V minulém díle seriálu o tvorbě strategie CRM jsme se zabývali první částí strategie CRM - strategií zákazníků. Definovali jsme tři základní způsoby řízení vztahu se zákazníkem. Základní otázkou často bývá, které ze způsobů řízení vztahu se zákazníkem je možné nebo nutné použít. Dnešní díl představí základní pilíře, jejichž existence umožňuje zajištění jednotlivých způsobů CRM.


Zastoupení způsobů řízení vztahu se zákazníky v podnicích
S rostoucím způsobem CRM roste jeho náročnost z hlediska práce s informacemi, z hlediska dokonalosti podnikových procesů, technologické podpory a zkušeností zaměstnanců podniku. Z tohoto důvodu ne každý podnik může realizovat úplný CRM mix, mnoho podniků realizuje pouze první dva, případně jen první způsob CRM.

Stanley Brown [BROW] publikoval rozložení způsobů CRM v severoamerických organizacích. Následující tabulka vyjadřuje procentuální zastoupení různých způsobů CRM v těchto podnicích.

-------------------------------------------- Typ CRM			        97(%)  98(%) -------------------------------------------- Akvizice nových zákazníků	100	100 Prodloužení vztahu se zákazníky	 65	 84 Maximalizace hodnoty vztahu	  6	  8 --------------------------------------------  Tabulka č. 1: Zastoupení typů CRM v severoamerických podnicích

Z tabulky zřetelně vyplývá, že zatímco první dva způsoby CRM jsou ve většině zjišťovaných podniků přítomné, zajištění třetího způsobu CRM činí podnikům obtíže. To je dáno především značnými nároky na informační bohatství podniků a schopnost s těmito informacemi účelně zacházet.

Schopnost podniku provozovat také třetí typ řízení vztahu se zákazníky vyžaduje důsledné sladění struktury CRM - tedy procesů CRM, technologie CRM, organizace podniku a schopnosti zaměstnanců. Aby mohla být struktura CRM úspěšně vybudována, musí mít podnik zodpovězené strategické otázky v oblasti produktů a komunikačních kanálů. Takto se opět dostáváme k potřebě úplné strategie CRM. Vynechání kterékoliv části způsobí nemožnost objektivního rozhodování v následujících částech strategie CRM.

Hlavní pilíře strategie zákazníků v rámci strategie CRM
Stanley Brown [BROW] vystavěl 5 základních pilířů, které jsou nezbytné pro zajištění všech tří způsobů CRM v podniku.

Pilíř 1 - Profilování zákazníků
Podnik si musí uvědomit, že někteří zákazníci mají vyšší hodnotu než jiní. Na tomto pravidle je nutné vystavit jejich rozlišování. Podnik se musí zaměřit na takové zákazníky, kteří slibují maximální užitek.
Jestliže podnik využívá druhého a třetího způsobu CRM, musí podnik evidovat detailní informace o zákaznících. Ty by měly obsahovat následující oblasti:

. stručnou historii zákazníka, změny, klíčové momenty, jeho zvyky,
. klíčové prodejní a marketingové aktivity, které do té doby na zákazníka působily, plánované obchodní a marketingové aktivity,
. kritické faktory úspěchu udržení zákazníka.

Jedná-li se o velkého zákazníka, měl by podnik pro něho vytvořit tzv. koncepci vztahu s tímto zákazníkem. Ta obsahuje detailní informace o zákazníkovi, o jeho pozici a o jeho možnostech. Velkým zákazníkem většinou bývá nějaký podnik. V takovém případě jsou zajímavé také informace o oblasti podnikání tohoto zákazníka, jeho pozici na trhu apod.

Pilíř 2 - Segmentace zákazníků do přirozených skupin
Segmentace zákazníků je jednou z klíčových činností, která se vykonává s informacemi o nich. Aby mohl podnik rozlišovat formy působení na zákazníky, varianty produktů apod., musí segmentovat své zákazníky. Podnik takto dělí své zákazníky do skupin (přičemž nejdůležitější skupina se označuje jako "korunní klenoty"), aby mohl rozlišovat služby, které svým zákazníkům poskytuje.

Je velice důležité rozlišit, kteří zákazní patří mezi "korunní klenoty". Mohou být charakterizováni některým z následujících bodů:

. Přinášejí největší míru hrubého zisku.
. Mají potenciál přinášet největší míru hrubého zisku.
. Zákazník je vysoce zisková organizace.
. Zákazník patří mezi zákazníky, kteří umožňují podniku dosáhnout s některým produktem dominantní postavení na trhu, nebo podniku umožnil toto postavení získat.
. Zákazník je pružný a inteligentní, který by s podnikem mohl uzavřít strategickou alianci.
. Zákazník je podnik, který si je vědom potřeby být flexibilní a adaptabilní. Je inovátorem na trhu nebo ve vedoucí pozici ve svém odvětví.

