facebook LinkedIN LinkedIN - follow
Tematické sekce
 
Branžové sekce
Přihlášení SystemNEWSPřehledy
 
Tematické seriály

Jak uřídit IT projekt a nezbláznit se

Užitečné tipy a nástroje pro řešení problémů řízení inovací a vývoje produktů...

články >>

 

Industry 4.0

Průmysl 4.0

Jaký vliv bude mít čtvrtá průmyslová revoluce na výrobu a výrobní firmy?

články >>

 
Nové!

RPA - automatizace procesů

Softwaroví roboti automatizují obchodní procesy.

články >>

 
Nové!

IoT – internet věcí

Internet věcí a jeho uplatnění napříč obory.

články >>

 
Nové!

VR – virtuální realita

Praktické využití virtuální reality ve službách i podnikových aplikacích.

články >>

 
Nové!

Bankovní identita (BankID)

K službám eGovernmentu přímo z internetového bankovnictví.

články >>

 

Příručka úspěšného IT manažera

Dnes je řada IT manažerů opomíjena. Úspěšní bývají brouci Pytlíci a Ferdové...

články >>

 
 
Partneři webu
IT SYSTEM 10/2003

Peníze a čas

Na co dávat pozor při řízení projektů

Petr Opletal


Pokud si připustíme, že dnešní doba od nás vyžaduje velmi aktivní přístup a současně přizpůsobivost požadavkům, je jasné, že se musíme snažit využít všech dostupných možností pro zefektivnění naší práce. Často se diskutuje o řízení projektů. Projektové řízení však nemůže pomoci tam, kde chybí základní předpoklady pro dosahování výsledků, kde chybí systém řízení. Jako u všech technik a metod řízení je nutno i principy řízení projektů nasadit tvůrčím způsobem. Kritickým prvkem nasazení je pochopitelně dostatečná kvalifikace všech zúčastněných. Ta umožní nenásilnou integraci projektů do komplexního systému řízení. Také je nutno využívat projektové metody na činnosti, které skutečně mají charakter projektů.


V předchozí části jsme se věnovali konfrontaci tradičního pojetí řízení projektů s dnešní realitou. Existují dva zcela protichůdné trendy. Na jedné straně existují stále významnější a větší projekty v klasickém pojetí (např. zakázky stavebních firem či investiční výstavba, vývoj nových produktů), u kterých se dost často projektové řízení uplatňuje jen částečně či nevhodným způsobem. Na druhé straně jsou tu aktivity (zejména činnost firem v ICT branži), u kterých se zjevně snažíme uplatňovat principy projektového řízení na rutinní činnosti. Této záležitosti bych se rád věnoval v závěrečné části seriálu a také jinak, zejména v rámci veřejného i podnikového vzdělávání. Bezpochyby bude zajímavé sledovat, jaké jsou skutečné příčiny a bariéry, které vedou k uplatňování či nevyužívání projektového řízení.

Očekávání a možnosti
Co vlastně očekávají dnešní firmy od metodik z oblasti projektového řízení? Toto je klíčová otázka při přípravě všech typů aktivit směřovaných na projektové řízení. Proto jí věnuji průběžně mimořádnou pozornost. Je zajímavé, že existují či existovaly elektronické konference, které se problematice projektového řízení věnují, ale nikdo v nich nediskutuje. Na veřejných vzdělávacích akcích vybízíme účastníky, aby se na nás obrátili, kdykoli budou chtít cokoli upřesnit či získat nezaujaté stanovisko. Nikdo nic nepotřebuje. Ve velké velmi významné firmě, pro kterou je řízení produktového portfolia otázkou budoucího postavení na trhu, nemají směrnici ani formalizovaný sytém pro řízení projektů v této oblasti. Dostali nabídku na spolupráci zdarma a přestože formální odpověď vyzněla jako „uzříme, uvidíme“, už se neozvali.

