Průmyslový podnik a informační systém. Spojení těchto dvou pojmů se velmi rychle přesouvá z oblasti běžná záležitost do kategorie zcela nevyhnutelná nutnost. Každý průmyslový podnik, který hodlá vkročit do současné ekonomiky s vizí úspěchu na dynamickém a všechny bariéry překračujícím trhu, se musí zcela vážně zabývat problémem informací. Uspět zde totiž znamená přijímat správná rozhodnutí.

Ne jednou, nebo dvakrát, ale každý den, každou hodinu. A správná rozhodnutí se přijímají na základě informací, informací rychle získaných, efektivně zpracovaných a optimálně vyhodnocených. Nástroje, kterými lze toto zajistit jsou informační systémy. Přesto i v této chvíli existuje řada průmyslových podniků, kde teprve začínají uvažovat o implementaci nějakého informačního systému. Autor by považoval za úspěch, kdyby následující článek alespoň trochu pomohl vrcholovým manažerům, odborným vedoucím i projektovým manažerům týmů v jejich nelehkém úkolu.

Vlastní přínos jakéhokoliv informačního systému v průmyslovém podniku lze velmi přibližně odstupňovat do tří následujících úrovní:

· Zefektivnění a zrychlení běžných agend a evidencí - Je zřejmé, že daleko efektivnější je vést skladovou evidenci na počítači a v každém okamžiku mít přesný přehled o aktuálním stavu, včetně příslušných tiskových sestav, než pracně sčítat záznamy na ručně vedených skladových kartách se značnou pravděpodobností početní chyby.

· Zrychlování jednotlivých fází výroby a snižování nákladů - Od pouhého vedení evidence ve skladu lze přejít na sledování množství a obratu sortimentu ve skladu (např. pomocí ABC analýzy). Tím se sníží objem finančních prostředků zbytečně vázaných ve skladových zásobách. Pokud máme počítačově vedený zásobník nakupovaných a vyráběných součástí včetně technologických postupů, můžeme sestavit kusovník výrobku. Na jeho základě lze automaticky stanovit výrobní náklady, podle toho takřka obratem reagovat na poptávku, případně zahájit objednání chybějícího materiálu a následně i výrobu.

· Informační systém jako nástroj strategického řízení - Pomocí informačního systému jsme snížili náklady a minimalizovali výrobní cyklus. Podle dřívějších dat uložených v datovém skladu můžeme vysledovat trendy (například dlouhodobou závislost poptávky na kalendářním měsíci apod.), pomocí manažerských systémů získáváme agregované informace potřebné pro okamžité strategické rozhodnutí. V systému subdodávek jsme schopni přiblížit se metodě just in time, můžeme efektivně plánovat veškeré zdroje. Informační systém se stává mozkem a nervovou soustavou celého podniku.

Nyní je třeba se zeptat, proč se tyto skutečnosti, zajisté tak lákavé pro každého manažera, tak obtížně realizují, proč pouze asi 20 % procent informačních projektů dosáhne svých předem stanovených cílů a jaké chyby se při jejich realizaci nejčastěji opakují.

Management podniku
Implementace informačního systému je strategické rozhodnutí, které má zcela zásadní dopad pro celý podnik a jako takové přísluší pouze vrcholovému managementu. Na první pohled by se tedy zdálo, že management musí, pokud takovéto rozhodnutí učiní, implementaci IS vždy podporovat. Jde ale o to, co si kdo představuje pod pojmem podpora. Problém bývá velmi často v tom, že vrcholoví manažeři podlehnou dojmu, že informační systém je v současnosti jistý módní trend, na který je vhodné vynaložit určité náklady a tuto představu podpoří dalšími mýty typu:

· sousední podnik má také počítačovou síť
· dáme trochu do pořádku naše agendy
· ušetříme nějaké administrativní síly
· informační systém rychle a levně realizuje skupina lidí v podniku, samozřejmě nad rámec své vlastní pracovní náplně
· my tomu dáme zelenou, ale nechceme s tím mít mnoho starostí
· předimplementační analýza podniku je ztráta času a peněz
· po ukončení implementace už nebudou nutné žádné další investice