Podnik také může každého zákazníka zhodnotit podle vytyčených pravidel a zařadit jej do segmentu podle hodnot těchto pravidel. Mezi tato pravidla náleží:

. ochota stát se partnerem,
. dosavadní zisk z tohoto zákazníka,
. potenciální zisk (hodnota) z tohoto zákazníka,
. zákazníkova inovační orientace,
. důležitost produktu nebo služby podniku pro zákazníka,
. možnost cross-sellingu (dodatečného prodeje) dalších produktů a služeb.

Předchozí text se zaměřuje především na korporátní klienty. Obdobná kritéria však lze vztahovat i na oblast retailu a vytváření segmentů mezi velkým množstvím drobných klientů. Na rozdíl od korporátních klientů by se však neposuzoval každý klient zvlášť, ale vždy celá skupina klientů, a to podle společných vlastností.

Pilíř 3 - Průzkum zkušeností zákazníka s CRM podniku
Tento pilíř vyjadřuje nutnost zjišťovat informace o zákaznících nejenom s cílem zajistit nové zákazníky nebo prodloužit vztah s nimi. Podnik by měl trvale sledovat spokojenost a zkušenosti zákazníka a vyhodnocovat je. Následující tabulka udává průměrný počet kladných odpovědí na otázky na jednotlivé typy sledování spokojenosti a zkušeností zákazníků. Výzkum se prováděl v severoamerických společnostech.

----------------------------------------------------------- Metrika	Procento kladných odpovědí ----------------------------------------------------------- Měření zákaznické spokojenosti				64 Průzkum spokojenosti zákazníků pomocí externího výzkumu	26 Vlastní telefonický průzkum				21 Užívání software pro sběr stížností			25 -----------------------------------------------------------

Tabulka č. 2: Průměrné procento kladných odpovědí na užívání metrik měření zákaznické spokojenosti a zkušeností

Pro průzkum spokojenosti zákazníka se někdy používá metrika nazvaná "hlas zákazníka" (VOC - voice of the customer). Tato metrika je širší než pouhé zjišťování spokojenosti zákazníka s kvalitou produktů a služeb. Metrika VOC jde více do hloubky a je zaměřena jak na ukazatele spokojenosti, tak na ukazatele nespokojenosti zákazníka. Je zaměřena na procesy, které se dotýkají zákazníka (poprodejní služby, billing, vyřizování objednávek, dodávky apod.) a hledá, jak vylepšit tato místa kontaktu se zákazníkem. Metrika VOC je standardní metrikou, kterou mnoho konzultačních společností používá jako nástroj sledování kvality CRM podniku.

Pilíř 4 - Investice do takové technologie, která přináší zákazníkům efekt
Třebaže se v této kapitole zabýváme strategií zákazníků, technologii chápeme jako další z pilířů úspěšného CRM. Jedná se o takovou technologii, která přináší efekt zákazníkům. Zákazníci ji vnímají a posuzují její efekt z hlediska rychlosti, komfortu apod.

Hlavním pravidlem pro technologii je fakt, že cílem by nemělo být vybrat tu nejdražší technologii, ale takovou technologii, která optimálně naplňuje potřeby zákazníků a zajišťuje dodávku produktů a služeb ve správný čas. V následující tabulce je uvedeno průměrné procento kladných odpovědí na užívání vyjmenovaných technologií v roce 1997 a 1998. Průzkum byl opět učiněn mezi severoamerickými podniky.

--------------------------------------------------- Technologie (kladná odpověď v %)      1997    1998 --------------------------------------------------- Interaktivní hlasová odpověď (IVR)	37	41 Inteligentní směrování hovorů		29	40 Document imaging			23	32 Help desk/evidence problémů		31	45 Záznam hovorů				N/A	42 Systém odpovídání na e-maily (ERMS)	N/A	25 ---------------------------------------------------

Tabulka č. 3: Průměrné procento kladných odpovědí na užívání technologií CRM

Technologie CRM by měla splňovat následující pravidla:

. Marketingový systém by měl být schopen proaktivně identifikovat takové zákazníky, kterým bude nejlépe vyhovovat konkrétní produkt a služba.
. Znalostní systém by měl být schopen evidovat a roztřiďovat informace, které se vztahují k často opakovaným dotazům, problémům nebo postupům k zákazníkům a skupinám zákazníků.
. Systémy pro podporu vrcholového rozhodování (EIS - Executive Information Systems) musí být schopny třídit a prezentovat informace rychle, v přehledné a zjednodušené podobě, aby na jejich základě bylo možné rychlé rozhodování.
. Technologie by měly obsahovat nástroje pro podporu prodejních funkcí jako prodej, podpora zákazníků, externí help desk, lokální služby, zajištění kvality apod.

Pilíř 5 - Konzistentní řízení vztahu se zákazníkem
Podnik by měl volit takové nástroje řízení vztahu se zákazníkem, které jsou konzistentní a staví zákazníka do centra dění. Nejlepší podniky vytvářejí speciální týmy, které jsou odpovědné za naplnění zákazníkových speciálních potřeb tak, aby bylo zjevné, že ti správní lidé předávají zákazníkovi správné informace a podporu.

