Controlling je obvykle vnímán jako určitý způsob sledování a hodnocení ekonomické efektivnosti či lépe jako samostatný proud ekonomického myšlení v oblasti podnikové ekonomiky. V oblasti řízení projektů je sice otázka ekonomické efektivnosti zdánlivě vedlejší, ale ve skutečnosti se ani jedinečné akce v zásadě neliší od ostatních podnikových činností. Navíc při zavádění nových metod (CCPM) zjišťujeme, že sjednocení měřítka pro kvalitu, čas a náklady je téměř nezbytností.

Úvod
Peter Senge, [Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.] str. 140: "… čím většímu stresu své organizace vystavíme, tím větší bude jejich sklon uchylovat se k nejprimitivnějším vzorcům chování … Je samozřejmě potřeba, aby nejdůležitější procesy v našich organizacích byly pružnější … rychlejší a přizpůsobivější …"

Klasický přístup k řízení předpokládá většinu rozhodovacích procesů přehledně strukturovaných.

Zavrhuje operativní řízení. Soustředí se na vybudování systému, který 80 % činností automatizuje, takže na ně stačí 20 % kapacity řídícího pracovníka a zbývajících 80 % je využito na řešení odchylek od schématu. Pokud platí analýzy vývoje chování organizací, je docela možné, že nový přístup k řízení bude vyžadovat 80 % kapacity na 20 % činností, které jsou rozhodující pro úspěch konkrétní akce.

Možná budeme muset nově vymezit pojem "operativní řízení". Pravděpodobně budeme muset zásadně přehodnotit přístup k projektům a k procesní orientaci systémů řízení. Asi se změní metody úkolování a hodnocení spolupracovníků.

Je nutno zdůraznit, že nelze zaměňovat odstranění strnulosti s destrukcí. Pružnost neznamená odstranit vazby mezi jednotlivými prvky systému, znamená nutnost změnit jejich charakter. Organizace budou muset být pružnější a přitom ještě pevnější než dříve. Řada z nás interpretuje požadavek na vyšší přizpůsobivost jako důvod k odstranění pravidel. Je to právě naopak - musíme vytvořit nová, úplně jiná a účelná pravidla, jinak se firma nestane přizpůsobivější a pružnější, ale rozpadne se. Schopnost reagovat neznamená zavrhnout plánování, znamená plánovat lépe.

Účetnictví (jako základní ekonomický informační systém) i systémy ekonomického plánování a modelování jsou stejně jako soudobé metody řízení zaměřeny na sledování a vyhodnocování činností, které mají jasnou strukturu, stále se opakují a odchylky či změny plánu jsou spíše vnímány jako problém. Pokud se jednou účetní či ekonomická metodika zavede, má mít dlouhodobou platnost.

Vzhledem ke způsobu sledování a vyhodnocování údajů má statický charakter. Už nyní mají systémy pro zpracování ekonomických informací většinou problémy s naturálními údaji o transakcích a s kapacitním plánováním. Pokud se do metodiky má promítnout projektový přístup, vyžaduje naprosto novou kvalitu pro sledování faktoru času v těchto transakcích. To stejné (tzn. statičnost a dlouhodobost) víceméně platí pro informační a komunikační technologie včetně metodiky pro jejich využití) a ostatní prvky systému řízení.

Je pravděpodobné, že končí éra přehledných zaběhnutých činností. Zítřek nedovoluje čekat na to, až se něco stane. Budeme se muset naučit, jak každou uvažovanou aktivitu vyhodnotit a kontrolovat.

Budeme muset zcela změnit náš způsob řízení firem i řízení projektů.

Projekty a procesy
Michael Hammer [Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.], str. 104: "... Potřebujeme model, v němž budou mít lidé v přední linii, vyzbrojení základní strategií, kterou vytyčí vrcholový management podniku, velkou samostatnost a pravomoc k tomu, aby byli schopni sami rozhodovat. Model, v němž management neexistuje proto, aby přikazoval, kontroloval a dohlížel na lidi, ale proto, aby jim umožňoval a usnadňoval práci. ..."

