Potřebujete inovovat informační systém? Nebo chcete zdokonalit organizační uspořádání? Zlepšit obsluhu zákazníků? Uvažujete o změně způsobu řízení? V takových a podobných případech je vhodné uvažovat o procesní analýze. Pomůže vám odstranit neužitečné činnosti a zdokonalit ostatní. Procesní model můžete využít pro další rozvoj systému řízení. Jenom je jako u všech nových metod nutno dávat pozor, aby se očekávaný přínos nezměnil ve zlou noční můru.

Příběh ze života
Jedna zkušenost z praxe na úvod. Do velké organizace nastoupil nový ekonomický ředitel. Protože již po krátkém působení se mu zdálo, že dosavadní podoba řízení firmy je neudržitelná, inicioval změnu.

Bylo jasné, že když nic jiného, tak se musí vyměnit aktuálně využívaný informační systém. Také bylo na první pohled zřejmé, že se musí změnit metody nákupu - i naprosto nezaujatý pozorovatel měl možnost si všimnout, jak korupce ze strany dodavatelů velmi výrazně poškozuje ekonomickou situaci firmy. Jevilo se jako nezbytné (i vzhledem k potřebě lepších podkladů pro jednání se zástupci vlastníka o rozpočtu, resp. využití zdrojů) zavést nové metody ekonomického řízení. Po seriózní diskusi vrcholové vedení dospělo ke shodě v tom, že je nutno změnit model řízení a že tato změna vyžaduje kvalitativně vyšší podporu ze strany informačních technologií. Pro nový informační systém bylo nutno definovat kritické požadavky. Ukázalo se, že firma není schopna tyto požadavky vlastními silami formulovat. Hledal se tedy dodavatel procesní analýzy. Vytvořený procesní model měl především popsat současný stav a umožnit odhadnout a ovlivnit budoucí vývoj. Identifikovat a racionalizovat klíčové činnosti a jejich informační potřeby. Tak měly být zformulovány požadavky na funkčnost nového informačního systému pro zadání výběrového řízení.

Byly osloveny poradenské firmy a přes varování o zřejmém střetu zájmů i dodavatelé ICT. Původní záměr totiž byl najmout ryze poradenskou společnost, která by metodicky zastřešila i implementaci a rozvoj využití nového IS. Neobjevila se však žádná dostatečně seriózní s přijatelnými cenami. Ve výběrovém řízení zvítězila firma, která v republice lokalizuje a distribuuje jeden z nejznámějších modelovacích nástrojů. Také se ale zabývá implementací velkého informačního systému, který s tímto modelovacím nástrojem spolupracuje. Není asi účelné zabývat se detailně průběhem projektu. Některé faktické zobecněné momenty budou diskutovány v dalším textu. Projekt byl korektně zahájen. Menší potíže byly s jednoznačností zadání ve smlouvě. Vzhledem k nepříliš obvyklým pojmům a obtížnosti správného pochopení obsahu projektu nepomohlo příliš ani zapojení právníků. Společný názor zadavatele i dodavatele byl ten, že vzhledem k významu projektu je dobrý výsledek v zájmu obou stran. Byly jmenovány projekční týmy a proběhly všechny plánované etapy. Výsledek procesní analýzy byl (zejména pro iniciátora celé akce) velice zajímavý - všechno je víceméně v pořádku, všechny firemní procesy probíhají správně.

Co si o tom myslet
Ve skutečnosti již v první etapě projektu došlo k zásadním nedostatkům. Interní členové projekčních týmů byli sice ‚motivováni' (tzn. byla jim slíbena odměna za účast v projektu), ale bohužel nebylo jasné k čemu. Lidem ve firmě nebyla dostatečně vysvětlena podstata akce. Každý si udělal vlastní představu o tom, jak bude model využit. Důsledky netřeba popisovat. I když dodavatel uvádí, že procesy modeluje na intenzivních pracovních setkáních, kdy se vznikající model odsouhlasí se zodpovědnými pracovníky, fakticky nic takového neproběhlo. Práce jednotlivých skupin nebyla plánována a kontrolována. Textové popisy vytvářeli konzultanti dle informací předaných interními pracovníky a k analýze významů se již nevraceli. Korektní postup (pokud uvažujete o dalším využití procesního modelu) je ovšem takový, že model vytváří zaměstnanci firmy (první část vytváří konzultant, u druhé části pouze pomáhá). Jediný pracovník dodavatele, který uměl zacházet s příslušným modelovacím nástrojem, převáděl získané informace do procesního modelu. Výsledek byl velmi nesrozumitelný a nepřehledný. Neuvěřitelné bylo, že to nikomu nevadilo. Bohužel totiž ten model nikdo fakticky nepotřeboval.

