facebook LinkedIN LinkedIN - follow
IT SYSTEMS 1-2/2005

Nemáte přeprojektováno?

Které aktivity má smysl řídit jako projekt a jaké atributy jej vymezují

Branislav Lacko


Umíte se správě rozhodnout, kterou akci ve firmě prohlásit projektem a kterou ne? Dovedete správně definovat pojem projekt? Rozeznáváte obecné vlastnosti projektu? Neděláte chybu hned na začátku, když prohlašujete projektem něco, co projektem být nemá, a naopak zapomínáte důležité akce projektem prohlásit?


Umíte se správě rozhodnout, kterou akci ve firmě prohlásit projektem a kterou ne? Dovedete správně definovat pojem projekt? Rozeznáváte obecné vlastnosti projektu? Neděláte chybu hned na začátku, když prohlašujete projektem něco, co projektem být nemá, a naopak zapomínáte důležité akce projektem prohlásit?

Definice projektu
V současné době se nejvíce používá definice projektu, jak je obsažena v normě ČSN/ISO 10 006 (Management jakosti v managementu projektu, viz odst. 3.1): jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. Jak vyplývá z definice ISO, projekt je proces, jenž je realizovaný proto, aby byla navozena změna z výchozího stavu do plánovaného cílového stavu.

Například při projektu inovace automatizovaného informačního systému ve firmě je výchozí stav definován stávající situací, kdy je používán dosavadní informační systém. Cílový stav je definován provozováním inovovaného informačního systému. Projekt musíme realizovat proto, že požadovaný cílový stav nelze získat bezprostředně. (Nemůžeme například dosáhnout cílového stavu ihned jednoduchým vyslovením věty: Budiž inovace!) Musíme realizovat celou řadu koordinovaných řízených činností, abychom v daném čase, s plánovanými náklady a přidělenými zdroji dosáhli cíle potřebné inovace automatizovaného informačního systému. Často dokonce musíme postupovat tak, že usilujeme postupně o dosažení dílčích cílů, které jsou označovány jako milníky (milestones) na cestě k dosažení konečného cíle.

Z definice vyplývá, že za úspěšný projekt považuje projektové řízení takový, který: · dosáhl stanoveného cíle, · v plánovaném čase, · s plánovanými náklady, · s přidělenými zdroji, · nevyvolal negativní dopady.




Je to velmi tvrdý požadavek současného projektového řízení zvláště proto, že zásady moderního projektové řízení vyžadují, aby při startu projektu byla určena jednoznačná, měřitelná kritéria, zda plánovaného cíle bylo dosaženo. Proto je před zahájením projektu potřeba věnovat velkou pozornost správnému návrhu tzv. trojimperativu projektu (podrobněji viz seriál článků Z. Staníčka v minulém ročníku IT Systems). Definice ISO nepřímo určuje atributy projektu, což jsou vlastnosti, které musí mít proces, který chceme realizovat projektovým řízením jako projekt:
1. jedinečnost cíle a podmínek,
2. vymezení cíle projektu,
3. řízení projektovým týmem,
4. komplexnost řešeného problému,
5. nadprůměrná rizikovost.

Moderní projektové řízení je dnes reprezentováno mezinárodní organizací IPMA - International Project Management Association (www.ipma.ch) - jejíž členem je i Česká republika prostřednictvím Společnosti pro projektové řízení (www.ipma.cz).