Při jednání o rozvoji podnikových metod v oblasti projektového řízení nebo při výzkumu zájmů účastníků kursů veřejného vzdělávání v této oblasti se snažíme zjistit, co firmy doopravdy potřebují. Většinou se to diametrálně liší od toho, co zástupci těchto firem deklarují jako žádoucí. Většinou je dokonce velmi obtížné vysvětlit si, co vlastně má být cílem vzdělávání či rozvoje metod v dané oblasti. Vždyť je přece zřejmé, že nemá smysl chtít od metodiky projektového řízení rozvoj dovedností v oblasti výběru dodavatelů. To logicky musí být tak, že projektově orientované činnosti využívají standardních podnikových postupů a metodiky. Nesmí se rozhodně dostat do konfliktu s běžnými postupy, na jednu a tutéž činnost nesmí existovat více platných pravidel. To stejné platí pro téměř všechny ostatní oblasti řízení projektů – sestavení týmu, formulování cílů, příprava plánu prací, podpora ICT, rozpočty atd.

Máme vůbec dostatečnou představu, co bychom od metodiky projektového řízení potřebovali? Často se stává, že se za klíčovou součást projektového přístupu označuje motivace. V následujících řádcích to bude také tak vypadat. Ale fakticky je či mělo by to být tak, že se metodika řízení projektů snaží využít stávajícího motivačního systému tak, aby nebyla narušena existující pravidla, podle kterých lidé v organizaci fungují. Aby nebyl deformován význam činností či hodnota práce jednotlivců. Popř. jej ovlivnit tím způsobem, aby mohly být splněny úkoly v oblasti projektů. Motivace je asi nejvíce sporná oblast a určitě se jí budeme intenzívně zabývat.

Nakonec nám z toho celého vychází, že lidé především očekávají, že jim projektové řízení přinese dovednost sestavit jakžtakž pravdivý síťový graf či Ganttův diagram. Splnit úkol, který mají – pospojovat ve správném pořadí činnosti, ze kterých se má projekt skládat. Skrytým či zjevným očekáváním tohoto úkolu je vytvořit základ pro řízení spotřeby času na projekt. To je jeden z klíčových úkolů, které nás při řízení projektů čekají. Jak tedy můžeme očekávané trvání činností zjistit? Nejdříve si musíme ujasnit, jak je to s postavením lidí, kteří mají tyto činnosti vykonávat.

Postavení lidí
Ačkoliv je téměř každému jasné, že jedinou možností, jak ovlivnit výsledky projektů, je ovlivňovat chování lidí, většina manažerů vrcholového vedení i projektových manažerů se této záležitosti vyhýbá, seč jim síly stačí. Přestože téměř každý z dotazovaných účastníků tréninků v oblasti projektového řízení považuje nevyhovující motivační systém za prioritní problém, na trénink s názvem „Hodnocení a odměňování projektových týmů“ se hlásí minimum účastníků. Je jisté, že není příliš pohodlné zpochybňovat stávající organizační a motivační principy. Ovšem na druhé straně je pravděpodobné, že velmi blízká budoucnost většinu z nás donutí opustit dosavadní relativně pohodlné uspořádání. Budeme muset více či méně radikálně a nárazově změnit organizaci i motivaci. Ale změnit ji musíme, jinak ztratíme právo na existenci. A organizace a motivace u projektů a procesů je klíčové vstupní téma řízené změny firmy.

U většiny akcí dnes není možné, aby členové projektového týmu byli plně uvolněni pro potřeby projektu. Projekty se neodehrávají mimo organizaci, ale nejčastěji uvnitř ní. Často probíhá dokonce několik projektů současně a v nejhorším případě se na nich účastní i externí subjekty. Hlavní požadavek, který dnes před manažery projektů stojí, je optimální využití vyhrazené či získané části kapacity svých spolupracovníků. Musíme respektovat to, že tito lidé často pracují na řadě rutinních i mimořádných aktivit současně. Základním úkolem tedy je umožnit či zajistit koordinaci našich požadavků s ostatními činnostmi, které musí vykonávat. Druhým klíčovým prvkem je najít za těchto podmínek co nejúčinnější pravidla motivace (stanovení úkolu, hodnocení výkonu a přidělení odměny).