Po celou dobu projektu nebyl ze strany objednatele jmenován budoucí správce procesního modelu.

Nebyly uspořádány žádné aktivity, které by na společných pracovních setkáních formulovaly rozhraní mezi jednotlivými týmy. Dokonce lze citovat jedno strohé odmítnutí z dodavatelské části řídící komise, že: "Není možné jednotlivé týmy koordinovat, sami musejí vědět, co dělat". Neexistoval procesní slovník. Tým pro controlling naprosto bez dohody s řídící komisí vytvořil svou vlastní koncepci podnikových procesů a na ty definoval organizační uspořádání. Ještě dříve, než byl dokončen popis produktivních činností, měl hotový návrh cílového stavu. Ten byl ve struktuře číselníků pro onen velký informační systém, s jehož implementací měl konzultant zkušenosti. Tyto fakta není třeba komentovat.

Je ovšem nutno uznat, že konzultanti se snažili a většinou byli poměrně kooperativní. Chybou koncepce projektu bylo, že se od začátku příliš mnoho zodpovědnosti (resp. všechna) za výsledek směřovalo na pracovníky dodavatele (přičemž by to mělo být přesně naopak). Vedoucí projektu v duchu hesla "Zákazník musí být spokojen" kategoricky odmítal jakýkoli tlak na řídící pracovníky zadavatele.

Jenom pro zajímavost - od začátku byl zadavatel upozorňován, že tvorba procesního modelu není možná bez dobře formulované a důsledně rozpracované strategie. Uprostřed projektu se dospělo k názoru, že pro hodnocení významu jednotlivých procesů je nutná odsouhlasená globální podniková strategie. Která neexistovala. Dílčí projekt, který k formulaci poslání a vize byl spuštěn, byl v uvedeném rozsahu bezpochyby významným přínosem. Ovšem rozpracování strategických cílů se nezdařilo. V zájmu toho, aby nebyla zpochybněna účelnost celé akce či kompetence a kvalifikace řídících pracovníků, výsledky nebyly vyžadovány a obě strany se tvářily, že je všechno v pořádku.

Procesní model posloužil pouze jako prostředek sběru informací.

Paradoxní bylo to, že pro formulaci požadavků na informační systém se procesní model nakonec nevyužil, požadavky vznikaly obvyklým způsobem, tedy na základě popisu funkčnosti stávajících programů. Bylo to dáno mimo jiné také skutečností, že manažer zodpovědný za ICT byl rozhořčen tím, že by se měl někdo jiný zabývat výběrem IS, protože on "nejlépe ví, co firma potřebuje, vždyť v ní pracuje již dvacet let a její nároky jsou zcela a naprosto jedinečné". Fakticky celý projekt procesní analýzy ignoroval, ne-li hůře. Někteří pracovníci zadavatele se zcela jistě něco naučili, ale vrcholový management se projektu (vyjma formulace GPS) neúčastnil aktivně, takže stejně žádné znalosti procesních přístupů nemohly být v praxi uplatněny.

Nikoho nepřekvapilo, že podle požadavků na dodávku informačního systému, formulovaných pomocí takto provedené procesní analýzy, zvítězil ve výběrovém řízení onen navazující informační systém implementovaný tou stejnou počítačovou firmou.

Faktory úspěchu procesní analýzy
Asi není korektní očekávat (zejména pokud jako v tomto případě nebylo zadání na radikální změnu podnikových procesů) od procesní analýzy to, že by pomohla rozkrýt případné negativní praktiky nebo že po jejím skončení dojde "jaksi automaticky" k nápravě všech nedostatků. Jaká vlastně byla očekávání v našem příběhu? Vedení firmy se potřebovalo zviditelnit, proto ochotně spustili náročný a ambiciózní projekt. Nedokázali ovšem překonat bariéry finanční a personální, především se nebyli schopni vymanit ze své vynucené a přehnané opatrnosti. Navíc je nutno vzít v úvahu, že představy a požadavky jednotlivých členů vrcholového vedení nebyly jednotné a díky komplikovaným vztahům se nikdo z nich nemohl ani pokusit radikálně vystoupit.

