V závěru loňského roku proběhl v pražském hotelu Crowne Plaza dvoudenní odborný seminář pořádaný vzdělávací společností top vision. Jeho tématem bylo profesionální plánování a řízení IS/ICT projektů. Časopis IT System byl mediálním partnerem této akce, a proto se nyní můžeme s čtenáři podělit o hlavní témata a poznatky, které na semináři zazněly.

Jaroslav Rokyta ze společnosti LBMS nabídl pohled dodavatele

Celý dopolední blok prvého dne vyplnilo vystoupení Ivana Machaly, vedoucího odboru informačních a komunikačních technologií Východočeské energetiky. Projektové řízení ve velkých distribučních společnostech je charakterizováno složitějšími strukturami, vyššími nároky na zdroje a delší dobou řešení. Základním projektovým dokumentem zde bývá tzv. Stanovení podmínek realizace, což je stručný popis obsahující náplň projektu, stanovení cílů, organizační struktura projektu, komunikační standardy, finanční plán, dílčí limity, celkový harmonogram plnění a definici používaných metodik. Projekt se dále člení na fáze:

Definování projektu: určení gestora, identifikace projektu, záměr, cíle, rozsah, harmonogram, kritické faktory, administrace.

Plánování projektu: organizační struktura, plán zdrojů, plán realizace, procedury řízení, komunikační standardy, kvalita, plán akceptace, administrace.

Realizace projektu: realizace úkolů, zajišťování a kontrola kvality, řízení průběhu, vyhodnocování, nestandardní situace, změny, dodatečné požadavky, ekonomika, administrace.

Ukončení projektu: příprava a podpis akceptačního protokolu, kompletace dokumentace, platební kalendář, hodnocení průběhu, administrace.

Ivan Machala následně podrobně rozebral uvedené oblasti a zaměřil se i na další aspekty projektového řízení, jako jsou změnové řízení v průběhu projektu, role a organizační struktury související s projektem, přejímky plnění jednotlivých etap, řízení kvality projektu, komunikace, rizika projektu a hodnocení přínosů. V odpolední části prvého dne vystoupil Daniel Arnošt z NCR Česká republika. Jeho příspěvek byl zaměřen na problematiku projektových týmů, jejich organizaci a vedení. Projekt jako takový je obvykle vyčleněn mimo organizační útvary liniového řízení a často zde nejsou zcela vyjasněné vazby mezi standardní organizační strukturou a projektem. Při založení a v průběhu projektu vznikají právě z tohoto důvodu dočasné organizační struktury:

· Řídící komise – vrcholný rozhodovací orgán projektu, jehož rozhodnutí jsou závazná pro všechny
osoby zúčastněné na projektu. Jsou v ní zastoupeni sponzor projektu, členové vedení společnosti a
zástupce dodavatele.
· Oponentní komise – poradní orgán řídící komise projektu. Aktivně vstupuje do řešení a vyjadřuje
se ke všem etapám projektu. Jejím úkolem je kvalifikované a objektivní posuzování všech etap
řešení. Obvykle se skládá s gestora a zástupců uživatelů.
· Zajišťování kvality projektu – periodická aktivita projektu zabezpečující shodnost realizace s
původním plánem. Jsou zde zastoupeni projektoví manažeři zákazníka i dodavatele a specializovaní
auditoři.

Všechny popsané struktury jsou ve vzájemných vazbách a v přímé vazbě s externím dodavatelem. Dále byly zmíněny možné příčiny neúspěchu projektu. Většina projektů nezkrachuje z technických, ale z takzvaných politických důvodů, jako jsou:

· volba nevhodných členů týmu,
· nezájem členů týmu na výsledku projektu,
· nedostatečná komunikace s uživateli projektu,
· špatné řízení očekávání uživatelů projektu,
· špatná komunikace,
· nesprávně nastavené odpovědnosti a pravomoci členů projektového týmu.

Závěrečná část této přednášky byla věnována právě těm oblastem, které podporují netechnické aspekty projektového řízení. Zmíněn byl rozdíl mezi vedením a řízením, správné techniky vedení lidí, styly vedení (direktivní, podporující, poradenské, delegující, operativní) a týmová práce.
Druhý den zahájila přednáška Jaroslava Rokyty ze společnosti LBMS, která dodává komplexní řešení projektů v řadě oblastí a má vypracovanou podrobnou a neustále inovovanou metodiku projektového řízení. Jaroslav Rokyta nabídl ve své přednášce pohled dodavatele a soustředil se na fáze dokončení a vyhodnocení projektu.