Pokud je výkonný pracovník pro projekt uvolněn, není potřeba speciálně koordinovat činnosti, překonávat překážky v motivaci, soutěž o kapacitu či nasazení. Tady je možné vidět jednu ze zásadních změn prostředí, či spíše rozpor mezi klasickou teorií a praxí. V klasickém pojetí nemá organizace a motivace ten význam, který má v dnešních nesrovnatelně dynamičtějších podmínkách. Samo o sobě by to ovšem neznamenalo zásadní problém. S tím by se dostatečně důrazný projektový manažer měl být schopen vypořádat. Nakonec uplatňování koncepce maticové organizační struktury a důraz na změnu charakteru práce lidí zabývajících se zajištěním a využitím personálních zdrojů vytváří v tomto směru celkem rozumné předpoklady. Stačilo by posílit pravomoci projektových manažerů, přizpůsobit systém pro sběr podkladů pro hodnocení a odměňování pracovníků tak, aby se výsledky práce jednotlivců posuzovaly z hlediska významu projektů, na kterých se účastní. Samozřejmě je potřeba trvale zdokonalovat plánování využití kapacit a hledat lepší organizační a komunikační zajištění práce na projektech i ostatních činnostech.

Změna způsobu zapojení lidí do projektově řízených aktivit by tedy sama o sobě nebyla fatální. Nehrozí vážné nebezpečí, pokud se ovšem současně nemění i druhá významná oblast ovlivňující účinnost používaných metod řízení. Tou je vztah těchto lidí k definici obsahu jejich práce. Díky dynamice podnikových procesů i prostředí je téměř jisté, že většina projektů (výše uvedeného typu), které potřebujeme realizovat, je definována na úrovni „rámcového cíle“. To má jednoduchou příčinu – dokonalá definice zadání (zcela přesně CO a z větší části JAK) stojí příliš mnoho času a peněz, ale především je neúčelná. Díky jedinečnosti potřeb, které ke spuštění projektů vedou, je ve většině případů fakticky nemožné předem stanovit, CO má být výsledkem. Jediná cesta, jak zcela věrohodně zjistit, co je vlastně potřeba udělat, abychom danou potřebu uspokojili, je příslušný projekt realizovat. A to nemluvíme o významu faktoru času. Zkrátka v dynamickém prostředí musí být i projekty dynamické. Toto se pokusím doložit v závěrečné části tohoto seriálu příklady z reálných projektů.

Typickým příkladem je projekt vývoje nového produktu. Je téměř jisté, že je to aktivita projektového charakteru. Není ovšem možné předem přesně říci, co konkrétně má být výstupem. Není ani možné přesně říci, co mají dělat lidé, vybraní ke splnění tohoto úkolu. Na obecné úrovni bezpochyby ano – nový produkt, vyvinout nový produkt. To ale není to zadání, které k řízení této aktivity potřebujeme. Zjednodušeně to vypadá tak, že to, čemu jsme zvyklí říkat projekt, velmi rychle expanduje, stává se stále komplexnější aktivitou, přerůstá ve víceméně kontinuální proces. A jako Fénix vstává z popela problém řízení prací v rámci tohoto procesu, z popela „báječné zašívárny na projektu vývoje nového produktu“. Ty mají zdánlivě podobný charakter jako nám dříve známé projekty. Na místě je otázka, nakolik jsou tyto úkoly shodné a zda je opravdu účelné pokoušet se na jejich řízení využívat přístupy, používané dříve při řízení klasických projektů. A pochopitelně také otázka, co je potřeba udělat pro nejlepší možné zvládnutí této záležitosti.

Úkoly
Ptáme se především na to, jestli jsme schopni zadat úkoly dostatečně jednoznačně a konkrétně, či zda budeme muset spoléhat na aktivní přístup těch, kteří mají úkol splnit. Stačí jim říci CO? Umíme to? Pokud to neumíme, musíme celou koncepci (projektového) řízení přizpůsobit právě nezbytnosti aktivního přístupu těch, kteří jednotlivé činnosti budou realizovat. Těmto úkolům budeme také říkat projekty, byť by to mohly být i etapy či úlohy procesu. Projektový tým tedy asi nebudeme sestavovat až v okamžiku, kdy je jasné, CO a JAK se má dělat, ale především proto, abychom vůbec zjistili, CO umožní uspokojit potřeby, které vedou ke vzniku zadání. Když to totiž neuděláme, výrazně snížíme zájem lidí účastnících se na splnění zadání a téměř eliminujeme zájem na hledání lepších a efektivnějších řešení. Což je právě to, co naléhavě potřebujeme.