Pokud je informační systém podniku počat v tomto, nebo podobném duchu, s velkou pravděpodobností dojde velmi brzy ke značnému rozčarování u všech zúčastněných stran a celý projekt má mizivou šanci na úspěch. Vrcholový management musí vzít implementaci informačního systému jako svůj prioritní úkol, musí vědět, že cesta bude dlouhá a trnitá a musí svou podporu informačnímu systému jednoznačně deklarovat. Každá pochybovačná poznámka z úst vrcholových manažerů je vhodnou záminkou pro vedoucí nižších úrovní řízení aby řekli svým pracovníkům:"Příliš se neangažujte, ředitel stejně říkal, že ...." Tato politika přivádí realizační tým do takřka bezvýchodné situace.

Vrcholový management musí vidět informační systém jako budoucí nástroj konkurenceschopnosti podniku. Je to strategická investice, která je naprosto nezbytná pro to, aby podnik obstál v současnosti na globálním trhu. Management si musí být vědom, že informační systém přinese změnu mnoha zavedených zvyklostí, že jeho implementace znamená nutnost, aby každý odborný ředitel, nebo náměstek podrobil dosavadní pracovní postupy ve svých útvarech drtivé kritice a že změny, které z toho vyplynou mohou být velmi bolestné. Jiné cesty ale není.

Tolik o vrcholovém managementu. Nyní přichází na řadu management střední. V této skupině lidí může projekt velmi mnoho získat, ale i ztratit. Informační systém má totiž tu charakteristickou vlastnost, že obvykle sleduje objekt, který prochází napříč tradičním vertikálním uspořádáním podniku (např. součást, výrobek nebo zakázku) a vynucuje si spolupráci jednotlivých, dosud relativně samostatných útvarů. Tím boří obvyklý styl práce over the wall, jehož průkaznou charakteristikou je to, že papír přichází na levou stranu referentského stolu, je bezduše vyplněn tak, jak vyžaduje letitá tradice, přesunut na pravou stranu stolu a hozen přes zeď k levému okraji dalšího referentského stolu.

Informační systém svou podstatou tyto zdi boří, vyžaduje aktivní zapojení uživatele do procesu tvorby dat, nutí ke spolupráci, k tzv. paralelnímu engineeringu, kde padají obvyklé bariéry mezi útvary a podstatnou se stává kvalita, doba výroby a náklady. Je řada vedoucích na střední úrovni řízení, která tento způsob práce vítá a stávají se věrnými souputníky realizačního týmu při hledání optimálního řešení. Na druhé straně je řada vedoucích, kteří vybudovali svoje malá izolovaná království a cítí se existenčně ohroženi informačním systémem a jeho implementátory.

Obvyklým trikem je začít přesvědčovat svoje podřízené, že informační systém zapříčiní masivní propouštění zaměstnanců."To víš Franto, že tvojí práci potom bude dělat počítač?" Lidé mají vždy tendenci bránit se novotám, a je-li taktika bezprostředního ohrožení dobře uplatňována, postaví realizační tým obvykle mladších lidí do pozice asociálních gaunerů, kteří bezohledně připravují o práci svoje starší a zasloužilé kolegy. Spolupráce je znemožněna ještě dříve než mohla začít a tento způsob pasivní rezistence a neochoty spolupracovat slaví vítězství. Tímto způsobem se lze velmi účinně bránit zavedení informačního systému a zpochybňovat jeho význam v duchu zásady - každý den beze změny je dobrý den. Pokud uvedené nářky a výhrady dojdou sluchu u vrcholového managementu, místo toho aby konzervativci v podniku byly vykázáni do patřičných mezí, může celý projekt vyplynout do ztracena a pochybovači triumfují se slovy:"Tak vidíte, my jsme říkali, že je to k ničemu!" nebo"My žádné novoty nepotřebujeme!" nebo"Takhle se to dělá už třicet let, tak se to tak může dělat pořád!"