Budeme předpokládat, že nesporným klíčovým faktorem úspěšného řízení projektů je efektivní využití omezených zdrojů. Je jisté, že všechny ostatní diskutované oblasti, jako je řízení rizik, termínů, vztahů a řada dalších témat jsou fakticky stejně důležitá nebo v jistém smyslu důležitější. Ale je téměř jisté, že bez alespoň minimálního zvládnutí každé této oblasti nemá projekt šanci na úspěch.

Na téma řízení zdrojů se soustředíme ze dvou důvodů - jednak je pravděpodobně nejobtížnější a také má klíčový vliv na hodnocení ekonomické efektivnosti projektů. Druhý důvod je právě souvislost s procesní orientací systému řízení. Velmi podstatnou myšlenkou řízení projektů je správa disponibilních zdrojů. Často se tento mechanismus omezuje pouze na skutečně kritické nenahraditelné zdroje (což jsou většinou spolupracovníci se specifickými schopnostmi). Ignorování nutnosti bilancovat všechny zdroje, které projekt využívá, vede velmi často k neoptimálnímu chování firmy jako celku. Ale i kdybychom se omezili pouze na kritické zdroje - je zřejmé, že je nezbytně nutná informační podpora pro jejich využití. Správné hodnocení využití kapacit má nesporný vliv na vyjádření jejich ekonomické efektivnosti, na cenu časové jednotky jejich využití a má řadu dalších souvislostí. Je pravděpodobné, že pokud nebude ve firmě uplatněn procesní přístup, nebude ani pro potřeby projektového řízení možné zavést systém řízení využití kapacit.

V každé polemice o projektovém řízení se zdůrazňuje, že pro řízení využití zdrojů v rámci projektů je nutná určitá verze maticového organizačního uspořádání, kdy jsou v organizační struktuře vymezeni pracovníci, kteří jsou využitelní do uvažovaných typů projektů (profesí, charakterem práce). Tak jsou definovány zásobníky zdrojů. Pokud by se nejednalo o zdroj, který je využit výhradně pro projekty, je nutno zajistit informace o jeho využití v rámci ostatních procesů firmy, a tím dosáhnout realistické informace o skutečné vytíženosti daného pracovníka. To je ovšem pouze jeden dílčí příklad o tom, jak se prolíná řízení procesů firmy a projektové řízení. Je asi možné považovat tuto souvislost za zřejmou.

Jak bylo výše diskutováno, dříve či později fakticky zaniknou opakující se procesy a každá výrobní dávka a každá zakázka bude chápána a vyhodnocována jako jedinečný případ. Z hlediska hodnocení ekonomické efektivnosti projektů i z hlediska řízení využití kapacit a řízení rizik dochází ke splynutí procesního a projektového řízení.

Controlling
Rolf Eschenbach [Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.], str. 123: "... Cíle controllingu spočívají v zajištění schopnosti koordinace, schopnosti reakce a schopnosti anticipace a adaptace řízení. Tím controlling nepřímo podporuje dosažení cílů z cílových oblastí kapitálu, zaměstnanců a okolí. ..."

Bezpochyby existuje řada názorů na to, co je vlastně controlling. Citovaný zdroj je možno považovat za autoritu, ovšem controlling jako takový není žádnou teorií a je dobře vidět, jak těžko se dá dostat do učebnic. Úkolem ekonomického řízení v reálném životě by mělo být najít rozhodující funkční místa v podnikové organizační struktuře, pomoci řídícím pracovníkům správně stanovit kritické faktory úspěšnosti jejich práce a vytvořit systém pro předpovídání jejich vývoje.