Je docela možné, že v našem příběhu to ani jinak dopadnout nemohlo. Nebýt velmi negativně vnímaného vyústění v implementaci informačního systému, který je evidentně nepřiměřený reálným potřebám firmy, dala by se celá akce hodnotit jako drahá, ale v podstatě neškodná. Horší je, jaký vliv bude mít na všechny manažery, kteří se o ní dozví a kteří si do té doby mysleli, že procesní modelování je užitečná metoda. Ovšem je jisté, že takovýto projekt není to, co bychom si představovali jako začátek úspěšného zavedení procesně orientovaného systému řízení. V tomto případě pochopitelně k žádnému posílení procesní orientace nedošlo. Lze tedy doporučit, aby byly splněny tyto podmínky:

Jasná definice cílů projektu
víte, k čemu výsledky použijete. To musí být před zahájením vlastního projektu zřejmé vrcholovému vedení a vlastníkům. Skutečně nemá smysl spouštět projekt a domnívat se, že se bude moci tato záležitost doladit v jeho průběhu.

Zájem a jednota vrcholového vedení
často se stává, že v okamžiku, kdy některý z odborných ředitelů cítí, že se informace, které uvolňuje o oblasti, za kterou je zodpovědný, stávají příliš choulostivými, zablokuje jejich přísun nebo začne zpochybňovat metodiku či přímo povahu projektu. Musí být dopředu jasně řečeno, že pro změnu způsobu řízení je potřeba změnit způsob myšlení (viz též "otevřenost"), že všichni pracovníci, kteří by byli případně uvolněni, tak budou mít možnost se uplatnit jinde, že vrcholoví řídící pracovníci se nemají čeho bát vyjma jediného případu - sabotování projektu. Vyhlásí se automatická amnestie na všechny minulé chyby při aktivní účasti na projektu.

Serióznost a kvalifikace konzultantů
Ta v podstatě závisí na náročnosti a schopnostech zákazníka. Dost často jsou konzultanti zvyklí realizovat procesní modely na základě jasných technologických postupů, navíc většinou opřených o jednoznačnou metodiku některého ze systémů řízení kvality. Nebojte se trvat na výměně konzultantů, pokud budete mít jakékoli pochybnosti.

Absolutní otevřenost
nelze předpokládat, že se bez korektní spolupráce podaří převzít procesní know-how. Protože zvládnutí problematiky se ověřuje na živém modelu vlastní firmy, musí konzultanti vědět úplně všechno o tom, co se děje a proč. Musí být zajištěno, že když bude mít některý z nich jakoukoli pochybnost, že informace, které dostává, nejsou objektivní, prostřednictvím vedoucího projektu získá správné údaje. Tato otevřenost také vyžaduje skutečně dobře propracované jak smlouvy, tak scénáře pro testování úrovně ochrany před únikem informací.

Jasná zodpovědnost
pro celý projekt a všechny jeho části a členy musí být jasně formulováno zadání a za každý úkol musí být zodpovědný konkrétní pracovník. Především jde ovšem o řízení projektu. Pověřený manažer musí mít výsadní postavení ve smyslu možnosti vyžadovat součinnost odborných útvarů. Musí být natolik důvěryhodný, aby bylo možno nechat ho pracovat ve schváleném rozpočtu a obsahu bez toho, aby vrcholové vedení muselo přijímat průběžná rozhodnutí týkající se projektu.

Kvalifikované řízení projektu
vytvoření procesního modelu je velmi náročný úkol. Všechny části modelu, které budou vytvářet různé týmy, je nutno verifikovat a spojit v jednolitý model. Je nutno všechny účastníky seznámit se zadáním a všichni musí modelu správně rozumět. Model musí být pravdivý, jinak ho nikdo nepochopí a nebude moci využít. Je nutno postupovat od hlavního procesu k vedlejším a podpůrným. Koordinace práce několika desítek tvůrčích pracovníků je nesmírně těžký úkol, kterého se dokáže zhostit pouze nekompromisní profesionál. Musí jednat plně v zájmu zadavatele (viz též dále).

Jednoznačně definované mechanizmy
z výše uvedených předpokladů (formulace zadání, zodpovědnost a systém řízení projektu) vyplývá, že součástí nabídky, vstupní analýzy a návrhu zadání projektu musí být metodika řízení projektu a návrh jeho administrativy, způsob krytí systémy pro podporu pracovních skupin a řízení projektů, informační infrastruktura projektu atd. U všech metodických a organizačně-technických prvků je perfektní funkčnost velmi důležitá a v určitém smyslu také motivační aspekt, jinými slovy předpokládá se jako samozřejmost.