Stojí za to, zamyslet se nad významem a obsahem těchto atributů.
1. Jedinečnost projektu
Cíl (goal), o který projekt usiluje, musí být výjimečný svým obsahem i podmínkami, za jakých ho máme dosáhnout. Věci běžné, operativně každodenně zajišťované, neustále se opakující, se nezajišťují projektovým řízením. Ty zajišťujeme operativním řízením. Je tedy nesprávné hovořit o projektu účetnictví, projektu programování, projektu vzdělávání, projektu zvyšování jakosti, projektu prodeje apod. Tyto věci musíme dělat opakovaně v požadovaném množství a jakosti. Naopak můžeme hovořit o projektu zavedení nového způsobu účetnictví podle legislativy EU od určitého data, o projektu přípravy na certifikaci podle norem ISO 9000:2000 nebo o přechodu na nový způsob objektově orientovaného programování proti dosavadnímu strukturovanému způsobu apod. Tedy vždy, když se jedná o zásadní, často revoluční (skokovou) změnu. Drobné změny se dosahují operativními zásahy, nikoliv projekty. Cíl by měl mít vlastnosti uváděné jako SMARTI (specifikovaný, měřitelný, akceptovatelný, realistický, termínovaný, integrovaný). Jak vyplývá z řad průzkumů, většina projektů z oblasti ICT končí neúspěchem právě proto, že byl cíl nebyl správně specifikován, nebo nebyl určen vůbec, případně že se očekávaly nepřiměřené přínosy.

2. Vymezenost projektu
Projekt musí být vymezen v čase, v nákladech a zdrojích (ponejvíce v lidských zdrojích). Často se můžeme setkat i v současném tržním prostředí s projekty v některých firmách, které nemají přiděleny adresně plánované finanční prostředky a/nebo zdroje (např. pracovníky). Dokonce někdy není ani stanoven plánovaný termín ukončení projektu! Tím, že termíny, náklady a zdroje nejsou přiděleny, neprovádí se jejich plánování ani sledování. S napětím se očekává, jak to všechno dopadne, aby se konstatovalo nedodržení termínu, překročení nákladů a nedostatek potřebných pracovníků. Vymezenost projektu je však nutné často zabezpečit i jinak, např. územně (projekt se týká určitého regionu), organizačně (instalace počítače se týká konkrétní divize nebo oddělení) apod. Je potřeba stanovit přesně rozsah (scope) projektu (např. rozhodnout, zda patří do projektu i výměna síťových karet v jednotlivých kancelářích při inovaci firemní sítě, nebo si každý útvar tuto koupi bude financovat z provozních prostředků) a upřesnit podrobněji plánovaný obsah (contents) s ohledem na očekávané přínosy (benefits) projektu. V řadě projektů ICT není právě správně zastaven vztah mezi množstvím vynakládaných prostředků, plánovaným časem a disponibilními lidskými zdroji s ohledem na ambiciózní a velikášské cíle.

3. Kooperativnost projektu
Činnost, týkající se návrhu a implementace projektu je potřeba účelně a dobře koordinovat. Protože se změna týká mnoha dotčených stran (stakeholders) a řízení je velmi komplikované, často nikdo nemá všechny potřebné znalosti. Proto je projekt řízen projektovým týmem, v jehož čele stojí vedoucí projektu s přirozenou autoritou a vedoucími schopnostmi (leadrship). Tito a další pracovníci by měli být seznámeni se zásadami projektového řízen (certifikovaní projektoví manažeři) a měli by být účinně motivováni k úspěšnému dokončení projektu. Plán komunikace v rámci projektu by měl zajistit efektivní informovanost projektového týmu a všech zúčastněných o průběhu projektu (reporting), aby mohl být vyhodnocován stav projektu, porovnáván s plánovaným stavem a mohla být přijímána příslušná opatření k nápravě a dalšímu postupu. Moderní projektové řízení prosazuje širokou kooperativní bázi všech účastníků projektu a využití týmové práce (teamspirit), aby účinná spolupráce předešla zbytečným konfliktům a přispěla rozhodujícím dílem k úspěchu projektu. Projekt tedy není "one man show", a proto je s podivem, když řada firem je schopna pověřit jen jediného pracovníka, aby projekt řídil a zajišťoval, nebo dokonce nejmenovat nikoho, kdy by byl za vedení projektu zodpovědný.

