Krok třetí - hodnocení přínosů IS/IT


Smyslem hodnocení možných přínosů IS/IT je dospět k rozhodnutí do jaké míry a jak rozvíjet IS/IT ve firmě, při jakých nákladech a v jakém časovém horizontu. To ovlivňuje výběr tvorby informačního systému, výběr dodavatele i průběh projektu, a proto by tato činnost měla být předřazena zahájení projektu.

Problém hodnocení efektivnosti IS/IT spočívá v tom, že neumíme dostatečně přesně a objektivně přínosy informačních systémů měřit, protože se kumulují s celou řadou dalších faktorů působících na systém řízení a na celkovou efektivnost firmy. Rozhodnutí o informačním systému firmy či instituce jsou rozhodnutími strategické povahy a jejich důsledky se projeví až v delším časovém horizontu.

Za toto období se také podstatně změní okolí informačního systému firmy. Problém spočívá v tom, že hodnotíme-li přínosy před realizací inovace našich IS/IT, vycházíme z hypotetických podmínek, jejichž splnění nemůžeme zaručit, takže jde v každém případě o hrubý odhad přínosů. Hodnotíme-li však přínosy pouze zpětně (kvůli zdůvodnění vložených investic do IS/IT), je obtížné určit, co do nich zahrnout, co je přínosem z nového informačního systému a co z jiných aktivit firmy.

Vedení firem a institucí si často neuvědomuje, že má-li za cíl vybudovat efektivní informační systém, musí mít zájem na dosažení zcela konkrétních přínosů z jeho zdokonalování a cíleně řídit proces zavádění a inovací svého informačního systému a informačních technologií k realizaci těchto přínosů od počátku tohoto procesu.

Cíl třetího kroku organizační přípravy inovace IS/IT tedy je:

. podpora strategického rozhodnutí o objemu investic určených na výstavbu IS/IT a podpora strategického rozhodnutí o celkové požadované kvalitě nového informačního systému,

. podpora rozhodnutí o časovém průběhu realizace jednotlivých funkcí informačního systému,

. umožnění bilancování přínosů a nákladů IS/IT v konkrétní situaci a vzhledem ke globální strategii firmy.

Za nástroje řízení přínosů lze považovat:

. definování ovladačů přínosů - cílů, strategií, vyhlášek,

. klasifikace přínosů - jaké zlepšení je požadováno, jak se zlepšení projeví, jak se pozná, že se projevilo, kdo musí být zainteresován na tom, aby zlepšení nastalo,

. stanovení zodpovědnosti - za dosažení každého jednotlivého přínosu,

. analýza organizačních souvislostí - možné změny ve firmě a jejich možný vliv na dosažení přínosů (reorganizace, nové obchodní iniciativy).

Zásadní otázkou, která by měla být v této fázi objasněna je, zda existuje ve firmě či instituci zájem na dosažení požadovaných přínosů a zda je pravděpodobné, že management firmy či instituce bude o dosažení těchto přínosů skutečně usilovat.

Vytipování možných a preferovaných přínosů projektů IS/IT, jejich sledování, kontrola zodpovědnosti a vytváření podmínek pro dosažení těchto přínosů je důležitým krokem přípravy firmy na jejich tvorbu či inovaci, neboť právě cílené řízení přínosů je dalším faktorem ovlivňujícím účinnost IS/IT.

Má-li být dosaženo maximálního zhodnocení investic do informačního systému a informačních technologií, musí se stát hodnocení přínosů kontinuálním procesem, na základě kterého jsou definovány další projekty, a který ovlivňuje informační strategii firmy.

Krok čtvrtý - výběr způsobu výstavby IS/IT
Nabídka IS/IT na dnešním trhu představuje široký a poměrně nepřehledný výběr produktů, dodavatelských firem a jejich služeb, ve všech oblastech aplikace počítačů. Firmy a instituce budující své informační systémy mají tak obtížný úkol, vybrat nejvhodnější technologie, jejich dodavatele a subdodavatele a vybudovat s nimi efektivní kooperaci. Mnoho manažerů není na tuto situaci připraveno a při rozhodování o tvorbě informačního systému nepostupuje systematicky. Často je vybráno takové řešení, které nevyhovuje.

Především je třeba určit, jakým způsobem bude nový informační systém pořízen.

V dnešní situaci se nabízí řešení ve využití systémové integrace jako komplexní služby, jejímž cílem je vytvoření integrovaného informačního systému prostřednictvím integrace různých produktů a služeb nebo outsourcing provozu komplexního IS/IT, jenž znamená vyčlenění řízení informačního systému a informačních technologií z firmy a je vhodný zejména vznikl-li informační systém jako integrovaný systém.

Systémový integrátor vystupuje vůči dané firmě či instituci jako hlavní dodavatel IS/IT, zajišťuje výběr a vývoj nových komponent IS/IT včetně subdodávek, přebírá zodpovědnost za koordinaci všech subdodavatelů, zodpovídá na základě smlouvy za kvalitní vytvoření a zavedení informačního systému a může přinést do firmy nové znalosti o vývoji a využívání IS/IT. Rozhodne-li se firma či instituce pro systémového integrátora, tento pak hraje klíčovou roli při budování informačního systému firmy - ve značné míře ovlivňuje jeho kvalitu, náklady a termíny vývoje a provozování.

