Znalosti a varianty situací
Nejlepším důkazem významu znalostí je skutečnost, že k nejcennějším znalostem je nejtěžší se dostat.

Znalost máme možnost získat okamžitě nebo po určité době, nestojí nás nic nebo za ni musíme zaplatit.

Pro využití získané znalosti musíme vynaložit více či méně práce, zdrojů a nákladů. Proto, ale nejenom proto vznikla nejstručnější a nejvýstižnější definice množiny aktivit, které označujeme pojmem "knowledge management (KM)" - KM znamená péči o to, aby se pravá znalost dostala k pravým lidem v pravý čas. Bylo by vhodné dodat - s vynaložením přijatelného úsilí.

KM má celou řadu specifických vlastností, které jsou dány především právě uvedeným bohatstvím variant situací. Takto pojatý KM nemůže existovat bez promyšleného systému, jehož vytvoření není myslitelné bez projektu.Tvorba a realizace projektu KM je velmi náročnou množinou aktivit, vyžadující určitou znalost, kterou lze získat (jako v jiných případech) vlastní zkušeností, nebo "zvenčí".

Zdroje poznatků
Znalosti potřebné pro tvorbu projektu KM jsou zveřejňovány velmi sporadicky, prakticky pouze jako součást reklamy. Zveřejňují je, spíše v náznaku, poradenské firmy nabízející tyto znalosti jako komerční služby, nebo (zpravidla výjimečně) firmy a instituce, které tím chtějí dokumentovat úroveň své péče o pokrok.

Poznatky, které sděluji v tomto článku, jsou výsledkem mého studia dostupné zahraniční literatury, několika málo případových studii ( Case), výsledků průzkumu úspěšnosti 30 projektů KM, zejména však určitým zobecněním vlastních zkušeností získaných v kontaktu s managementem českých firem a institucí nacházejících se v počátečních fázích budování systému KM - při tvorbě a při prvních krocích k realizaci projektů KM.

Vzhledem k šíři problematiky managementu znalostí bude článek rozdělen do několika částí. V této první části bude ve zjednodušené podobě věnována pozornost vybraným otázkám z teorie a výčet první části faktorů ovlivňujících úspěšnost projektů KM. V následujících částech bude následovat doplnění výčtu faktorů, proveden jejich rozbor a jejich srovnání z hlediska priorit.

Potřeba teorie
Proč je třeba v prakticky orientovaném pojednání začínat teorií? Důvody jsou hned tři. Ten první souvisí s tézí zformulovanou A. Eisteinem, podle které je dobrá teorie nejlepším příspěvkem pro praxi. Druhý důvod souvisí s předpoklady pro úspěšnou komunikaci. Třetím důvodem je moje zkušenost, podle které příčinou největších ztrát času a nadšení (!) tvůrců projektu KM je nevyjasněnost řady teoretických a terminologických otázek. Nepříjemným průvodním jevem posledního důvodu je odpor řady praktiků k řešení těchto otázek. Bez vyjasnění vztahu "informace a znalosti" v podmínkách konkrétního podniku, konkrétního procesu a konkrétní funkce lze jen ztěží specifikovat vztah mezi aktivitami informačního a znalostního managementu. Přitom vztah pracovníků zodpovědných za rozvoj IS/IT k projektu KM patří mezi faktory s prioritním významem pro úspěšnost projektu.

Příprava týmu projektu KM
Významným faktorem úspěšnosti projektu KM je včasná a kvalitní příprava osob, které za přípravu projektu odpovídají a celý proces řídí. S tím souvisí vytvoření promyšleného způsobu přípravy všech aktérů zapojených do přípravy a realizace projektu. Budou-li činnost týmu provázet delší dobu nejasnosti o tom, co má být považováno za znalost a na co se bude vlastně činnost týmu orientovat, nedokáže-li iniciátor nebo vedoucí týmu na tyto otázky včas a přesvědčivě odpovídat, nelze počítat s aktivním nasazením členů týmu. Na tom nic nemění skutečnost, že konkrétní specifikace znalostí, na které bude projekt zaměřen, může být výsledkem auditu znalostí organizace. Pojetí znalostí v kontextu řešené problematiky musí být vyjasněno ještě před potvrzením cílů projektu.