Na úvod byla citována statistická data ze zdroje The Standish Group, která rozdělila zahájené projekty do kategorií: úspěšné 27 %, se závažnými problémy 33 % a zcela zrušené 40 %. Převážná část těchto problémů je výsledkem chybných projektových postupů a nikoliv chybou lidí, kteří je provádějí. Právě společnosti, jako je LBMS, které disponují širokou paletou již zrealizovaných projektů, mohou svým zákazníkům nabídnout řadu standardizovaných postupů pro různé typy projektů (business proces reingeneering, vývoj nového výrobku, implementace informačního systému, vývoj softwarové aplikace apod.). Tyto standardizované postupy vznikly systematickým zaznamenáváním, uchováváním a následnou aktualizací poznatků z minulých úspěšných i neúspěšných projektů. Tímto způsobem vzniká takzvaná knihovna projektových postupů, neboli šablon (projektový postup = šablona = osvědčené postupy = uchovávané vědomosti připravené pro opakované využití).

Nad touto knihovnou je dále aplikována metodika zdokonalování, která využívá zkušenosti jednotlivých členů projektových týmů pracujících „v terénu“. Průběžně rozvíjená knihovna standardizovaných projektových postupů funguje na principu, že nejlepší postupy jako takové jsou kombinací nejlepších postupů vlastních expertů a nejlepších postupů z daného oboru. Knihovna obvykle obsahuje následující subsystémy:
· Šablony,
· Metriky,
· Produkty,
· Standardy,
· Techniky,
· Nástroje.

Popsané know-how je využitelné pro všechny potenciální zákazníky LBMS a výrazně snižuje možnost neúspěchu nového projektu i jeho personální závislost. Právě z tohoto důvodu jsou pro dodavatele projektových řešení, kteří chtějí získat z projektu maximum, tak důležité standardizované popisy celého průběhu projektu, a proto má mimořádný význam i někdy podceňovaná fáze formálního vyhodnocení a uzavření projektu. Ovšem právě zde je možné položit si následující otázky:
· Jak dalece jsme se odchýlili od původního zadání projektu (porovnání s plánem)?
· Co se odehrálo na projektu?
· Jak probíhala implementace?
· Jak jsme se poučili z toho, čím jsme prošli?
· Jak úspěšně si vedl každý člen týmu?

O každém projektu by měla být zpracována závěrečná hodnotící zpráva s následnými kapitolami:
· Hodnocení předmětné oblasti,
· Standardy projektu,
· Hodnocení dopadu dostupnosti zdrojů,
· Řízení kvality,
· Řízení rizik,
· Řízení změn,
· Odhady a časové plány,
· Použité metodologie, nástroje a techniky,
· Opakovaně využitelné poznatky.

Pokud dojde k podcenění uvedených doporučení, může to mít pro dodavatelskou organizaci za následek častou modifikaci plánu projektu v jeho průběhu, vyčerpání energie a zdrojů na „operativní problémy“, překročení rozpočtu, termínové skluzy, přetížení členů projektového týmu a tím i nespokojeného zákazníka.
Závěr dopoledního bloku druhého dne vyplnila přednáška Jiřího Löffelmanna ze společnosti Škoda Hutě, Plzeň. Na rozdíl od předchozí se cíleněji zabývala zákaznickým pohledem na projekty implementace informačních systémů, a to v kontextu tuzemských strojírenských podniků. Segment strojírenské výroby je dnes běžně podporován informačními systémy. Nicméně problematická implementace spolu s obvykle omezenějším rozpočtem, než je tomu například v oblasti utilit, může přivést výrobní podnik do velmi svízelné situace. Právě proto byly v této přednášce zdůrazněny oblasti, které mohou zapříčinit potenciální ohrožení projektu. Jsou to zejména:

· strategická definice cíle,
· mechanizmus výběrového řízení,
· procesní analýza,
· stanovení ceny,
· role managementu zákazníka,
· role konzultantů dodavatele řešení,
· role projektového týmu zákazníka,
· role vedoucího projektu ze strany zákazníka,
· úskalí při využití předpřipravených řešení.