4. Komplexnost projektu
Jedinečné, unikátní věci a cíle, které představují revoluční změny, se vyznačují obvykle svojí složitostí, vzájemnou provázaností s různými jinými procesy apod. Složitost informačních a komunikačních technologií stále existuje, přestože se jejich tvůrci snaží, aby se tato komplikovanost snižovala. Ještě stále současné špičkové technologie, jak informační, tak ostatní, vyžadují řešení mnoha složitých problémů vzájemně souvisejících. Na to je potřeba pamatovat a používat přiměřené prostředky k jejich řešení prostřednictvím metod projektového řízení: CPM, PERT, CC (pro detailní plánování činností projektu síťovými grafy), EVA, SSD, 100-W-0 (pro vyhodnocování stavu projektu), metoda logického rámce (pro správné nastartování projektu), FRAP, RPA, RIPRAN (pro analýzu rizik) a další. Všechny tyto metody by měly využívat počítačové podpory prostřednictvím takových produktů jako MS Project, Primavera Project Planner a dalších, které by měly být promyšleně navázány na firemní informační systémy a počítačové sítě.

5. Rizikovost projektu
Tato vlastnost vyplývá ze všech výše uvedených vlastností projektu. Současné turbulentní, globalizující se tržní prostředí přináší množství nečekaných změn, různých hrozeb a vlivů z okolí projektu, a je tak nutno položit si hned na začátku otázku: Co může ohrozit náš projekt? Jakmile se nám podaří najít odpovědi na tuto otázku, měli bychom se pokusit navrhnout účinné opatření, abychom ohrožení projektu snížili na přijatelnou mez. Řízení projektových rizik (project risk management) s využitím metod rizikového inženýrství představuje nástroj pro zvýšení úspěšnosti současných projektů. Proto by kapitola "analýza rizik" neměla chybět v žádném plánu projektu. Na co spoléhá celá řada firem, které takové kapitoly ve svých projektech nemají?!

Závěr
Z rozboru výše uvedených atributů projektu je zřejmé, že projektem by se měl stát takový firemní proces, který má všechny výše uvedené vlastnosti. Existují firemní procesy, které takové atributy mají, a ty je potřeba realizovat jako projekty, jinak hrozí velké nebezpečí, že pokud se budou realizovat běžným, operativním způsobem, nebude dosaženo cíle a celá akce skončí neúspěchem. Existuje naopak celá řada firemních procesů, které tyto atributy nemají. Ty je naopak zbytečné realizovat jako projekty, a pokud se tak děje, komplikuje to zbytečně pracovní režim firmy a mnoho finančních prostředků je vynakládáno zbytečně. Často pak je ve firmách "přeprojektováno" jejich firemní prostředí akcemi, které by projekty rozhodně být neměly a jen rozptylují pozornost vedoucích i řadových pracovníků. Pokud zjistíme, že určitý firemní proces splňuje všechny příslušné atributy a rozhodneme se ho realizovat jako projekt, měli bychom zajisti všechny potřebné dílčí podpůrné procesy projektu jakostně (norma ČSN/ISO 10 006 jich uvádí celkem deset). Jen tak můžeme vytvořit předpoklady, že projekt bude skutečně úspěšný a přinese očekávané přínosy.

Použité zdroje:
Pastor, O.: Jak připravit projekt. Slaboproudý obzor, 2003, roč. 60, č. 3., s. 15-16

Autor článku, doc. Ing. Branislav Lacko, CSc., je členem organizace IPMA.
Chcete získat časopis IT Systems s tímto a mnoha dalšími články z oblasti informačních systémů a řízení podnikové informatiky? Objednejte si předplatné nebo konkrétní vydání časopisu IT Systems z našeho archivu.


Inzerce

Konec papírování, digitalizujte a usnadněte si práci!

IT Systems 3/2024V aktuálním vydání IT Systems jsme se zaměřili na vývoj digitalizace ve světě peněz, tedy v oblasti finančnictví a pojišťovnictví. Dozvíte se například, proč je aktuální směrnice PSD2 v inovaci online bankovnictví krokem vedle a jak by její nedostatky měla napravit připravovaná PSD3. Hodně prostoru věnujeme také digitalizaci státní správy a veřejného sektoru, která nabírá obrátky.