Znalost a změna situace
Znalost není to, co víš, ale to, co umíš. Čerstvý absolvent školy toho hodně ví, ale málo umí. Teprve když to, co ví, doplní o zkušenost, když si to, co ví, prověří v praxi, může říci, že nejen ví, ale že také umí. Znalost má zpravidla 2 části, jednu lze označit jako modelovou, druhou jako konkrétní. Existence modelové části sice posiluje potenciál konkrétní časti, ale bez ní není plnohodnotná. Znalost se vždy vztahuje ke konkrétnímu procesu, ke konkrétní funkci, ke konkrétní situaci. Každý člověk toho hodně ví předtím, než začne vykonávat určitou činnost, musí provést selekci té části svých poznatků, která se vztahuje k dané situaci. Schopnost selekce relevantní části poznatků je podstatnou součástí znalosti, jejím atributem.

Znalost je vždy spojena se situací. Situace může být reálnou nebo modelovou, může se vyznačovat různým stupněm obecnosti definice objektu. Situace podniku může být řešena na úrovni celku, na úrovni závodu, může být vybrána jedna oblast (např.technická), může být řešena v rovině strategické, taktické nebo operativní, může být řešen hlavní článek, atd. Lze hovořit o třídách situací a o konkrétních situacích. Vztah k situaci je třeba považovat za atribut znalosti.

Bylo řečeno, že znalost je spojena se situací a s procesem. Toto konstatování lze rozšířit na tvrzení, že znalost je spojena vždy se změnou. Znalost je uplatněna v akci. Akce je vždy vyvolána potřebou uvést věci do pohybu - řešit vzniklou situaci, odstranit překážky vývoje, zajistit podmínky optimálního vývoje atd. Toto poznání bezprostředně souvisí s otázkou definice cílů projektu KM.

Potřeba projektu
Projekt KM sestavujeme proto, že potřebujeme zlepšit péči o znalosti, jejich generování, získávání, uchovávání, výběr, sdílení a užití. Vzhledem ke složitosti implementace KM, četnosti vazeb KM na většinu funkcí a procesů v organizaci, potřebu aktivní účasti managementu i uživatelů znalostí, je nutné zajistit podmínky pro cílevědomost, systémovost a efektivnost všech aktivit spojených s přípravou a realizací záměru a to pomocí projektu.

V tomto místě je vhodné uvést definici KM od T.Davenporta: " KM je systematický proces hledání, vybírání, organizování, destilování a prezentování informací způsobem, který zlepšuje porozumění pracovníka specifické oblasti zájmu." Tato definice ( m.j.) otevírá otázku vztahu mezi týmem řešitelů projektu KM a uživateli. Jestli při budování IS platí zásada, že IS je třeba budovat "PRO a pokud možno i S" uživatelem, pak u KM to platí dvojnásob.

Obecné a specifické principy
Výklad v první části tohoto seriálu měl vytvořit podmínky pro pochopení opodstatněnosti první části praktických doporučení, které je vhodné aplikovat při tvorbě projektu KM. Seznam vznikl na základě identifikace nejčastěji se vyskytujících chyb v první fázi tvorby projektu v praxi budování KM. Výčet bude doplněn v dalším pokračování.

Řada faktorů ovlivňujících úspěšnost projektu KM je společných s jinými projekty v organizaci. Některé jsou specifické, jiné mají jen jinou prioritu u KM než v jiných projektech s inovačním zaměřením.

Na základě vlastních zkušeností doporučuji respektovat v první řadě následující principy:

a) specifické
. cíle projektu KM musí respektovat globální cíle firmy/instituce a její strategii,
. v zájmu reálnosti projektu a dosažení prvních výsledků je třeba pečlivě optimalizovat šíři a hloubku projektu KM,
. respektovat skutečnost, že projekt KM zpravidla není jediným projektem změn v organizaci,
. zajistit podmínky pro potřebnou provázanost projektu KM s ostatními projekty ( vazby obsahové i řídicí),
. zajistit průběžnou informovanost vedení i všech účastníků o průběhu řešení a o postupných cílech
. KM budovat nejen PRO, ale S uživateli, S informatiky, S organizátory a S podporou managementu firmy,
. NEIZOLOVAT projekt KM, ale naopak v max. míře ho propojit s ostatními.

b) obecné
. od prvopočátku je třeba jasně definovat odpovědnost a kompetence,
. na základě ustálení prvních záměrů projektu zahájit práce na vybudování organizační a technologické infrastruktury,
. včas zahájit odbornou přípravu hlavních aktérů projektu,
. včas projednat globální strategii projektu ve vedení, včetně
. zásad motivace členů řídícího týmu a vedoucích dílčích projektů.

Byl bych rád, kdyby již tato první část rozboru problematiky úspěšnosti projektů KM pomohla předejít některým opomenutím v přípravě projektu KM.

V druhé části tohoto seriálu bude doplněn přehled faktorů úspěšnosti a principů postupu při projektování KM, posouzeny priority faktorů a uvedeny další praktické zkušenosti.


www.volny.cz/akatolicky/