Zatímco v rámci regionu lze zajistit relativně rychlou zpětnou vazbu od zákazníků, v globálním prostředí to neplatí:
· produkt připravený pro globální trh obtížně reflektuje lokální požadavky zákazníků,
· lokální marketingoví manažeři si samozřejmě nemohou vybrat místo.

Z marketingového mixu tak zbudou pouze cena a propagace. Jde o spojené nádoby ohraničené náklady na jedné straně a absorpčními možnostmi trhu na straně druhé. Z marketingu čtyř P se stává marketing jednoho S - smutný (Sad). Právě výrazné omezení marketingového mixu (ať už z jakýchkoliv důvodů - kromě výše zmíněného omezení flexibility produktu může jít například o omezení flexibility ceny (a produktu zároveň) u regulovaných komodit (energie, tabákové výrobky...)) bylo základním předpokladem, který dal vzniknout CRM. Dobře fungující koncepce CRM dokáže v tomto ohledu výrazně pomoci.
Mnoho firem se zamýšlelo nad možnými řešeními. Jako jedno z nejzdařilejších se ukázala změna pohledu na nabízený produkt a výrazné zvýšení jeho pružnosti. Optimálním produktem pro současné (globalizované) tržní prostředí se jeví skládačka (stavebnice). Jde o to, vytvořit komplexní produkt variabilně složený z volitelných základních komponentů a/nebo doplňkových služeb. Díky takto koncipovanému produktu získávají lokální marketingoví manažeři, případně přímo zákazníci do rukou nástroj, který vrací marketingovému mixu původní náplň. Důležitým pomocníkem k tomu, aby stavebnice produktu trvale odrážela aktuální požadavky a potřeby zákazníků a byla tak skutečnou individuální nabídkou zákazníkovi, je rychlá zpětná vazba a její kvalitní analytické zpracování. A to je úkol CRM. Nejvíce propracovaná individualizace nabídky je v současnosti stále v oblasti informačních a komunikačních technologií. Jde o obor, ve kterém se tyto myšlenky spojené s koncepčním přístupem k CRM začaly nejdříve prosazovat a stále si drží získaný náskok. Mnoho firem v oboru navíc již vznikalo a vstupovalo na trh se záměrem individualizovat nabídku na globálním trhu a využít k tomu v maximální možné míře moderní komunikační nástroje. Měly tak výhodu, že nemusely přebudovávat existující firemní procesy, ale budovaly nové na zelené louce. Příkladem mohou být dodavatelé počítačů. Dnes už se málokdy najde zákazník, který by kupoval hotovou počítačovou sestavu nachystanou na pultě obchodu. Na internetových stránkách dodavatelů jsou k dispozici počítačové konfigurátory, ve kterých si přímo koncový zákazník nebo lokální prodejce sestaví počítač na míru a objedná ho. Montážní závod (v Irsku, Asii nebo východní Evropě) sestavu zkompletuje z dílů držených skladem a odešle lokálnímu prodejci kdekoliv na světě k doručení zákazníkovi.

Dovolím si tady malou odbočku k diskusi, která před třemi lety probíhala mezi odbornou veřejností nejen v ekonomice, ale i politice. Na jedné straně byla vyzdvihována tzv. nová ekonomika jako jediná možná cesta vpřed, na druhé straně stál názor, že vlastně žádná nová ekonomika neexistuje - ekonomika je jen jedna a informační a komunikační technologie jsou jen dalším pomocným nástrojem v řadě. Z makropohledu opravdu nelze rozlišovat mezi novou a starou (ekonomikou). Rozdíl je v interních procesech firem. Právě firmy, které jsou procesně a koncepčně postavené na individualizaci nabídky zákazníkům a mají propracovanou koncepci CRM a jí přizpůsobené interní procesy, lze považovat za firmy nové ekonomiky. Bohužel se v palbě argumentů ustálilo zjednodušení, že nová ekonomika rovná se firmy podnikající na internetu. Kromě zmíněných technologických firem si dovolím uvést dva další příklady přístupu k CRM, které představují alternativní pohled na problematiku.

Prvním je banka, ve které mám účet. Před několika měsíci mě oslovili dopisem s nabídkou "služeb šitých na míru". Problém byl v tom, že i po pečlivém prostudování jsem přesně nerozuměl tomu, co mi nabízejí. Struktura jejich "skládačky" byla tak složitá, že se v ní špatně orientovalo. Navíc jsem po přepočtu nabízených cen zjistil, že je pro mě nejvýhodnější nic neměnit a zůstat u současného nastavení služeb (naštěstí to byla jedna z možností). Závěr je, že odpovědní pracovníci buďto naprosto nepochopili v čem individualizace přístupu k zákazníkům spočívá (což nepředpokládám), anebo to pochopili, ale šlo jim právě o to, aby nedošlo k žádným změnám. Druhý příklad ilustruje intuitivní vytváření individualizované nabídky. Všichni chodíme do restaurací a pamatujeme si, jak vypadal typický jídelní lístek před dvaceti lety. Obsahoval jednoznačně vázanou nabídku - masitý nebo jiný hlavní pokrm a k němu pevně definovanou přílohu, případně oblohu. To dávno neplatí, protože zákazníci vyžadují nabídku různých kombinací hlavních pokrmů, příloh a obloh.




