Pro podniky čelící dnešním tlakům trhu, životního prostředí, technologických změn, informací a dalším, příznačným pro tzv. informační věk, je vyžadován nový model organizace podniků orientovaný právě na procesy, které jsou plně otevřené možnostem současnosti. Práce může být snáze organizována a řízena jako ucelený proces než jako součet oddělených funkcí. Procesně řízený model je příslibem nového vzoru organizace firem, neboť je orientován na výsledek všech činností podniku integrovaných a smysluplně sdružených do procesů, tj. na hodnotu, kterou podnik přinese zákazníkovi, který je ochoten za ni zaplatit, a ne na výkon jednotlivých činností odděleně.


Jakmile je procesní organizace pevně zakořeněna v podniku, je možné začít organizovat programy zlepšování procesů. Vně rámce procesní organizace mají programy na zlepšování procesů malou naději na trvalý úspěch. Z výše uvedeného vyplývá možnost výrazného zjednodušení dosavadní organizace podniků (útvarové) pomocí integrovaně uplatňovaného procesního přístupu. Jde o důsledek kvalitního přehodnocení tradičního přístupu k ekonomice dělby práce pomocí principů sdružování činností (specializaci), nutnosti jejího organizačního zajištění (útvarové struktury se známou množinou manažerských požadavků na koordinační mechanismy, delegování pravomoci a zodpovědnosti liniových a štábních útvarů), řídícího rozpětí (vznik hierarchií) apod. To vše znamená zajistit v podnicích schopnost managementu vymezit hlavní podnikové procesy, například průběh zakázky podnikem a její rozpad do dílčích subprocesů jako vývoj nových výrobků, předvýrobní etapy, zajištění jakosti hlavních výrobních procesů a další. Po tomto vymezení a definic i všech procesů a subprocesů podniku musí dojít k definici útvarové struktury, která bude jednoznačně odrážet a podporovat strukturu procesní (principy a postup tvorby procesní organizace byl popsán v minulém čísle). V tomto čísle se budeme věnovat přístupům k tvorbě procesní organizace a její integrace se systémy managamentu jakosti (SMJ).

Přístupy k tvorbě procesní organizace podniku
Vytvoření procesní organizace podniku, jehož procesy budou především zákaznicky orientované, není jednoduchý a rutinní postup. V podstatě lze rozpoznat dva základní přístupy k tvorbě procesní organizace, a to:

• nesystémový, tj. založený na intuitě, empirii,
• systémový, založený na systémovosti a konkrétních podložených výsledcích.

Nesystémové přístupy k tvorbě procesní organizace
Nesystémový přístup je typický tím, že podnik reaguje na změnu okolí a interních podmínek tak, že se snaží implementovat do své organizace nové metody a poznatky z oblasti managamentu, a to zcela nesystematicky a spíše nahodile. Takto prováděné zavádění moderních metodik do organizace a řízení podniku většinou nepřináší požadovaný a očekávaný efekt, i když se postupuje podle osvědčeného „návodu“ a s využitím nejmodernějších technik a nástrojů. K tomuto faktu dochází proto, že nové metodiky jsou sice perspektivní a moderní, ale pro holou a oddělenou implementaci do firmy naprosto nedostačující. Implementace nových metod a poznatků se musí provádět koordinovaně a integrovaně spolu s dalšími postupy, metodami a se stávajícími systémy podniku. Dalším faktem je to, že novinky v oblasti managementu a organizace nejsou testovány v plné šíři jak odvětvové, tak i teritoriální. To znamená, že to, co se s úspěchem podařilo v jiném odvětví, nebo v jiné zemi, nemusí se podařit v odvětví příslušného podniku a dané zemi. Z uvedeného plyne, že je sice nutné sledovat novinky a nové poznatky, snažit se je naimplementovat do organizace a řízení podniku, ale vždy se musí jednat o odzkoušené a ověřené metody na daný obor a teritorium a vždy v součinnosti a integraci s dalšími metodami a systémy již v podniku naimplementovanými.

Novinky v oblasti managementu a přístupů k řízení firem jsou jistě perspektivní a účelné, ale jejich nesprávná, nekoordinovaná, neprofesionální a neintegrovaná implementace může způsobit více škody, až dokonce zánik podniku. Tyto případy jsou vidět na celé řadě například reengineeringových projektů českých podniků, kdy implementace pouhého reengineeringu, který se v tomto pojetí tak osvědčil například ve Spojených státech, nepřinesla očekávané zrychlení, zefektivnění výroby. Ba naopak přinesl jak zvýšení nákladů, fixních i variabilních, tak prodloužení průběžných dob a podniky se rychle a s velkým úsilím vracely k původním organizacím.

Stejný příklad lze nalézt i u projektů zavádění TQM, kdy si podniky slibovaly od zavedení TQM a SMJ podle ISO 9001 zlepšení své organizace a práce. Ale opak byl pravdou a firmy dnes používají certifikát ISO 90010 spíše jako „diplom na zdi“ a v podstatě se podle vytvořené dokumentace SMJ vůbec nechovají a dokumentaci vytahují a oprašují pouze v případě reauditů a recertifikací.