Hlavní myšlenkou controllingu je oddělení vlivu vývoje cen a vývoje naturálního vyjádření jevu. Velmi jednoduše řečeno bychom měli řidiče hodnotit nikoli podle nákladů na spotřebu benzínu, ale podle průměrné spotřeby na ujeté kilometry. Obchodníka bychom neměli hodnotit podle vyfakturovaných tržeb, ale podle marže zaplacených zakázek. Ale hodnocení pracovníků je jenom jednou, i když nejdůležitější a cílovou funkčností systému pro ekonomické řízení. Druhým klíčovým užitkem, který formalizace podnikových informací přináší, je popis a kvantifikace všech významných součástí jednotlivých podnikových procesů. To, podobně jako procesní modelování, umožňuje vnímat všechny ekonomické události v jejich příčinných souvislostech. Jednoduše řečeno, nemělo by se stát, že rozhodneme např. o investici či změně sortimentu a po uvedení do života se budeme divit, že nemáme z čeho zaplatit nebo čím vytížit kapacitu, popř. jak získat nedostatkové komponenty či profese.

Řídící pracovník zodpovědný za controlling bude vyžadovat, aby se každá změna zahrnula do modelu podnikové ekonomiky, donutí své kolegy, aby mu sdělili svá očekávání, jak se taková změna projeví. Pokud to dobře dopadne, skutečnost by nás neměla zaskočit. To stejné platí pro případ, kdy chceme principy controllingu (nebo jej lze nazývat ekonomickým řízením, protože jde o podporu řízení a rozhodování s orientací na ekonomické výsledky) uplatnit v případě řízení projektů (controlling projektu/ů) nebo kdy jej chceme zavést v podmínkách, kdy je významná část podnikových činností organizována formou projektů (projektový controlling). Toto rozdělení je analogické řízení projektu (project-management) a projektovému řízení (management by projects).

Projektový controlling
Günter Rattay [Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.], str. 411: "Projektový controlling je systém podpory a doplněním podnikového řízení pro projektové manažery, s jehož pomocí se optimalizují cíle a dosažení cílů procesů managementu, které probíhají v projektech."

Výše uvedený citát a příslušná pasáž v této knize je věnována spíše řízení projektů (viz část Controlling projektu) než projektovému controllingu tak, jak bych ho tu chtěl odlišit od controllingu projektu. Pokud je totiž většina aktivit firmy realizována formou projektů (jak je to např. typické pro strojírenské firmy zabývající se dodávkami investičních celků nebo pro stavební firmy), je nutno přizpůsobit metody řízení, motivační systém a také pochopitelně systém plánování, vykazování a hodnocení ekonomické efektivnosti činností. Pokud je ve firmě zaveden controlling, je tato oblast právě jeho záležitostí. Tzn. pokud je firma řízena prostřednictvím projektů (projektové řízení), měla by svůj systém ekonomického řízení přizpůsobit, tzn. controlling by měl zohledňovat specifika tohoto způsobu řízení. Proto může být označen jako controlling orientovaný na projekty, tzn. projektový controlling.

Rozhodně neexistuje projektový controlling jako speciální disciplína. Jak je zřejmé ze zmínky o controllingu obecně, asi by nemuselo existovat specializované oddělení pro controlling. Určitě by však neměl existovat vyhrazený "specialista" na projektový controlling. Je však nezbytně nutno zajistit, aby mechanismy, kterými ekonomické řízení běžně zajišťují plnění funkcí (formalizace očekávaných činností, zpracování informací o skutečném průběhu a analýza odchylek), fungovaly i v prostředí orientovaném na projekty. Jedná se především o to, že ve standardním účetním modelu se dají běžně zachytit náklady a výnosy produktů, většinou také běžných obchodních zakázek (kdy si někdo něco objedná a je mu to následně vyfakturováno). Jen zřídka lze sledovat mimořádné akce a téměř nikdy není na úrovni systému pro zpracování ekonomických a obchodních informací k dispozici aparát pro sledování časového plnění. Přitom se využití mechanismů z řízení finančních toků přímo nabízí.

Pokud máte k dispozici v rámci účetního systému aparát pro efektivní řízení režií, který by měl umožnit přiřazování nákladů na jednotlivé účely, můžete jej využít. Účel by měl být definován tak, že se každý náklad musí některému účelu přiřadit (pokud není přiřazen osobě, produktu či podle jiného hlediska).

