Má-li se určitý průmyslový obor stát globálně konkurenceschopným, musí každá vrstva dodavatelského řetězce pečovat o vztahy ke svým vlastním dodavatelům. Firmy v každé dodavatelské vrstvě potřebují pomoc a podporu ve zdokonalení své konkurenceschopnosti, zvláště pak co se týče kvality, nákladů a pohotovosti dodávek. V tom je přínos SCM.Prostřednictvím správného fungování a činnosti dodavatelského řetězce mohou firmy porozumět tomu, jak vše se vším souvisí a zapadá do sebe. Zlepšují se procesy ve všech článcích řetězce, výsledky vyvolávají inovační klima. Posiluje se vztah k zákazníkovi. Všechny tyto perspektivy vedou ke zlepšení finančních výsledků jednotlivých firem.

Autoři se podíleli na uvedení termínu „operativní řízení výroby“ do české teorie i praxe, jak vyplývá z řady podkladů v literatuře. Význam tohoto principu roste právě v souvislosti s uplatněním marketingové koncepce u výrobních podniků, kdy představuje praktické řešení návaznosti: marketing - prodej - výroba - nákup.

Podstatou je komplexní systémové řešení problematiky na úrovni operativního managementu výroby. Do systému operativního řízení výroby jsou zahrnuty následující subsystémy:
ּ operativní plánování,
ּ operativní evidence výroby,
ּ metody vlastního řízení výrobního procesu,
ּ změnové řízení.

Z hlediska naznačené problematiky vztahu marketing–výroba, obdobně vztahu výroba–nákup, eventuálně výroba – technická příprava výroby (konstrukce a technologie), představuje myšlenka operativního řízení výroby systémový základ, který vede k řešení latentních, či existujících rozporů mezi těmito funkčními oblastmi, v podstatě při respektování filozofie Supply Chain Management.

Rozhodující je subsystém plánování, navazující na normativní základnu, která je výsledkem komplexní standardizace. Jde o soustavně aktualizované plánování, pohybující se v daných dispozičních podmínkách relativně krátkého období, a to v oblastech, které se bezprostředně podílejí na tvorbě výsledného produktu a jeho zajištění dodavatelským řetězcem ve vztahu k okolí i uvnitř firmy, to znamená:
ּ operativní plánování prodeje,
ּ operativní plánování výroby,
ּ operativní plánování nákupu.

Realizace síťových vztahů
Je třeba vycházet ze skutečnosti, že podnikatelské modely vycházejí z prováděných aktivit tvorby hodnot, které slouží využívání potenciálu firmy s cílem jeho úspěšnosti. Přitom je třeba aktivity blíže charakterizovat podle jejich struktury, obsahu a řízení.

Hovoříme-li o síťovém propojení firem, které obecně řečeno, zajišťuje internet, pak je třeba respektovat, že obsah aktivit se zaměřuje na základní funkce podniku, na něž musí být zaměřena strukturalizace a koordinace aktivit. Tak může základní funkce podniku např. spočívat v tom, že podnik bude:
ּ vyrábět počítače a on line je prodávat,
ּ nabízet profesionální poradenství,
ּ poskytovat uživatelům internetu platformu pro obchod s požadovaným zbožím.

Struktura prováděných aktivit a logika jejich propojení je ovlivňována základní funkcí. Řízení aktivit se zaměřuje konečně na konkrétní vytvoření aktivit, jejich koordinaci v rámci podniku, jakož i propojení s aktivitami ostatních tržních partnerů. Aktivity jsou zaměřeny na plnění interkomunikační funkce. Tvorba hodnot probíhá mezi rozdílnými spotřebiteli, podniky, organizacemi nebo ostatními zájemci o kontakt. Kontakty mohou být založeny na informacích, smlouvách mezi účastníky nebo převzetí distribuční funkce. Klasický charakter hodnotového řetězce je v hodnotové síti nahrazen simultánním výkonem hodnototvorných aktivit.

Tato konfigurace tvorby hodnot je založena na intenci, že podnik přímé nebo nepřímé vztahy k zúčastněným tržním partnerům vytváří, střeží nebo v daném případě končí, přičemž využívá efektu sítě, která vytváří pro účastníky hodnotu. Roli zde hraje standardizace a kompatibilita. Typologie hodnototvorných řetězců, respektive podnikatelských poslání firem, může podnikatelské modely na internetu diferencovat, tak jak zcela rozdílně probíhají jejich aktivity tvorby hodnot. Přitom odpovídající kategorie aktivit a jejich strukturní propojení mají význam i pro podnik, pokud jde o e-business, poněvadž účast na internetu akcentuje jednotlivé aktivity jiným způsobem a tím otevírá řadu nových zdrojů tvorby hodnot.