Příkladem může být při inovaci podnikového informačního systému (také je asi zřejmé, že se fakticky jedná o trvalý proces) implementace jeho nové součásti (např. CRM-systému). Asi není potřeba dalekosáhle dokazovat, že pokud nebude způsob transformace stávajících dat či přizpůsobení současných podnikových procesů výsledkem práce aktuálních a budoucích uživatelů těchto informací (pochopitelně s účastí plně kvalifikovaného experta na funkčnost implementovaného systému), těžko předpokládat, že se vůbec podaří a že přinese očekávaný užitek. Jinými slovy – asi by to šlo připravit a provést i „bez nich“, ale potřebný čas by byl naprosto neúnosný a výsledný efekt pravděpodobně katastrofální.

Asi to každý projektový manažer zná z vlastní praxe (a odpovídá to tomu, co je uvedeno v seznamu nejčastějších problémů řízení projektů). Většinou v technické podobě dostáváme pouze velmi hrubé obrysy toho, co je vlastně potřeba. Naším úkolem je upřesnit výslednou podobu a často i dokumentovat účelnost či dokonce optimálnost krytí původních potřeb. To je klíčový úkon, který je bohužel velmi často na manažerovi projektu, ačkoli by jistě být neměl. Právě kvůli absenci důkladné metodiky projektového řízení chybí nebo je zcela nevhodným způsobem pojímána funkce zadavatele či vlastníka projektu. Měl by být v podobné pozici jako vlastník procesu. Tedy člověk, který zodpovídá za naplnění smyslu projektu (nikoli dosažení technického výstupu). Rozhodně to nesmí být formální funkce.

Zadavatel a vedoucí projektu
Klasickým příkladem je např. nový produkt (typ služeb) – např. telebanking v bance. Vlastníkem (zadavatelem) projektu by měl být ten, kdo zodpovídá za využití výstupů projektu. V tomto případě by to byl člen vedení zodpovídající za obchodní strategii banky. Budoucí produkt﷓manažer telebankingu by měl být součástí projektového týmu (možná vedoucím projektu, lépe řadovým členem; důvod zkusím vysvětlit na příkladech v závěrečné části), nikoli zadavatelem. Například zadavatelem projektu rozvoje IS by měl být budoucí uživatel či ten, kdo bude zodpovídat za využití implementované funkčnosti. Zadavatelem musí být ten, kdo může nést zodpovědnost za definici a akceptaci funkčnosti řešení a současně určit jeho nákladový limit. Zodpovídá tedy za obsahový, termínový a hodnotový rámec projektu – co, kdy a za kolik – co má být výsledkem prací z hlediska užitku budoucích uživatelů. Rámcem projektu je zadání ve podobě definice smyslu projektu. Určuje limity tak, aby dosažené řešení bylo smysluplné z hlediska toho, kdo bude výsledky užívat.

Manažer projektu by měl být člověk, který je pověřen řídit činnosti směřující k naplnění tohoto zadání. Jeho zájmy jsou v principu vůči zadavateli (zcela) antagonistické i v případě, že pracují ve stejné organizaci. Zadavatel potřebuje co nejvíce funkčnosti co nejdříve a za co nejméně peněz. Vedoucí projektu chce co nejvíce času a peněz a „ví“, že představy zadavatele o výsledcích jsou „úplná utopie“ (ať již oprávněně nebo z důvodu vlastní pohodlnosti preferuje méně ambiciózní obsahovou úroveň výstupu). Analogicky u zakázek (byť sem fakticky nepatří) je to obchodník, kdo je zadavatelem vnitropodnikové zakázky (úkolu) a realizátorem je ten, kdo je odborně kompetentní daný úkol splnit. Neměla by to být jedna a tatáž osoba. Důležité je, kdo se komu zodpovídá a kdo od koho co přebírá. Toto všechno je součástí podzimních tréninků na téma projektové řízení (viz www.contros.cz/nastenka).

Zadání a motivace
Předpokládáme tedy, že při tvorbě plánu prací není zcela jasné, CO a JAK se bude dělat. Prvořadým úkolem projektového týmu je najít nejlepší možný způsob, jak naplnit smysl projektu. Pokud je návrh řešení zadavatelem odsouhlasen, je možné pokračovat rozpisem do dílčích postupných cílů. Právě tady se nám velice negativně projevuje nesoulad mezi teorií a praxí. Obvykle chceme, aby si projektový tým (nebo manažer projektu) stanovil úkoly, ovšem poté jej hodláme sankcionovat za jejich nesplnění. To pochopitelně musí vést k tomu, že úkoly, které si budeme dávat, budou co nejméně náročné. Takové, aby je bylo možno snadno splnit a nenastaly sankce.