Tedy předem nebo nejpozději při likvidaci dokladu je náklad schválen a je definován jednoznačný důvod jeho vzniku, což je klíčová podmínka pro účelnou analýzu nákladů, odchylek a formulaci očekávaného vývoje. To ovšem pro potřeby ekonomického řízení projektů nestačí, protože chybí již zmíněná kritická funkčnost - integrace termínů do plánování a hodnocení. Tuto funkčnost většinou bude nutno doplnit účelovou nadstavbou právě pro potřeby komplexního řízení.

Controlling projektu
Z hlediska řízení konkrétních projektů, což je zde hlavní téma, je podstatný systém ekonomického řízení na úrovni jednotlivého projektu. Je nutno zdůraznit, že to bez celopodnikového systému controllingu není možné. Velmi významným faktorem je řízení využití kapacit a v této souvislosti pochopitelně také přiřazení nákladů, které využitím sdílených kapacit na jednotlivé projekty vznikají.

Resp. jde o věčné téma přiřazení skutečně přímých nákladů projektu a otázku, které sdílené náklady se jakým způsobem mají rozpouštět.

Tomuto tématu by bylo potřeba věnovat mimořádnou pozornost, ale vzhledem k tomu, že přemíra ekonomických otázek by byla příliš vyčerpávající, pouze jedno zásadní upozornění. Je rozumné a potřebné identifikovat náklady, které jsou způsobeny projektem a bez jeho existence by vůbec nevznikly. Je potřeba mít možnost je sledovat a hodnotit samostatně, mimo běžnou rutinní činnost.

Celková suma výnosů projektů by měla být srovnávána s celkovou sumou nákladů všech projektů, tedy i nerealizovaných včetně nákladů na zajištění projektového řízení. Pokud firma nedělá nic jiného než projekty, je zřejmé, že její zisk je dán jako rozdíl výnosů realizovaných projektů a všech ostatních nákladů. Ale rozhodně u hodnocení žádného jednotlivého projektu nemá místo jakákoli položka typu rozpuštění režie. Ekonomickou efektivnost projektu stejně jako ekonomickou efektivnost produktu musíme hodnotit na úrovni příspěvku na krytí, tzn. rozdílu mezi výnosy a náklady daného projektu.

Stejně jako produkty nevytváří zisk, ani u projektů nelze definovat jejich hospodářský výsledek. Ten je vždy podnikovou kategorií. Jednotlivé produkty i projekty mohou vytvářet pouze příspěvek na krytí.

Zahájení projektu
V době od objednávky projektu (tzn. jeho jakékoli identifikace - ať už externí nebo interní) do počátku první prováděcí fáze je nutno především poskytnout metodický základ pro shromáždění relevantních informací (viz část Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. - Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.). Vždy by se měly náklady, resp. jakékoli vynaložené zdroje identifikovat od okamžiku, kdy je pojmenovatelný jejich účel. Mimo jiné se nám tedy bude hodit možnost slučování a dělení projektů do nových proto, aby bylo možno např. zachytit a vyhodnotit dříve vynaložené náklady v rámci nových projektů. To platí např. pro tvorbu obecně využitelných částí (metodiky). Na konci fáze zahájení projektu by měl být předložen korektně (dle vnitropodnikových či jinak dohodnutých zásad pro inicializaci projektu) formulovaný projekt, tzn. jasná, srozumitelná a jednoznačná formulace cílů, orientační vymezení hlavních etap a definice kritických výsledků.

Je nutno od začátku buď poskytnout příslušnému pracovníkovi zodpovědnému za inicializaci projektu potřebné know-how, tzn. jasnou, rozpracovanou metodiku pro definici jednotlivých atributů projektu z hlediska controllingu, nebo stanovit jasnou odpovědnost za následující oblasti (dle konkrétních podmínek, rozsahu projektu a dohodnutých pravidel - ale vždy musí být zajištěny):

. Vyhodnocení (zajištění podkladů) pro priority projektu (viz též Chyba! Nenalezen zdroj odkazů. - Chyba! Nenalezen zdroj odkazů.). Je nutno najít snadno uchopitelná kritéria, podle kterých bude možno srovnávat všechny projekty, o kterých se má rozhodovat. Jasně vystupuje do popředí kvalifikovaný odhad přínosů projektu a realistické stanovení požadavků na zdroje.