Trendy podnikání v globálním tržním prostředí
Předchozí text shrnuje proč a jak se CRM rozvinulo, v následujícím se dostaneme k obecným trendům v globálním podnikání a jejich vlivu na CRM. V první řadě jde o vazbu CRM a disciplíny zvané knowledge management (KM). KM je proces, kterým organizace vytvářejí hodnotu prostřednictvím intelektuálního a znalostního kapitálu. Jde především o výměnu znalostí (ne informací) mezi jednotlivými zaměstnanci, odděleními, a dokonce i firmami. Důležité je, aby si lidé dokázali uvědomit, že sdílením znalostí získají všichni (win-win).
Dostáváme se k prolínání KM a CRM. Dobře fungující CRM je mimo jiné postavena na sdílení znalostí o zákaznících a se zákazníky. Úspěšnost koncepce CRM je závislá na funkční koncepci KM. Všechna získaná data se shromažďují v centrální databázi informačního systému CRM, který pak umožňuje provádět jejich setřiďování a analýzy. Jak u CRM, tak u KM je jedním z důležitých faktorů ovlivňujících úspěšnost lidský faktor - přesvědčit zaměstnance, že sdílení znalostí není prostředek větší kontroly jejich práce, ale prostředek umožňující rychlejší firemní rozvoj. Podíváme-li se obecně na důsledky globalizačních procesů pro ekonomické vztahy dodavatelů a odběratelů, můžeme konstatovat následující:
· všechny podnikatelské subjekty bez rozdílu získávají možnost relativně levně oslovit obrovské množství zákazníků na globálním trhu,
· na druhou stranu je potřeba si uvědomit, že stojí před nutností o všechny oslovené zákazníky efektivně pečovat - prodat výrobek nebo službu zákazníkovi na jiný kontinent je jedna věc, ale zajistit potřebnou uživatelskou podporu a servis je věc druhá,
· spotřebitelé naopak získávají širší výběr v nabídce výrobků a služeb,
· cenou za šíři nabídky je obrovský, až agresivní informační tlak a nesnadnost orientace v široké nabídce,
· do nezanedbatelné výhody se dostávají velké nadnárodní korporace, protože mohou: využívat lokálních výhod (daňové, ceny práce, surovin...) v jednotlivých národních státech, příp. jejich regionech; zajistit globální zákaznickou podporu a servis; globálně pečovat o zákazníky; zajistit globální informační a marketingové kampaně, samozřejmě s reflexí specifických požadavků různých regionů a skupin zákazníků; úspěšně tlačit na úpravy právního rámce podnikání v jednotlivých zemích ve svůj prospěch.

V jejich neprospěch hovoří odtažitost od konkrétních zákazníků a v poslední době relativně silná negativní informační kampaň proti jejich globálním aktivitám. Tato kampaň je především postavena na argumentech souvisejících s ignorací zásad udržitelného rozvoje (sustainable development - SD) některými nadnárodními korporacemi (sociální podmínky zaměstnanců v třetích zemích, životní prostředí v zemích, které nemají v této oblasti rozvinutou legislativu, přehlížení nedodržování základních lidských práv v některých světových regionech). Vzhledem k čím dál vyššímu tlaku na dodržování zásad SD se budou muset i podnikatelské subjekty této problematice více věnovat. Půjde především o to, zaměřit se kromě ekologických také na sociální aspekty SD. Zdařilým modelem ukazujícím vzájemný vztah zákaznicky orientovaného podnikání a zásad SD je Sustainable Business Value Matrix vypracovaná poradenskou firmou SustainAbility. Její úpravou a zestručněním dostaneme matici uvedenou na obrázku.

Lze ji rozdělit do čtyř kvadrantů, přičemž pro lepší pochopení je dobré se na matici podívat ve sloupcích. Čtvrtý kvadrant vyjadřuje souvislosti environmentálních a ekonomických veličin udržitelného rozvoje s hnacími veličinami. Zde lze vysledovat pozitivní vliv, a to i v kratším časovém horizontu. Je dán především kladným hodnocením aktivního přístupu firem k ekologickým otázkám (nemusí nutně vést ke zvýšení nákladů). Pozitivní efekt se především projeví u reputace jednotlivých značek a celé firmy.
Třetí kvadrant vyjadřuje souvislosti environmentálních a ekonomických veličin udržitelného rozvoje s výkonovými ukazateli. V tomto kvadrantu nelze nalézt převažující vliv. Na jednu stranu je prokázán pozitivní vliv "angažovanosti" na cenu akcií, příp. vynucenou optimalizaci procesů, na druhou stranu dodržování všech etických hodnot a principů může vést ke zvyšování nákladů a zpomalení inovací.
První kvadrant vyjadřuje souvislosti sociálních veličin udržitelného rozvoje s hnacími veličinami. Mezi těmito veličinami není v současnosti prokázána přímá souvislost. Je to dáno menší citlivostí zákazníků k sociálním otázkám SD.
Druhý kvadrant vyjadřuje souvislosti sociálních veličin udržitelného rozvoje s výkonovými ukazateli. Obecně lze říci, že aktivity v sociálním rozměru udržitelného rozvoje zvyšují firemní náklady a v krátkodobém horizontu zhoršují výkonové firemní ukazatele. Většina kritiků, kteří považují zásady udržitelného rozvoje za brzdu rozvoje podnikání poukazuje právě na tuto souvislost. Na druhou stranu si firmy musí uvědomit sílící tlak na sociální oblast SD. Ten v konečném důsledku povede k vyrovnání situace v levém a pravém sloupci matice.
Právě prokazatelně pozitivní vliv hlavních environmentálních a ekonomických veličin udržitelného rozvoje na hnací veličiny je nejdůležitějším argumentem pro zavedení a dodržování zásad udržitelného rozvoje v řízení vztahů se zákazníky. Pozitivní ovlivnění hnacích veličin (stimulované mimo jiné tlakem neziskových organizací a spotřebitelů) vede ve středně a dlouhodobé perspektivě ke zlepšení výkonových ukazatelů firmy. Sociální rozměr je nedílnou součástí zásad udržitelného rozvoje a investice do jednotlivých programů nemá v dlouhodobé perspektivě alternativu.