Vytváření nových aliancí
Vývojovým procesem vznikají nová strategická spojení, vztahy systému just-in-time, síťové organizace firem a vertikální kooperace. To vše může být označováno jako relační marketing, jako forma partnerství vůči všem externím i interním zájmovým skupinám, individualizace jako růst péče o zákazníka a jeho zapojování do tvorby produktů, zejména například v oblasti služeb, nabývajících v této souvislosti na významu. Z hlediska marketingového plánování se tato problematika bude promítat jak do strategického, tak operativního plánování. Výchozí cíle je třeba stále více tvořit v orientaci na celé okolí a v oblasti operativní respektovat skutečnost, že cíle je třeba operacionalizovat pro velmi krátká období a pro velmi malé segmenty. Cíle je třeba neustále orientovat na měnící se životní styl zákazníků.

Tím neztrácí strategické plánování na významu, naopak musí v náročných podmínkách vytvářet určitý klíč ke stabilitě na základě představy o konkurenční výhodě. Jak uvádí například Kotler, na zajištění a vytváření konkurenčních výhod se podílí všichni koaliční partneři a zájmové skupiny zákazníků. Dále propracovávaný marketing firmy má při naplnění tohoto rozšířeného myšlení rozhodující úlohu. Hovořit o trvalé intenzifikaci, zostřování konkurence a hledání nových nástrojů marketingového mixu v boji za přežití a vytvoření vlastního postavení na trhu není samo o sobě ničím novým. Boj o tržní pozici a přežití nejlepší branže takřka podle darwinovského principu se stal již dávno jedním z principů ekonomické teorie i praxe.

Co je tedy v tomto ohledu nového? Je to dynamika změn, konkurenční situace, trhy a potřeby zákazníků, což vše probíhá ve stále kratších časových obdobích. Produkt či služba, pro které byl třeba i nedávno k dispozici stabilní trh, se již dnes stávají, či brzy stanou nepotřebnými. Situace je o to závažnější, že nejen jednotlivé produkty či jejich řady, ale celé podnikatelské obory a komplexní koncepce včetně obchodních principů ztrácejí na trzích svoji sílu.

Osvědčené strategie, mnohokrát úspěšně využívané nástroje naplňující strategické záměry, se stávají nevyhovujícími, bezcennými. Ukazuje se, že v soutěži rozhodují zásadní změny, v případě výrobkové politiky charakterizované především jako inovace. V čem jsou příčiny? Specialisté, nositelé konkurenčních výhod (skuteční i potenciální) odhalují užitek stávajících možností a svých silných stránek pro nové oblasti a formy podnikání a pronikají tak pomocí horizontální a vertikální integrace do nového terénu.

Rozrušují se tradiční hranice branží, vznikají nové obory. Dochází k jevu, který je možno nazvat migrací podnikání a potenciálu, který přináší požadovaný ekonomický výsledek (tzv. „business migration"). V důsledku toho se dostávají na trhy noví soutěžící, kteří si s sebou přinášejí jiné návyky či koncepce a mění tak platná pravidla hry, usazená na stávajících trzích, a tím v podstatě i zákony soutěže. Podnik postupně chápaný jako komplex různých aktivit se neváže již jen na to, co existuje, na určitý produkt, určitou službu nebo určitou branži, které si definoval při výchozím stanovení účelu podnikání, ale stává se koordinátorem svých rozličných zdrojů a schopností, jakoby se stával dirigentem orchestru.

S touto perspektivou pohledu se vytváří řada jeho zaměření, které konkretizují strategie zvolené na základě představených analytických činností. V zásadě lze definovat čtyři takovéto směry, podpořené zejména výsledky analýzy silných a slabých stránek firmy:
1) Specializace – východiskem je nalezení vhodné stránky hodnototvorného řetězce firmy, která se stává zdrojem pro rozvoj specializace. Ta samozřejmě podporuje tržní expanzi za hranice trhu, a to nejen pokud jde o hranice ve smyslu geografickém, ale i ve smyslu vymezení trhu pro určitý výrobní obor, branži.

2) Integrace – podstatou je získání výhody tím, že podnik získává kontrolu nad celým řetězcem tvorby hodnot, tedy ve směru vpřed i vzad daného technologického řetězce. Zjednodušeně je možno tento směr charakterizovat tak, že výhodou je přidání zisku, eventuálně obecně úspěchů, jiného k vlastním, čímž je pak možno současně vyrovnávat cyklické rozdíly ve výsledcích jednotlivých stupňů hodnot a v jeho propojení umožnily dlouhodobě konkurenční výhodu.
Tento směr se podle zkušeností osvědčuje například na relativně stabilních trzích, které jsou dlouhodobě podrobeny státní regulaci, jako výroba elektřiny. Konkurenční tlak specialistů, kteří mohou jednotlivé stupně vyjmout, je vzhledem k institucionálnímu řízení relativně malý. Úspěšná je však integrace i na trzích, které právě vykazují opačné charakteristiky: velmi rychlé a významné změny rozdělení ziskovosti uvnitř řetězce tvorby hodnot. Specialisté při takové náhlé změně mohou ztratit základnu svého podnikatelského modelu.