Je dobré si uvědomit, že na úrovni úkolů projektu (task) se jedná mezi jeho zadavatelem (tzn. člověkem, který zodpovídá za využití výsledků práce na vyšší úrovni) a realizátorem o stejný vztah jako mezi zadavatelem projektu a projektovým manažerem. Existuje definovaná potřeba něco zajistit a zadavatel neví (popř. si není zcela jistý; popř. je plně kvalifikovaný pro konkrétní činnost pouze realizátor), jakým způsobem či postupem požadovaného výsledku dosáhnout. Protože se jedná o jedinečné, v dané podobě dosud nikdy nerealizované práce, je obtížné argumentovat v tom smyslu, zda je či není možné a účelné navrhovaný čas či spotřebu zdrojů, popř. úroveň výstupů zlepšit.

Pokud budeme chtít nařídit, jaká má být spotřeba času a zdrojů, vracíme se k autoritativnímu řízení, které vychází z toho, že přesně víme, co a jak má daný člověk dělat. Ovšem právě proto, že tomu tak není, existují snahy najít způsob, jak zapojit jednotlivé pracovníky do předběžného stanovení času a potřebných zdrojů. To se odráží v pořadí těch kroků, které v klasickém pojetí následují po sestavení projektového týmu (již víme CO a JAK, nyní i S KÝM), tedy KDY – ZA KOLIK. Na to, kolik času a jiných zdrojů bude potřeba, se ptáme těch spolupracovníků, kteří mají jednotlivé činnosti realizovat (viz též článek Kritický řetěz) v tom smyslu, že nesou zodpovědnost za jejich výsledek.

Snažíme se najít způsob, jak účastníky projektu (předpokládáme, že korektní projekt bude vždy interní) včetně vedoucího motivovat k tomu, aby se snažili sdílet zájmy zadavatele. V širším pojetí a uvnitř jedné organizace to znamená chápat a sdílet její zájmy, vycházet z její strategie. Tento úkol je zdánlivě neřešitelný. Mezi zadavatelem a realizátorem práce je výše popsaný antagonistický rozpor, který vyplývá nejspíše z podstaty lidské povahy, resp. z ekonomické podstaty principů lidského chování – co nejvyšší užitek s co nejnižší námahou. Ovšem pokud se této skutečnosti přizpůsobíme a nebudeme si namlouvat, že lidé jsou takoví, jaké bychom je chtěli či potřebovali mít, dají se hledat řešení. Budou založená na tom, že je možné snižovat užitek jednotlivce (odměnu ve všech formách) při snižujícím se přínosu pro organizaci a naopak. Pokud to budeme dělat důsledně a důrazně, může se nám podařit dovést naše spolupracovníky k vyššímu či přesněji řečeno k užitečnějšímu výkonu. Protože není účelem pracovat více, ale účelněji. Což (tato snaha zajistit nejlepší možné podmínky pro produktivitu práce) je či mělo by být hlavní pracovní náplní všech řídících pracovníků.
Jediným problémem zůstává měření onoho přínosu. Tedy fakticky neochota řídících pracovníků diferencovat a dělat si tak nepřátele mezi svými spolupracovníky (i když to také není tak jednoduché). I na tento problém existuje celkem jednoduchá (i když zdánlivě „administrativně“ náročná) metoda řešení – přenechejme stanovení významu práce a hodnocení jejích výsledků samotným pracovníkům. Zdá se to šílené?