Zde je třeba jasně říci, že přehnané obavy z masivní redukce pracovních míst v podniku v důsledku implementace informačního systému nejsou obvykle opodstatněné. Informační systém sice automatizuje a zrychluje rutinní činnosti, ale tím větší důraz klade na pořádek, pečlivost, decentralizaci odpovědnosti ad.

Implementace informačního systému směřuje obecně k vyšší kvalifikaci zaměstnanců a zvyšuje produktivitu práce svou podstatou, nikoliv tím že by došlo k úspoře práce desítek nebo stovek lidí.

Na závěr bodu věnovanému managementu lze pouze zopakovat.

Jedině bezvýhradná, neanonymní a na všech úrovních řízení jednoznačně deklarovaná podpora a vlastní aktivní příklad dává projektu šanci na úplný úspěch.

Výběr vlastního produktu
Pokud již padlo závazné rozhodnutí o implementaci informačního systému je na čase položit si otázku:"Jaký produkt vybrat?" Ve většině případů musí být toto rozhodnutí učiněno ve velmi krátkém čase. Dlužno poznamenat, že rychle bývá obvykle v příkrém rozporu s dobře. V prvé řadě je zcela nutné vyloučit jakékoli nátlakové, lobbistické a postranní vlivy. Ani samotná cena produktu by neměla být jediným rozhodujícím faktorem, ale dejme tomu jedním ze tří nebo čtyř hlavních kritérií. Většinou nemá smysl obesílat desítky různých firem svými poptávkami. Vhodnější je podle základních kritérií, jako jsou například:

· typ, nebo typy výroby a obchodních činností v podniku
· lokalizace produktu
· rozsah podpory dodavatele
· předpokládaný objem zpracovávaných údajů
· cena

vytipovat tři až pět dodavatelů a ty pak testovat podrobným zadáním, které přesahuje rámec tohoto článku. Pokud je dodavatel seriozní, jistě vám nabídne návštěvu podobného podniku, kde systém již úspěšně funguje. Pokud tuto nabídku neobdržíte, vyžádejte si ji. Na každou návštěvu si vyhraďte celý den a nespokojte se pouze s tím, že vám někdo na obrazovce otevře a zavře pár formulářů v operačním systému Windows. Chtějte mluvit s uživateli, s lidmi, kteří pracovali na implementaci systému, vyzvídejte vše o počtu paralelních uživatelů, objemu dat, době odezev, průběhu implementace, hlavních problémech. Dozvíte-li se, že žádné problémy nebyly, otočte se a utíkejte, dokud nebudete před hlavní branou. Jako svého partnera hledejte firmu, která nerealizuje pouze dodávku hardware a software, ale přináší také řešení vaší problematiky. Taková firma si bude vědoma toho, že implementace informačního systému nespočívá v rozdání namnožených příruček a školení o tom jaké klávesy se mají mačkat. Nezapomeňte, že obchodní zástupci vždy tvrdí, že jejich produkt je pro vás ten nejvhodnější a že všechna vaše přání budou splněna ještě dříve než je vyslovíte. Ale nezlobte se proto na ně. Je to jejich práce.

Implementace není programování
Po otevření hranic v roce 1989 a prolnutí zahraničních firem i poradců do našeho průmyslu došlo ke konfrontaci i v oblasti informačních systémů. K údivu mnohých se svět choval jinak než jsme doposud byli zvyklí a nekompromisně říkal: čas to jsou přece peníze, a proto žádný několikaletý vývoj proprietárních systémů ve vlastní režii, žádná závislost na několika podivínských programátorech, žádná specifika. Svět už měl svoje zkušenosti a šel cestou standardních balíků a systémových integrací.

Poradenské firmy a zahraniční společnosti, které získaly vliv v našich průmyslových podnicích prosadily tyto přístupy i u nás a mnohdy pověřily implementací nových balíků právě bývalá výpočetní střediska.