Eliminace negativních postojů
pokud necháte prostor komukoli, kdo má jakékoli důvody projekt zpochybňovat či přímo poškozovat, máte téměř jistě prohráno již předem. Procesní přístup "vyžaduje" nadšení ze strany účastníků, jinak se nepodaří odstranit starý způsob myšlení a chápání souvislostí, nepodaří se tedy nastartovat další rozvoj osamostatňování funkčních míst, zvyšování pružnosti a výkonnosti firmy.

Účast vrcholového vedení v rámci možností
je jasné, že management firmy se v našich podmínkách prostě není schopen zbavit zahlcující operativy, ale i v tomto případě lze využít příležitosti k tomu, aby se (např. jako ověřovací projekt) pokusil osvobodit a věnoval projektu alespoň 10-15 % svých kapacit. To, že si všichni jeho členové uvědomují, že se jedná o strategicky vrcholně významnou záležitost, je nutná podmínka.

Je to možná kapacitně příliš náročné, ale vedoucím projektu by měl být garant ze strany zadavatele. Protože to musí být člen vrcholového vedení (nejčastěji manažer pro ICT, popř. strategické řízení, v menších firmách administrativní ředitel), není možné ho zapojit aktivně (plně). Proto musí dostat, resp. mít možnost si vybrat velmi kvalifikovaného a motivovaného spolupracovníka s potřebnými předpoklady (znalost, resp. schopnost zvládnutí metodiky procesního modelování, vztah k informačním technologiím, prezentační schopnosti atd.), který bude na projekt vyčleněn. Přesto by měl být tento garant na začátku projektu na nezbytně nutnou dobu uvolněn a musí získat dostatečný přehled o problematice procesního modelování, procesně orientovaných metod řízení a popř. též o oblasti řízení projektů. To, že se projektu bude věnovat někdo na plný úvazek, tedy nebude zodpovídat za nic jiného, je nejspíš nutná podmínka úspěchu projektu. Kromě toho musí nezbytně nutně být jmenován správce procesního modelu, což v menších firmách bude asi stejná osoba, u větších projektů je to vybraný pracovník oddělení ICT, popř. útvaru pro organizaci a řízení.

Sporné oblasti:
· Měli bychom si položit a důkladně prodiskutovat otázku, jestli je možné a smysluplné provádět analýzu podnikových procesů, pokud nemáme zcela vážný záměr důsledně odstranit ty neefektivní a neúčelné.
· Není možné jednoznačně říci, do jaké míry má být vrcholový management angažován. Rozhodně by však jeho účast neměla mít autoritativní (paralyzující) vliv.
· Pravděpodobně není vhodné, aby procesní model vytvářela technologická (počítačová) firma. V takovém případě je orientace na vlastní produkty naprosto logickým vyústěním.

Jak bylo uvedeno, původní myšlenka byla angažovat spíše firmu z manažerského poradenství. Ačkoli se několik nabídek objevilo, byla vybrána firma počítačová. Částečně z důvodu nepříliš kvalitních nabídek a také vzhledem k cenám (je pravděpodobné, že počítačová firma počítá se ziskem v realizační fázi, proto bude moci nabídnout nesrovnatelné ceny). Poradenské firmy se ovšem zatím neumí seriózně angažovat v oblasti procesního modelování. Je možné se setkat i s obavami, že právě počítačové firmy převezmou trh poradenských služeb v oblasti systémů řízení, organizace a snad i účetních metodik. Některé skutečnosti tomuto trendu odpovídají, ale z čistě logického hlediska je to možné pouze v případě, že konzultační společnosti nebudou schopny nabídnout řádově vyšší kvalitu služeb. Také to ovšem závisí na tom, jestli manažeři raději angažují laciné a často nepříliš kvalifikované konzultanty z počítačových firem nebo jestli budou ochotni spolupracovat s lidmi, kteří toho umí víc než oni. Jestli si budou chtít kupovat práci nebo znalosti.

Pokračování příště: Procesní a funkční orientace

Literatura
1. Crainer, Stuart: Moderní management. Management Press Praha 2000
2. Rowan, Gibson (editor): Nový obraz budoucnosti. Management Press Praha 1998
3. Drucker, Peter: Řízení v době velkých změn. Management Press Praha 1998


web.iol.cz/petr.opletal