Dalšími tématy byla otázka přizpůsobení podniku informačnímu systému a naopak, typy implementace informačních systémů (na zelené louce, upgrade informačního systému, komplexní náhrada novým systémem) a změna role IT od technologie k řešení business procesů. V průběhu přednášky došlo k živé diskusi, která nastínila odlišné pohledy zákazníků a dodavatelů na uvedenou tematiku.

Závěrečná přednáška celého semináře, kterou přednesl Miroslav Hübner, byla věnována obecné problematice řízení projektů, tak jak je realizována ve společnosti Pražská energetika. Po deregulaci a privatizaci energetiky se Pražská energetika ocitla v heterogenním prostředí, které navíc provázela řada změn. Přímým důsledkem jsou stále rostoucí investice do infrastruktury (servery, datová úložiště, ERP, zákaznické systémy a provozní systémy). Dalším souvisejícím momentem je aplikace projektového řízení na celou řadu systémových změn, která Pražskou energetiku potkala. Miroslav Hübner nejprve definoval některé základní termíny:

· Projekt – řízená skupina činností vyvolaná za účelem dosažení předem určených cílů v daných
termínech, ceně a s přidělenými zdroji,
· Řízení projektů – plánování, organizování a vedení činností a zdrojů za účelem dosažení
definovaných cílů,
· Vlastnosti projektu – unikátnost, definované cíle, dané termíny, daná cena, omezené zdroje, není
liniově závislý.

Mimořádně zajímavou byla následující část přednášky, kde bylo nastíněno zcela konkrétní aplikování projektových principů v Pražské energetice:
· CIO má ve své kompetenci i organizaci firmy a je zodpovědný i za řízení všech projektů ve firmě:
Příklad takřka „revolučního“ řešení, kdy oblasti organizace, infrastruktury, informačních systémů a
projektového řízení mají jednu hlavu! Geniální, nicméně jen málokterý management je natolik
odvážný, aby toto řešení přijal.

· Každý projekt má svou definovanou prioritu určenou barvou (modrý, šedý, červený a zlatý
projekt)
· Každý projekt má své přesně definované formální postupy a metody řízení v následujících
oblastech: Dokumentace (číslo projektu, karta projektu, pověřovací dekret vedoucího projektu,
karta přínosů projektu, závěrečná zpráva z projektu, šablona projektu).
Personální obsazení (sponzor projektu, koordinátor projektu, vedoucí projektu, uživatelský
vedoucí projektu, projektová kancelář).
Metodika řízení (projektová schůzka, kontrolní den projektu, ředitelský den, schůzka řídícího
výboru).
· Zavedení institutu projektové kanceláře: Projektová kancelář je odborný útvar jehož hlavním
úkolem je centrální evidence a sledování projektů, podpora jejich řízení a koordinace. Přenesení
administrativních činností spojených s projekty jako práce na plný úvazek na určeného člověka má
za následek, že koordinátor a vedoucí projektu mají volné ruce pro tvůrčí práci na vlastních
projektech.
· Projekty se zpětně vyhodnocují a dochází k porovnání skutečných přínosů s plánovanými: Přínosy
jsou členěny na „tvrdé“ (přesně měřitelné) a „měkké“ (hůře měřitelné).

Tato část přednášky byla pro mne osobně mimořádně zajímavá, protože popisovala skutečně reálnou problematiku projektového řízení v konkrétní společnosti. Je potěšující, že stejně jako v předcházejících (více teoreticky laděných) příspěvcích, byl i zde kladen evidentní důraz na komplexní dokumentování projektů, jeho přesné řízení a zpětné vyhodnocování. Tento fakt je pro mne dalším důkazem, že segment utilit spolu s telekomunikacemi je v tuto chvíli v realizaci moderních metod řízení stejně jako ve využívání informačních technologií mezi tuzemskými podniky jasně na čele.

Závěr
Průběh obou dní ukázal, že oblast profesionálního řízení IS/ICT projektů je mimořádně rozsáhlá a může být chápána a nahlížena z nejrůznějších úhlů. Odlišné pohledy mají zákazníci a dodavatelé, projektoví manažeři, management i uživatelé. Jsou zásadní rozdíly mezi projekty v oblasti distribučních společností a výrobních podniků a podle toho se liší i použité přístupy a metodika. Přes všechny uvedené rozdíly se projektové řízení bude jako metoda stále více uplatňovat, právě pro svou schopnost řešit neopakovatelné, složité a liniově nezávislé komplexy činností, které jsou charakteristické pro současné turbulentní prostředí.