Hlavní činnosti systémového integrátora představují:

. vypracování úvodní studie k informačnímu systému v návaznosti na informační strategii firmy či instituce (specifikace produktů, služeb, časových nároků, finančních nároků a dalších podmínek vybudování IS),

. dodání metodiky přechodu na nové IS/IT (metodika obsahuje vymezení zodpovědnosti systémového integrátora a zákazníka, určení etap projektu a jejich výstupů, podmínky testování, předání a vyhodnocení kvality IS a dodaných služeb) a vyškolení budoucích uživatelů v potřebné míře,

. vypracování plánu projektu a harmonogramu činností,

. řízení postupu prací na projektu ve spolupráci s informačním manažerem a ostatními odpovědnými pracovníky zákazníka,

. zajištění dodávky a instalace všech hardwarových a softwarových komponent informačního systému včetně jejich aktuální dokumentace,

. koordinace dodávek subdodavatelů,

. garance integrity a konzistence systému,

. zajištění všech služeb (servis, údržba, konzultace, školení atd.),

. garance optimálního zhodnocení minulých investic firmy či instituce do IS/IT,

. návrh způsobu přechodu od stávajícího stavu IS/IT ke stavu cílovému (konverze dat, úpravy organizační struktury, atd.),

. garance funkčnosti a kvality celého informačního systému.

Vedení firmy má také možnost, rozhodnout se, zda nevyčlení řízení IS/IT z firmy a nenajme si na provozování informačního systému jinou firmu. Pro mnohé firmy a instituce je finančně a personálně nemožné, aby všechny činnosti související s vývojem, provozem a údržbou IS/IT zajišťovaly vlastními silami (z procesního pohledu se jedná o podpůrný proces). Vyčlení tedy některé činnosti mimo firmu, na externí dodavatele komponent a služeb IS/IT - rozhodnou se pro outsourcing.

V literatuře je uváděno pět strategických důvodů, proč se rozhodnout pro outsourcing:

. soustředění se na hlavní předmět činnosti firmy či instituce,
. přístup k možnostem na světové úrovni (stát se partnerem expertů),
. zeštíhlení organizace (rozšíření přínosů restrukturalizace - definování podpůrných činností),
. sdílení rizik (rizika z provozování IS/IT se rozdělí na více subjektů),
. uvolnění zdrojů pro jiné účely (např. přesun lidských zdrojů do oblasti hlavní činnosti).

Outsourcing však ze sebou přináší samozřejmě také nevýhody:

. závislost na poskytovateli,
. obtížnost při změnách rozhodnutí,
. nutnost správného rozhodnutí na dlouhou dobu.

Jestliže se firma, např. z finančních důvodů, pro outsourcing rozhodne, musí velmi důkladně vážit volbu outsourcingového partnera a zabezpečení outsourcingu z právního hlediska.

Při výběru poskytovatele jsou významné:

. důkladný výběr (řízený vrcholovými manažery),
. prověření referencí,
. soustředění se na strategii, ne na krátkodobé výhody.

Z důvodů rozložení celkových nákladů na vybudování moderního IS v čase (nejsou nutné vysoké jednorázové investice do IS/IT, platí se průběžně za služby) je tento způsob pořízení kvalitních IS/IT stále více preferován.

Shrnutí významu organizační přípravy
Důkladná organizační příprava zavádění a inovací IS/IT je jednou z podmínek pro zabezpečení budoucí efektivnosti informačního systému firmy či instituce. Zejména důležitá je tehdy, chce-li firma využít některé z osvědčených metodik zahraničních firem při tvorbě svého informačního systému. Zahraniční metodiky totiž implicitně předpokládají, že aktivity doporučované v této části sdělení jsou již ve firmách realizovány.

Výsledkem organizační přípravy by měl být záměr vývoje IS/IT ve firmě zpracovaný formou informační strategie a jednoznačně určený zodpovědný reprezentant této strategie. Dále pak výčet očekávaných přínosů z inovace informačního systému a připravený plán řízení těchto přínosů. Vedení firmy by také mělo být rozhodnuto, jakou formu pořízení inovace svého informačního systému a informačních technologií nebo výstavby nového IS zvolí.

Literatura:

. Donovan,J.J.: Business Re-engineering with Information Technology, Prentice hall, 1994

. Lacko,B., Veselý,V., Hajkr,J.: Současné bariéry zavádění informačních technologií v ČR, Systémová integrace, roč.3.,č.2., Praha, 1996

. Tvrdíková,M.: Zavádění a inovace informačních systémů ve firmách, GRADA Publishing, 2000

Autorka pracuje ve VSB - Technické univerzitě Ostrava, Ekonomické fakultě Katedry informatiky v ekonomice.