Odměna a hodnota
Bezpochyby to na první pohled šílené je. Ale všechny moderní metody motivace stále důrazněji prosazují účast pracovníků na svém vlastním hodnocení. A nakonec – když chceme, aby si sami zadávali úkoly, měli by se pochopitelně i sami hodnotit. Objektivitu hodnocení je možné zajistit odpovídající konstrukcí motivačního systému a změnou charakteru a obsahu práce řídících pracovníků. V podstatě jde o to, že při využití bodového systému je možné jednotlivé úkoly předem ocenit počtem bodů, který může schvalovat projektový tým, nejlépe současně s formulací zadání úkolu. To stejné platí pro plnění úkolů, tedy pro přidělení bodů těm, kteří práci skutečně provedli. To může být realizováno na principu hodnocení interním zákazníkem nebo týmem. Vedoucí musí tento proces vhodným způsobem usměrňovat. A odměna (celého projektu) bude mezi členy týmu rozdělena podle počtu bodů, které kdo získá. Tento mechanizmus je možné nejrůznějším způsobem modifikovat a rozvíjet, jeho smyslem je zajistit sjednocení zájmů a transparentnost celého systému tak, aby byl důvěryhodný a tedy účinný. To totiž podmiňuje spravedlivé ohodnocení úsilí a ostatních faktorů určujících skutečnou hodnotu provedené práce, tedy pravděpodobně i motivaci lidí k vyšším výkonům.

Teoreticky to vypadá jednoduše, ovšem uvést takový systém do praxe je poměrně složité. Důležité je to, jak by se takovýto přístup projevil – či spíše mohl projevit – v řešení úlohy motivovat realizátory ke sdílení zájmů zadavatelů. Otázka je, zda se nám vůbec může podařit, aby lidé, kteří se mají při řešení úkolu namáhat, měli stejný zájem najít nejlepší možné řešení definované potřeby v optimálním čase a s nejnižšími možnými náklady jako člověk, který bude výsledky jejich práce využívat. Asi to může vyznít trošku jako demagogie nebo znovuobjevení kola, ale zřejmě jediný způsob, jak toho dosáhnout, je předem vědět, co potřebujeme, a současně vědět, jakou hodnotu pro nás uspokojení této potřeby představuje. Hodnota času je pravděpodobně závislá, protože pokud jsme schopni stanovit, jaký užitek získáváme, je čistě technickou otázkou vyjádřit hodnotu jednoho dne užívání, tedy i jednoho dne trvání projektu.

Limit
To, k čemu se snažíme dospět, je posun ve vnímání. Není možná potřeba přesně vědět, CO a JAK dělat. Bezpochyby je potřeba vědět, že máme k dispozici spolupracovníky, kteří to buď vědí nebo jsou schopni to zjistit. Důležité je být schopen vyhodnotit, zda to, co obdržím, zapadá do stavebnice a uspokojuje mou potřebu – aneb zda to, K ČEMU je získaný výsledek dobrý, nakolik odpovídá zadání. Musíme znovuobjevit či spíše si přiznat význam dobrého zadání. Pokud vím, CO a JAK, je zadání provést úkol jasně definovanou a splnitelnou sousledností úkonů. V takovém případě pravděpodobně nemáme žádný problém, situace tohoto typu poměrně úspěšně řídíme několik tisíc let. Pokud zadavatel neví, CO a JAK, je zadání funkční, nákladový a časový limit.

Zadání v tomto pojetí znamená otázku – potřebujeme zajistit „to a to“ a ptáme se, zda je to možné (v čase a za tyto peníze). Realizátor (na jakékoli úrovni) hledá odpověď na tuto otázku, hledá způsob řešení problému. Zejména pokud se jedná o vnitropodnikovou potřebu, je v bytostném zájmu zadavatele, aby řešitel našel to opravdu nejlepší možné řešení. Nejlepší možné pro firmu, nikoli pro jednotlivce (ať už zadavatele nebo řešitele). To znamená, že chceme zamezit tomu, aby měl sebemenší důvod vytvářet si polštáře času či financí. Proto chceme a musíme hrát fér hru – určíme, jakou skutečnou hodnotu uspokojení potřeby má, a potom už je v zájmu řešitele nalézt nejefektivnější možné řešení, protože získává všechny nebo poměrnou část úspor oproti nákladovému limitu. A naopak, pokud coby vedoucí projektu budeme po zadavateli nekompromisně vyžadovat určení hodnoty jím deklarovaných potřeb, donutíme jej správně vnímat a hodnotit význam jednotlivých záměrů a jejich podstatné vazby.