Shrnutí tvorby zákaznické strategie
Hlavním cílem zákaznické strategie je definovat způsob identifikace zákaznických segmentů, rozhodnout o tom, kteří zákazníci jsou perspektivní, a rozhodnout se o způsobu působení na ně. V rámci zákaznické strategie se dále definuje způsob měření efektu působení na zákazníky, metriky zajišťující informace o spokojenosti zákazníků a forma vyhodnocování CRM činností.

Henrik Andersen a Per Jacobsen [BROW] se ptají na otázku: Kdo jsou dobří zákazníci?

Bez ohledu na to, jak na tom podnik z hlediska CRM je, vždy potřebuje posuzovat loajalitu a hodnotu zákazníků. Na základě těchto dvou faktorů si podnik může vybudovat své zákaznické portfolio.
Existují čtyři základní situace ve vztazích se zákazníky:

1. Zákazník je loajální a přináší vysokou hodnotu - podnik se zaměřuje na prohlubování vztahu s ním, upevňování loajality a optimalizaci jeho hodnoty prostřednictvím cross-sellingu a up-sellingu.
2. Zákazník je loajální, ale nemá velkou hodnotu - podnik by měl stále obhospodařovat vztah s ním a držet si jeho loajalitu, protože zákazník stále může svou hodnotu zvýšit. Pokud ne, podnik se může o zákazníka přestat zajímat.
3. Zákazník má pro podnik vysokou hodnotu, ale není loajální - v tomto případě by se měl podnik intenzivně věnovat upevňování vztahu a zvyšováním loajality.
4. Zákazník nemá pro podnik hodnotu a není loajální - v takovém případě stojí za to přenechat zákazníka konkurenci.

V levém dolním rohu matice je název Námluvy nebo rozvod. Konkrétní varianta závisí na tom, zda podnik usiluje o nového zákazníka, který má zatím nízkou úroveň loajality a nízkou hodnotu, ale potenciálně se jeho úroveň loajality a hodnota zvýší, nebo naopak zda se jedná o stávajícího zákazníka, kterého chce podnik kvůli nízké hodnotě a úrovni loajality vytěsnit. Příkladem "Námluv", kdy je hodnota i loajalita nízká, může být snaha některých bank o akvizici klientů v době, kdy ještě studují na vysoké škole. Student nemá pro banku valnou hodnotu a většinou není ani příliš loajální. Přesto se některé banky snaží získat tyto potenciálně vysoce hodnotné klienty, většinou tím, že jim za výrazně nižší poplatky a při výhodnějších podmínkách poskytují standardní služby.

Na zákaznickou strategii navazují další části strategie CRM - strategie produktů, informačních kanálů, struktury. Teorie se více přiklání k postupnému vytváření jednotlivých strategií - nejprve začít zákaznickou strategií a následně postupně vytvářet strategií produktů, strategii komunikačních kanálů a strategii struktury. Jak ale vyplývá z předchozího textu, už v době, kdy podnik zvažuje o svých zákaznících, musí brát v potaz ostatní strategie. Jestliže se podnik v rámci zákaznické strategie rozhoduje o vytváření mikrosegmentů a následující masové kustomizaci, vyvolává to implikace ve strategii produktů, kanálů i struktury. Obdobných případů by se dalo najít více. Z tohoto důvodu bych doporučoval spíše inkrementální přístup k tvorbě jednotlivých částí strategie CRM. To znamená, že podnik by měl postupovat při tvorbě strategie CRM od zákaznické strategie směrem k ostatním, ale nejprve by měl vytvořit postupně koncept každé z nich, a následně tyto koncepty rozšiřovat. Takový postup zajistí snazší udržení konzistence jednotlivých částí strategie CRM.

V příštím díle se budeme zabývat strategií produktů a strategíí komunikačních kanálů.

Použitá literatura
Literatura je uvedena pro všech 5 dílů, někteří autoři nejsou citováni přímo, ale jejich práce byla využita.
[BLAS] Bläsi, M.: "In Search of e-Excellence" - Status Quo, Pitfalls and Success Factors for Electronic Commerce in Europe in e-Finance, příspěvek konfrence e-Finance, Praha 2001
[BROW] Brown, S., A.: Customer Relationship Mangement: a strategic imperative in the world of e-business, John Wiley & Sons Canada Limited, 2000
[CLAR] 3M, The Chairman Letter, 3M Annual Report 1998
[DOH1] Dohnal, J.: Úspěšné CRM znamená řízení procesů, lidských zdrojů a technologie, Systémová integrace č. 3/2000, Praha 2000
[DOH2] Dohnal, J.: CRM, proces, technologie, pracovní síly, Business World, 4/2001, s.6-7, ISSN 1210-9924 s.26-34
[GART] Gartner Group: CRM Perspective, www.techrepublic.com, 2000
[KOAR] Kotler, P., Armstrong, G.: Marketing, SPN, Bratislava 1992
[KOPR] Kopřiva, P.: Inovace řízení vztahu se zákazníky, Disertační práce, VŠE Praha, 2001
[PEPP] Peppers, D.: CRM in downturn economy, whitepaper společnosti A Peppers and Rogers Group
[VORI] Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace, Management Press, Praha 1999

www.komix.cz