. Úkolem toho, kdo se má starat o controlling projektu, je především zajistit správnou interpretaci stanovených pravidel pro sledování ekonomiky projektu, jejich tvůrčí uplatnění, případně konkretizaci a především dodržení při formulaci cíle a vymezení projektu vzhledem k ostatním aktivitám (podnikovým cílům, požadavkům ostatních procesů a projektů).

. Měly by být získány a formalizovány všechny podstatné informace (např. u externích projektů potenciální konkurence, předpokládaný stupeň jejich zájmu, jejich reference v dané oblasti, potenciální spojenci, zainteresované subjekty, vlastní reference a všechny kontakty s potenciálním zákazníkem a zkušenosti; i pro interní platí všechny podobné projekty, jejich hodnocení a důvody, známá alternativní řešení).

. Zajistit náležitou formalizaci informací o projektu (úplnost a správnost projektové dokumentace). Zde je nutno upozornit na specifické požadavky vzhledem k velkým možnostem systémů pro podporu pracovních skupin a systémů pro sdílení informací - např. intranet a extranet; je dobré v tomto kontextu uvažovat i s rozsáhlými projekty - tzn. při spolupráci více subjektů a podporou zákazníka formou přístupu k projektové dokumentaci).

. Potřebné zásahy do číselníků a ostatních částí účetnictví. Vytvoření vazeb do systému hodnocení.

. Metodická podpora kalkulace projektu včetně vytvoření příslušné dokumentace pro reporting a hodnocení výsledků projektu (příprava ukazatelů, příprava systémů pro sledování projektu, zveřejnění výsledků atd.).

. Převzetí dat z projektu do podnikového systému ekonomických informací (s příslušnou pravděpodobností realizace) - jde o finanční řízení, popř. zásobování (úprava výhledu tržeb, zajistit např. zdroje pro složení záruky při účasti ve výběrovém řízení apod.).

Realizace
Jakmile je projekt připraven, tzn. naplánován, jsou zajištěny zdroje a je schválen, může začít jeho realizace, která se většinou rozděluje na několik etap (fází). Mimo jiné vzhledem k vykazování provedených prací a především za účelem sledování dodržování harmonogramu a rozpočtu je nutné průběžně průběh projektu sledovat. Tady se již dostáváme zcela mimo běžná schémata ve smyslu možností ekonomických agend zachytit vývoj skutečnosti. Od klasických controllingových metod očekáváme mimo jiné signální mechanismy, což znamená, že se při analýze skutečnosti budou dát identifikovat tendence a trendy, které se významným způsobem odchylují od předpokládaného vývoje sledovaných jevů. To by sice mělo být možné nastavit na libovolné vyhodnocované období (tzn. i např. pro denní interval), ale v praxi jsme většinou rádi, když máme v rozumném čase k dispozici měsíční data. Pro potřeby řízení projektu je tedy obvyklé schéma nepoužitelné.

U řízení projektů potřebujeme signální systém jako nástroj okamžité reakce, ba dokonce často i jako nástroj předběžného ověřování. Část této funkčnosti zajišťují nástroje pro podporu projektového řízení, ale proto, že jim chybí možnost propojení s ekonomickými agendami (nemluvě o systémech elektronické výměny obchodních dat v poloze integrace dodavatelsko-odběratelských řetězců / SCM), často selhávají a vyžadují následné operativní řešení odchylek. Právě v tomto smyslu má uplatnění principů controllingu v metodice a struktuře informací o projektech velký význam. Pracovník zodpovědný za controlling projektu má v této fázi tyto povinnosti:

. Klasická funkce controllingu je organizační zajištění úplnosti, včasnosti a správnosti podkladů pro hodnocení (rozbory) a plánování. To znamená, že pro jednotlivé události projektu mají být předem definovány jejich náležitosti (včetně struktury ekonomických a souvisejících informací, včetně příslušného rozpisu zodpovědnosti, které funkční místo projektu za definovaný obsah zodpovídá).