Takovýchto příkladů by bylo možné nalézt celou řadu. Závěr, který z toho plyne, je jednoznačný. Zavádění procesní organizace se musí provádět systémově se správně ověřenou a fungující metodikou a nástroji a především s lidmi, kteří jsou schopni tuto metodiku a nástroje systémově využít, nasadit, integrovat a neustále rozvíjet.

Systémový přístup k tvorbě procesní organizace
Systémový přístup je založen na koncepčním použití osvědčených a moderních metod a jejich účelné a řízené integraci do řízení (a nejen tam) podniku. Tyto metody se snaží zavést v dílčích částech firemního řízení jeho efektivitu a optimalizaci, dále pak získáním nebo posílení konkurenčních výhod apod. Metod, které lze kombinovat a integrovat pro tvorbu procesní organizace, je řada:

• Restrukturalizace a reorganizace,
• Plochá organizační struktura,
• Business Proces Reengineering (BPR),
• Fraktálová firma,
• Modelování a simulace,
• Balance Scorecard (BCS),
• Theory of Constraints (TOC) – teorie omezení,
• Total Quality Managament (TQM), …

Podstata systémového přístupu tkví v tom, že se tyto metody používají a implementují účelně, řízeně a systémově na základě konkrétních a podložených poznatků a výsledků a s jasně definovanou trajektorií. V tom je základní rozdíl systémového a nesystémového přístupu k tvorbě procesní struktury podniku. Metody samy o sobě nejsou v žádném případě zárukou úspěchu, úspěch může přinést pouze jejich systémové použití a nasazení vzhledem k podniku jako takovému, tj. jeho odvětví, typu jeho produkce, hospodářskému, ekonomickému, sociálnímu prostředí, ve kterém se podnik pohybuje, potřebám zákazníků podniku apod.

Příkladem systémového přístupu je společné, integrované budování a tvorba procesní organizace se SMJ ve vzájemné konzistenci. Pro popis tohoto přístupu vyjděme z charakteristiky systému managamentu jakosti a procesní organizace (charakteristiky procesní organizace byly popsány v minulém čísle) a jejich společných znaků.

Systém managamentu jakosti
Přijetí SMJ má být strategickým rozhodnutím podniku. Návrh a uplatnění systému SMJ organizace jsou ovlivňovány měnícími se potřebami, konkrétními cíli, poskytovanými výrobky, používanými procesy a velikostí a strukturou podniku. Aby podnik fungoval efektivně, musí identifikovat a řídit mnoho vzájemně propojených činností. Činnost, která využívá zdroje a je řízena za účelem přeměny vstupů na výstupy, může být považována za proces. Výstup z jednoho procesu často přímo tvoří vstup do dalšího procesu. Aplikování systému procesů v rámci podniku spolu s identifikací těchto procesů, jejich vzájemnými vazbami a jejich řízením lze nazývat „procesním přístupem“. Výhodou procesního přístupu je průběžné řízení, které tento přístup umožňuje propojením jednotlivých procesů v rámci systému procesů a také jejich kombinováním a vzájemnými vazbami.

Úspěšné vedení a provozování podniku vyžaduje systematické a průhledné řízení. Úspěch může vyplynout uplatňováním a dodržováním systému managamentu, který je navržen pro neustálé zlepšování činnosti, a to naplňováním potřeb všech zainteresovaných stran. Zajišťování managamentu podniku zahrnuje managament jakosti včetně zásad managamentu.

Jak je patrno z výše uvedeného, procesní organizace a SMJ mají velmi mnoho společného, proto je nutné tyto systémy managamentu neoddělovat, ale vzájemně je integrovat a podporovat. Proveďme nejprve konkrétní výčet základních společných znaků.

Společné znaky SMJ a procesní organizace
Základními společnými znaky SMJ a procesní organizace je jednoznačná orientace na zákazníka, tj. dosahování a rozvíjení spokojenosti zákazníka a procesní orientace, tj. uplatňování procesního přístupu v obou systémech managamentu.

Dalšími neméně významnými společnými znaky jsou:

Tvorba procesní organizace a SMJ je dlouhodobý a náročný proces, který se ve většině firem v ČR neprovádí integrovaně, ale postupně. To není jistě na závadu v případě, že postupné zavádění procesní organizace a SMJ se provádí ve vzájemné provázanosti a jeden systém není oddělen od druhého, ale vzájemně se podporují a doplňují, tzn. zavádění obou systémů managamentu se provádí ve vzájemné konzistenci tak, že jeden systém vychází z druhého a naopak. Bohužel praxe ukazuje, že tyto systémy jsou v podnicích odděleny s jasně identifikovatelnými hranicemi „ploty“ a stojí vedle sebe, jak systémově, tak personálně. Jestliže dojde k takovému výraznému oddělení obou systémů (což může způsobit právě jejich nekonzistentní postupné zavádění) dochází k tomu, že si oba systémy managamentu vzájemně překážejí, přetlačují se a brání jeden druhému v rozvoji a efektivním řízení podniku, namísto vzájemné podpory a společném rozvoji řízení podniku k zajištění konkurenceschopnosti, dlouhodobé efektivity, produktivity a dosažení budoucí životaschopnosti.

Autor článku, Ing. Miroslav Tůma, Ph.D., působí jako vedoucí divize MOPP a Internet ve společnosti Institut průmyslového managementu, spol. s r.o.