Na jaře roku 2000 jsem byla jmenována do funkce generálního ředitele akciové společnosti Antreg a očekávala se ode mne strategie, jak tuto firmu obnovit. Společnost do té doby byla součástí konkurzní podstaty svého zakladatele, postupně ztratila svůj tradiční trh a některé výrobní obory musela zcela ukončit. K dispozici zde zůstaly zchátralé výrobní haly a stroje, jejichž stáří se počítalo na desítky let. K tomu ještě nemalé zadlužení u FÚ, OSSZ, zdravotních pojišťoven a ostatních věřitelů. Navíc se ještě přidaly ručitelské závazky za zakladatele a boj se spekulanty, kteří skoupili pozemky a hrozili, že budou bránit vstupu zaměstnanců na pracoviště. V té době bych nikomu nevěřila, že po třech letech se zcela vážně budu zajímat o výběr a nákup IS k řízení výroby.








Jsme česká strojírenská firma, jejíž historie sahá až do poválečných let. Naše současnost znamená 130 zaměstnanců, vyrovnané závazky u všech institucí, zrekonstruované a opravené výrobní haly a samozřejmě nové CNC technologie. Výrobní program představuje asi 360 různě složitých produktů a k tomu ještě nástrojárna měsíčně odvádí kolem čtyřiceti zakázek speciálních nástrojů, upínačů, forem atd. Zabýváme se jak sériovou, tak i malosériovou a zakázkovou výrobou. Máme vlastní vývojové oddělení včetně konstrukce, které poskytuje služby i externím zákazníkům. Asi před rokem jsme se dostali do fáze, kdy jsem si uvědomila, že při meziročním pravidelném nárůstu výroby a soustavném tlaku na snižování cen musíme zásadním způsobem změnit řízení výroby. Dlouholeté zažité metody a zvyklosti se velice těžko odstraňují a firma potřebuje zrychlit a zkrátit většinu procesů. Při rozhodování a řízení musíme mít k dispozici některé potřebné informace v reálném čase. A to i když je sedm hodin večer a kompetentní vedoucí nemusí být v dosahu. Proto se jedním z důležitých úkolů podzimu 2003 stalo hledání a výběr informačního systému pro řízení výroby dle našich představ.

Před branami loňského Invexu jsem prohlásila, že moc nevěřím, že najdeme to, co chceme, ale vzhledem k výši investice nehodlám přistoupit na kompromisy. Následně se rozpoutalo předvádění různých informačních systémů. Každý při "předváděčce" argumentoval, dokazoval skvělé možnosti daného produktu a jeho užití a měl bezpochyby pravdu. Každý z nich byl pochopitelně minimálně stokrát lepší než ten u nás dosud užívaný MRP a následně MRP II, který vzhledem k různorodosti naší výroby a velkému obsahu dat nebyl nikdy plně funkční. Jsme firma, která spadá do kategorie malých a středních firem, a potřebujeme IS pro řízení rozmanité výroby, který podporuje procesní řízení, ISO 9001 a 14001, povede ke zvýšení celkového výkonu firmy, zrychlí reakce na měnící se požadavky zákazníků, sníží úroveň zásob, zlepší komunikaci v rámci firmy.




Hned na počátku jsme vyloučili ty nabídky, které neumožňovaly implementovat samostatně řízení výroby. Dalším požadavkem na systém byla jednoduchost ovládání pro uživatele, protože průměrný věk ve firmě je 47 roků, a tudíž naše počítačová gramotnost je velmi nízká. V kolotoči prezentací nás nakonec nejvíce zaujal systém Overtura pro pokročilé plánování a řízení výroby od společnosti Forte CZ. Už samotný průběh prezentace byl odlišný od těch, které jsme již absolvovali, protože sestávala především z diskuse a specifikace hlavních problémů v řízení podniku. Bylo nám nabídnuto řešení, které odpovídalo mým představám a zásadnímu požadavku - řízení firmy jako celku, kdy všechny procesy zúčastněné na přípravě a výrobě produktů, od celopodnikového plánu, zajišťování zdrojů, technické přípravy výroby, plánování výroby, plánování a řízení zásobování a odbytu, jsou koordinovány v reálném čase. Jsme sice jedna firma, ale někdy uvnitř vedeme boj mezi středisky o pořadí zakázek při využití kapacit některých strojů, o pořadí při výrobě speciálních nástrojů pro vlastní potřebu, o pořadí při tvorbě programů na CNC apod. Tím jsme v každodenním chaosu, jednání, domlouvání, přesvědčování, kontrolování a běhání mezi středisky a svolávání porad. Nyní máme možnost z centra okamžitě reagovat v reálném čase na změny, ty ihned realizovat bez porad a diskusí, promítnout je celým systémem, přijmout racionální rozhodnutí pro firmu jako celek, ne pouze pro útvar nebo středisko.

Takže máme vybráno a nastává pohroma - dát do pořádku všechna data. Sice se divím, že navzdory všem inventurám, kontrolám a prezentované kvalitní práci zaměstnanců v pořádku nejsou, přesto už pokolikáté znovu - sklady, rozpracovaná výroba, soustava norem, kusovníky, technologické postupy, kalkulace... Ještě jsme nezačali s implementací systému a už jsou někteří zaměstnanci přesvědčeni, že systém je špatný, a dotazují se, kdo ho vybíral? Tato nálada se rychle šíří. Byla jsem připravena na personální změny, protože nechci a ani nemám chuť ztrácet čas, ale nakonec nebyly nutné. Ve spolupráci s implementačním týmem dodavatele se v rámci osvěty o nových metodách řízení a díky kvalitnímu školení postupně podařilo získat pro tento projekt i pracovníky na nižších stupních řízení. Dokončili jsme implementaci IS a učíme se využívat zejména nástrojů řízení, které jsme dosud neměli k dispozici. Jsem si vědoma, že jsme udělali první a důležitý krok ke zvýšení výkonu firmy, ale určitě ne poslední, protože pouze princip trvalého zlepšování je klíčem k úspěchu. Již nyní jsem přesvědčena, že se investice vložené do projektu a implementace systému velmi rychle vrátí.

Autorka článku, Ing. Ilona Romanová, je generální ředitelkou společnosti Antreg.