3) Koordinace – podnik přejímá úlohu koordinátora. To znamená, že není přímým producentem na jednotlivých stupních hodnototvorného řetězce, ale soustředí se na sladění jeho jednotlivých prvků. Na základě optimalizace zúčastněných procesů vzniká postupně zapojování nových prvků do řetězce, čímž vzniká síťové propojení, jehož konkurenční výhoda roste s intenzitou vztahů: čím pevnější je spojení, tím stabilnější je systém navenek.
Vznik nových podnikatelských modelů na bázi koordinovaných výkonů má ve vztahu k možnostem, které nabízejí informační a telekomunikační obory, značné předpoklady růstu. Úspěch poskytuje zejména malým, flexibilní podnikům.

4) Odvážní – nová konkurenční situace, uvolňování oborových hranic (hranic branží), deregulace a globalizace, nabízejí ideální podmínky a platformy pro pionýry a inovátory. Odvážní poznávají podnikatelské šance dříve než ostatní, a mají dostatečnou odvahu se jich chopit. S novými nabídkami a modely podnikání mohou využít možnosti, které všude vznikají odpadnutím vstupních bariér na etablovaných trzích. Čím větší je podíl tradičních soutěžících, kteří setrvávají na dosavadní tržní situaci a na ni orientované strategii, tím pravděpodobnější je úspěch pro nově vstupující odvážlivce. Jsou v pozici, kdy by měli zlikvidovat pravidla hry, vzdát se přijatých zásad a jít cestou inovací.

Integrátor se může na základě outsourcingu podnikových aktivit stát koordinátorem a při současném soustředění pozornosti na určité stupně tvorby hodnot dojít až k představě specialisty. Specialista může pomocí integrace vpřed či vzad v rámci hodnototvorného řetězce přijmout integrační roli právě tak jako koordinátor pomocí insourcingu. Podnikatelé vstupující na trh jako odvážní pionýři dlouhodobě definují své kompetence a jim odpovídající potenciál tvorby hodnot buď rozvíjejí ke specialistům, nebo ke koordinátorům. Tento strategický vývoj znázorňuje obrázek 2.

Jednotlivá zaměření, která je možno považovat za vitální impulsy implementace strategie v hypersoutěži, přehledně shrnuje následující tabulka:

:)	Specializace	Integrace	Koordinace	Hledání nového
Tržní okolí	atraktivní marže jen na některých stupních řetězce	atraktivní marže na všech stupních řetězce	atraktivita marží závisí silně na kompetenci	malá marže na etablovaných trzích
Schopnosti firmy	specifické schopnosti na určitém stupni	široké spektrum schopností - možnost integrace	síťová volba nejlepších partnerů - schopnost koordinace	ochota zanechat staré a jít novou cestou
Realizace zaměření	koncentrace na jeden stupeň	integrace vpřed i vzad	koncentrace na zásadní funkce - outsourcing	stálé hledání nových možností
Výhoda	zhromadnění výroby	kontrola všech stupňů - rozptýlení rizika	malé kapitálové vazby při vysokém stupni kontroly	tržní vůdce
Riziko	závislost na partnerech	ztráta specializace - ohrožení široké fronty	chyby při výběru partnerů - ztráta kontroly	vysoké náklady výzkumu a vývoje, nepodařené inovace

Uvolnění řetězce tvorby hodnot a změny pevné struktury branže (Business Migration) znamenají odklon od standardních faktorů úspěšnosti strategií. Aby mohla být dosažena a dlouhodobě udržena konkurenční výhoda, musí být firma schopna vytvořit individuální koncepci vysoké úrovně, která vychází ze specifických podnikových zdrojů a schopností, ze specifické výchozí pozice podniku a interpretace budoucích změn na trhu. Cesty k této individuální koncepci naznačují právě zmíněné strategie.

Literatura:
Tomek,G., Vávrová,V.: Řízení výroby, druhé, rozšířené a doplněné vydání, Praha: GRADA Publishing 2000, ISBN 80-7169-995-1
Tomek,G., Vávrová,V.: Výrobek a jeho úspěch na trhu, Praha: GRADA Publishing 2001, ISBN 80-247-0053-0

Pozn. red.: Autoři článku, prof. Ing. Gustav Tomek, DrSc., a doc. Ing. Věra Vávrová, CSc., působí na Elektrotechnické fakultě ČVUT. Článek je součástí výzkumného projektu podporovaného GAČR 402/02/0160.