. Zpracování analýzy vývoje (dosavadního průběhu a předpokládaného pokračování) projektu. Jedná se o výkaz plnění úkolů projektu z ekonomického pohledu (objemy prací, využití kapacit, plánovaná a skutečná produktivita atd.). Zásadní význam má verifikace odchylek oproti stanovenému plánu (odchylky by mělo identifikovat a komentovat příslušné funkční místo). Zde se mohou názory rozcházet, protože v klasických scénářích je identifikace rozdílů mezi plánem a skutečností většinou právě na controllingu. Zjištěné významné odchylky předává zpět zodpovědným funkčním místům, pro které by měla být zajištěna metodická podpora při analýze příčin a možných důsledků změn.

. Zajišťuje kontrolu analýzy příčin odchylek a formalizaci možného vlivu na další průběh projektu. Formuluje rozhodovací úlohu, modeluje alternativní scénáře a předkládá doporučení pro další postup.

. Po přijetí závazného rozhodnutí o úpravách projektu se rozpracovávají regulační opatření. Tím jsou posíleny kontrolní mechanismy v částech projektu, které jsou příčinou odchylek, případně umožní monitorovat a spolehlivěji předvídat vývoj externích nezávislých faktorů.

. Klíčovou povinností je nezaujatá analýza vývoje projektu formou zpráv nepřímému vedení (garantům) projektu i pro účastníky projektu (publikování informací o stavu a očekáváních). V této souvislosti je potřeba respektovat různé potřeby a očekávání příjemců informací vzhledem k jejich členění, podrobnosti, obsahu i formě.

. Podle zvyklostí, rozsahu projektu a pozice v mechanismu řízení projektu buď zodpovídá nebo spolupracuje na přípravě a moderaci schůzek řídících orgánů projektu.

. Zpracovat záznam o jednání, dle zvyklostí a konkrétního rozdělení povinností správy úkolů vyplývajících z jednání řídících orgánů (často se spojuje právě s čerpáním, tzn. schvalováním uvolnění zdrojů). Stanovisko řídících orgánů k průběhu projektu se promítá do hodnocení výsledků projektu.

. Zajišťuje předání průběžných výsledků projektu do systému hodnocení a odměňování.

Ukončení
Zdánlivě jednoduchá část, ale ve skutečnosti je velmi důležitá a náročná. Projekt je nutno vyhodnotit nejen z hlediska splnění zadání a vlastního harmonogramu, rozpočtu a ostatních interních cílů projektu, ale je potřeba jej vyhodnotit také vzhledem k ostatním projektům a činnostem, zjistit, jakým způsobem přispěl k naplňování podnikové strategie a dosažení firemních cílů. Mimoto může být (právě na základě závěrečné zprávy nebo komplexního hodnocení projektové oblasti) vznesen požadavek na revizi projektu. Z běžných úkonů se kromě standardních činností obvyklých v realizační fázi musí zajistit:

. Komplexní analýza a hodnocení projektu jako podklady pro závěrečnou pracovní schůzku řídících orgánů projektu, jejich distribuce, zajištění účasti garantů a všech ostatních povinných účastníků. Organizační příprava a moderace jednání. Vypracování závěrečné zprávy a rozboru.

. Podklady pro fakturaci a ostatní administrativní úkony vyplývající ze smlouvy či zadání projektu.

. Předat do hodnotícího a motivačního systému podklady vyplývající z ukončení projektu a závěrečného hodnocení.

. Vyhodnocení a zobecnění zkušeností - úpravy metodiky (to je spíše průběžný úkol, ale vzhledem k charakteru se dává k závěrečným), identifikace silných a slabých stránek projektu, analýza chyb.

. Komplexní hodnocení plnění cílů - kvalita, výsledky projektu ve vztahu k postavení a pověsti firmy.