A právě v tomto místě je třeba jasně konstatovat, že mezi implementací komplexního informačního systému a programováním izolovaných řešení je zcela zásadní rozdíl.

Implementace vyžaduje zcela jiné přístupy i kvalifikaci než programování. Programátor většinou lpí na vlastním technickém provedení a je schopen vyplýtvat spoustu času na řešení jedné detailní finesy. Implementátor musí vidět jako svůj cíl funkční a integrovaný systém zrealizovaný v určitém čase a někdy se musí chovat trochu i podle zásady - když se kácí les, létají třísky.

Naprogramovaná řešení měla pochopitelně tu výhodu, že plně odpovídala i specifickým zvyklostem podniku. Programátoři řešení těchto výjimek, které nebyly systémové a často znamenaly pouze nechuť měnit zaběhnuté postupy předkládali na stříbrných podnosech. Standardní softwarové balíky jsou pochopitelně obecnější, protože aby se jich prodalo větší množství, musí mít širší platnost. Zde se objevily první problémy - ono nám to nevyhovuje, to starý systém byl mnohem lepší ... atd, atd.

V této chvíli je třeba jasně říci: organizace musí téměř vždy přizpůsobit některé svoje procesy implementovanému systému.

Je-li softwarový balík kvalitní a pokud byl dobře vybrán pro příslušný typ podniku, je zde vysoká záruka toho, že jeho funkce a moduly, pokud se implementují tak jak jsou navrženy nebudou mít negativní vliv na funkčnost podniku. Na druhou stranu je zcela neoddiskutovatelné, že každé konkrétní řešení vyžaduje určité penzum programátorských úprav - obvykle změny tiskových sestav, rozsahů položek, formulářů, názvosloví, doprogramování určitých speciálních funkcí nebo modulů, vyhovění legislativním změnám. Prudký rozvoj relačních databází, objektových technologií a řešení klient-server přináší nástroje pro tyto změny přímo v rámci programových balíků, ať už jsou to generátory výstupních sestav, objektové knihovny nebo nástroje pro návrh dalších tabulek a s nimi spojených funkcí. Vyváženost mezi tím nakolik přizpůsobit podnik systému a nakolik systém podniku je jednou ze základních podmínek úspěšné implementace.

Procesní analýza, vazba IS na řízení jakosti
Pro implementaci informačního systém platí jedno zásadní pravidlo. Pokud se ho pokusíte implementovat v podniku, kde vládne nepořádek a chaos v domnění, že informační systém sám od sebe přinese vyřešení i těchto problémů, jste na velkém omylu. Výsledek je jediný. Chaos se ještě zvětší. Implementace informačního systému je sama o sobě mimořádně složitá záležitost a musí být uplatňována nad přesně definovanými strukturami a procesy. Proto by měla každé implementaci informačního systému předcházet úvodní analýza podniku, která podnik připraví pro samotný akt implementace. Pokud se vás kdokoliv pokusí přesvědčit, že úvodní analýza je zbytečné plýtvání časem a penězi, pak vězte, že brána do pekel je otevřena. Projdete-li touto branou, čeká vás úporné probíjení se k cíli způsobem pokus omyl, zbytečně vynaložené síly a spousta zklamání, které často končí totální rezignací a nezřídka i ukončením pracovního poměru. Úvodní analýzu můžeme získat v podstatě třemi způsoby:

· od nezávislé poradenské firmy
· od firmy, která dodává informační systém
· udělat si ji vlastními silami

Každá z těchto cest je možná a každá má své pro a proti. Podíváme-li se na věc s odstupem, zjistíme, že externí firma většinou postupuje podle určité obecné metodiky. S touto metodikou projde postupně všechny útvary podniku (někdy se tomu trochu hanlivě říká olizování mozků) a na základě získaných informací vytvoří výsledný elaborát. Stojí za úvahu, zda je rozumné zaplatit někdy až šestimístnou sumu za to, aby vaši pracovníci ve své pracovní době poučili externí konzultanty do detailu o tom, jak pracuje váš podnik. Jediným důvodem nezřídka bývá to, že doma není nikdo prorokem. Kdo může o podniku vědět více než lidé, kteří v něm pracují? U modulů informačního systému, jejichž funkce jsou poplatné legislativě a tedy ve všech podnicích více méně shodné (např. účetní moduly), má poradenská činnost smysl, ale průběh výroby se značně liší i v několika navenek velmi podobných podnicích.