Nové principy
Pokud se podaří najít (vždy společně se zadavatelem) přijatelné řešení, realizátor (víceméně samostatně) definuje postup a vlastní potřebu času a zdrojů. Nutnou podmínkou pro tento postup je funkční systém kapacitního plánování, aby bylo zjistitelné, zda jsou potřebné zdroje k dispozici či nikoli. Tyto údaje srovná se zadáním. Pokud nalezené řešení rámec zadání přesáhne, musí hledat jiný způsob řešení. Pokud si myslí, že je schopen zadání splnit, může úkol přijmout. Samozřejmě je nutné předem stanovit postup a způsob řešení situace, kdy není možné najít žádné přijatelné řešení. Pokud je to jenom trošku možné, mělo by být zadání poskytnuto dvěma možným řešitelům.
Co se týče času, je možné učinit součástí zadání hodnotu jednoho dne trvání. To znamená stanovit částku, kterou je zadavatel ochoten poskytnout jako bonifikaci při dřívějším ukončení prací. Ta by měla vyjadřovat význam faktoru času. U některých potřeb je nevýznamné, zda se projekt podaří dokončit včas, u jiných může každý další den úspory času znamenat i mnohonásobné zvýšení této termínové prémie. To všechno musí určit zadavatel.

Přijetí úkolu znamená projednání a odsouhlasení nalezeného způsobu řešení a návazné stanovení akceptačních kritérií. To pochopitelně téměř dokonale testuje vhodnost navrženého řešení k uspokojení definované potřeby a pomáhá najít slabá místa či prostor pro zdokonalení navrženého řešení nebo zadání. Současně umožňuje vyhodnotit postoj a úroveň zadavatele. Aktivní úloha a zodpovědnost zadavatele je zřejmá. Hodnota je dána formou nákladového limitu. Termín lze ze strany řešitele zkrátit, ale za jeho překročení jsou sjednány fatální sankce, popř. nepřevzetí výstupů. Rozdíl mezi hodnotou a spotřebovanými zdroji automaticky představuje objem prostředků, které je možno rozdělit na odměnách členům týmu. Je možné a účelné v rámci organizace ošetřit to, aby nemohlo dojít k neoprávněnému čerpání odměn.

Rozhodně ale není možné vázat odměny za úsilí věnované na splnění jasně definovaného úkolu na využití výsledků na vyšším stupni. Pokud byl např. záměr zavést telebanking dobrý a vydělává X měsíčně, s odměnou lidí, kteří pracovali na vývoji systému a jeho uvedení do provozu, to nemá nic společného. A naopak. Tomu je také potřeba přizpůsobit pravidla pro inicializaci a hodnocení projektů, resp. projektových záměrů.

Důležité je, že předem stanovený nákladový limit vychází z ekonomické efektivnosti projektového záměru, je tedy nezávislý na způsobu řešení a tedy i faktické spotřebě zdrojů. Umožňuje objektivní posouzení toho, zda je projektový záměr a navržený způsob řešení ekonomický (účelný), či nikoli. Je dobře vidět, že je žádoucí změnit způsoby určování ekonomické efektivnosti projektově řízených aktivit. Je zřejmé, že potřebujeme nové pojetí zadavatele či vlastníka projektu a musíme zásadním způsobem předefinovat jeho kompetence a zodpovědnost a také kompetence a zodpovědnost vedoucího projektu. Novým motivům, stimulům a zájmům organizací i jednotlivců musíme přizpůsobit i používané metody řízení. Pokud to neuděláme, tak nás (projektové manažery, kteří budou lpět na „osvědčených metodách“) pravděpodobně postihne stejný osud jako dinosaury. A nejspíš se to netýká pouze projektových manažerů.

V závěrečné části tohoto miniseriálu zkusíme na reálném projektu rozvoje formálních metod řízení demonstrovat nejzáludnější pasti běžné praxe při nerealistické představě o možnostech projektových metod. Aneb jak se vypořádat se situací, kdy zadavatel říká „Nevím, co chci, potřebuji to co nejrychleji a má to být nákladově únosné …“.

Ing. Petr Opletal
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Digitalizace výroby teoreticky i prakticky

IT Systems 9/2022Aktuální vydání IT Systems je věnováno především automatizaci a digitalizaci průmyslu. Daniel Bičík ze SAPu popisuje, jak nejefektivněji využít AI ve výrobě od designu až po servis. Kristin Poulton z QAD se věnuje problematice plánování kapacitních požadavků a jeho využití ve výrobě. Jan Hofman z QI GROUP ukazuje, že cestou k optimalizaci výroby je dobře sladěný tandem systémů MES a ERP.