Optimální je vytvořit projektovou skupinu ze zkušených a informatice příznivě nakloněných odborníků všech klíčových úseků podniku. Pokud tato skupina aktivně spolupracuje s dodavatelem informačního systému, nestojí úspěšné implementaci nic v cestě. V žádném případě nechci podezírat poradenské firmy z nekalých praktik, ale udržet svoje know-how uvnitř podniku je téměř vždy bezpečnější a levnější, než závislost na jakkoliv renomovaném externím subjektu.

V současné době by mělo být už samozřejmostí spojit předimplementační analýzu a vlastní implementaci s organizací podniku a řízením jakosti. Tyto tři subjekty velmi těsně souvisí a měly by tvořit jádro strategie každého podniku, který má vyšší než lokální ambice. Implementace informačního systému by měla probíhat nad přesně definovanou organizací podniku a jejími neméně přesně definovanými procesy. Pouze v tomto případě informační systém tyto procesy podporuje, odhaluje rezervy a umožňuje optimalizaci. Informační systém se stává nositelem dat nad definovanými procesy a umožňuje globální pohled nad dynamicky se měnící datovou základnou ovlivňovanou ze všech míst podniku kam dosahuje. Informační systém současně poskytuje metodické a dokumentační funkce popisující veškerou historii výrobního procesu a tím se stává nedílnou součástí politiky jakosti, např. norem ISO. Existují produkty, ať už samostatné, nebo součásti standardních balíků, které po zadání organizačního schématu společnosti a definici procesů a datových toků navrhnou optimální skladbu informačního systému pro popsaný podnik. Na druhé straně řada informačních systémů poskytuje tzv. ISO reporty, které jsou uznávány certifikačními firmami v oblasti řízení jakosti. Organizace, informace, kvalita - kruh se uzavírá.

Projektový tým
Kvalitní lidé jsou to nejcennější co jakýkoliv podnik má. Pro implementaci informačního systému to platí dvojnásob. Projektový tým bývá skupinou vyhraněných individualit, obvykle expertů v určitém oboru (programátoři, analytici, síťoví specialisté, specialisté na databáze a operační systémy). Na druhou stranu je jejich smysl pro týmovou práci a respekt vůči ostatním členům týmu neoddiskutovatelnou nutností. V kritických momentech, které zákonitě přijdou (nedůvěra managementu, výhrady uživatelů, konflikty s dodavateli, vlastní únava a rezignace, skluzy plánovaných termínů ) nemají členové týmu nikoho jiného než své kolegy, na které se mohou spolehnout. Projekt, jeho úspěch, či neúspěch je vždy věcí celého týmu bez výjimek. Velmi se osvědčují společné strategické porady, kde se projednává řešení nejzávažnějších problémů. Pokud je porada kvalitně řízena, neměla by její délka přesáhnout 60 minut. V této době může i sítový specialista vyslechnout něco o problematice roční účetní uzávěrky a naopak pravověrný analytik se může stručně a jasně dozvědět o protokolu TCP-IP, nebo databázových transakcích. Tento přístup udržuje respekt členů týmu vůči jejich kolegům a udržuje týmový duch ve skupině. V menších projektových skupinách je navíc velmi výhodný princip multifunkčnosti. Dokáže-li správce sítě rovněž napsat aplikaci, která na této síti běhá a umí-li analytik navrhnout smysluplný SQL dotaz pro vytvoření uživatelské sestavy, je to pro fungování týmu to nejlepší. Aniž bych byl příznivcem militantních příměrů, práce projektového týmu není nepodobná práci nepočetné, elitní vojenské jednotky. Musí splnit specifický, velmi náročný úkol, má omezené zdroje a takřka žádné spojence na nepřátelském území, přičemž je častým cílem útoků z mnoha stran. I cesty k úspěchu jsou tytéž - odbornost, vysoké nasazení, důvěra ve vlastní schopnosti, schopnost překonávat překážky a týmová práce.

Vedoucí projektu je klíčovou osobností implementace a výrazně se podílí na úspěchu nebo neúspěchu celého projektu. Je statisticky doloženo, že jen velmi málo vedoucích, kteří projekt zahájí jej rovněž dokončí. Po dobu trvání projektu se vedoucí projektu dostává do konfliktu s managementem, dodavateli, spolupracovníky a někdy i s implementovaným systémem. Kvalifikace doktora psychologie se zdá pro tuto funkci mnohem vhodnější, než jakékoliv vzdělání v IT branži. Vedoucí projektu je především integrujícím faktorem mezi výše uvedenými složkami projektového týmu, které podvědomě prosazují jim nejbližší pohledy na projekt (správci kvalitní hardware a bezpečnost, analytici systém na úkor realizace, programátoři nenahraditelnost technického řešení, management rychlost a nízké náklady). Správné vyvážení všech zúčastněných složek je velmi důležité. Projekt by se neměl zvrhnout ani směrem k nekontrolovanému generování spousty nových programů bez řádné koncepce, ale ani by se neměl utopit v horách papíru na stolech divoce diskutujících teoretiků. I zde platí pravidlo zlaté střední cesty a neustálé sebereflexe. Vedoucí projektu nemusí mít IT minulost, ale vlastní zkušenost v programování nebo analýzách umožňuje reálné posouzení práce ostatních. Extrovertní vývojář aplikací snáze respektuje názor bývalého programátora, který má prokazatelně něco za sebou, než pouhého administrativního šéfa. Vedoucí projektu musí být především motivátor (v duchu hesla optimismus je povinnost) svých kolegů, uvádím záměrně kolegů a nikoliv podřízených. V kritických momentech musí silou své osobnosti přesvědčit ostatní, že pokračovat v započaté práci má smysl. Měl by minimalizovat fluktuaci členů projektového týmu v průběhu implementace, ačkoliv je to při současném nedostatku odborníků velmi obtížné. Klíčovým je i vztah vedoucího projektu a následně celého projektového týmu k řadovým uživatelům. Nemělo by dojít k odtržení informačních specialistů od uživatelů informačního systému. Pracovníci projektového týmu a informační specialisté se nesmí profilovat do polohy tajemných mágů, kteří přezíravě shlížejí na uživatelský plebs a trousí mu perly svých moudrostí. Jsou jakýsi servisní tým, jehož cílem je šíření informační osvěty v celém podniku a členové tohoto týmu by měli přijmout zásadu, že jsou tu pro uživatele a nikoliv uživatelé pro ně. Pro všechny informační odborníky by měl platit princip otevřených dveří, tzn. že žádný uživatel s problémem v oblasti informatiky by se neměl obávat přijít za informačním specialistou. Bez této důvěry je spolupráce velmi obtížná. Vedoucí projektu si rovněž musí vybudovat svou pozici vůči managementu podniku. Musí získat jeho důvěru, ovšem bez servilnosti, musí management respektovat jako nejvyšší instanci, ale zároveň by se měl snažit získat pro projekt a své lidi ty nejlepší podmínky. Musí být schopen naladit se na vlnu globálního manažerské vize a tuto vizi transponovat do běžných, každodenních řešení.

Závěr
Pouze stoprocentní podpora managementu, dobře vybraný produkt, pečlivá předimplementační příprava a tým kvalitních lidí mohou přinést očekávaný výsledek.